高效團(tuán)隊(duì)的要素

1、高效團(tuán)隊(duì)的要素支持性的環(huán)境 當(dāng)管理層營(yíng)造了一種支持性的環(huán)境 時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作就很有可能產(chǎn)生。營(yíng)造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo) 成員作為集體考慮問(wèn)題，留下足夠多的時(shí)間供大家會(huì)談，以 及對(duì)成員取得成績(jī)的能力表示信心。這些支持性的做法幫助 組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步。因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更 深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng) 造這些條件的組織文化。才能與角色分明團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀颍诉@些要求以外，只有在所有成員都清楚 他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一 個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需 要，迅速行動(dòng)起來(lái)，而不需要有人下命令，換言

2、之，團(tuán)隊(duì)成 員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)完 成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。例如，一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒(méi)有在適當(dāng)?shù)?時(shí)間按要求去做，病人就會(huì)有生命危險(xiǎn)。通常情況下，也許 不會(huì)有生命危險(xiǎn)，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會(huì)由 于一個(gè)人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全 力以赴。超凡的目標(biāo)經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時(shí)，一個(gè)組織的政策，保 持記錄的需要和獎(jiǎng)勵(lì)體制會(huì)瓦解個(gè)人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì) 合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對(duì)低于銷售指標(biāo)的銷 售代表造成的影響的故事：正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)， 銷售代表需要在他們本人劃分的

3、區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如 東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)。這個(gè)地區(qū) 在過(guò)去多次在某些產(chǎn)品上一一比如機(jī)油，沒(méi)有完成銷售指 標(biāo)。有些銷售代表常常使用一種眾所周知的伎倆，如果他們 已經(jīng)完成了本月的銷售指標(biāo)，就會(huì)開始將交貨期拖延至下個(gè) 月。銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心 整個(gè)地區(qū)的銷售情況。每個(gè)月沒(méi)有完成某一產(chǎn)品計(jì)劃銷售量 的每一位銷售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷售代表做成了 一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚， 下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè)客戶再不會(huì)買油了，這就造成那 個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。上述例子中的主管者也許會(huì)考慮建立一個(gè)超凡目 標(biāo)，即一個(gè)綜合兩

4、人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方 都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中 員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。 例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上講：“我們是來(lái)幫助患者的，我們 是以此為宗旨來(lái)考慮目前的問(wèn)題的嗎 ?”當(dāng)人人都意識(shí)到有 一個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí)，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌 于無(wú)形了。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬 團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這 種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的，或者會(huì)采取認(rèn)可的形式給予。如果 成員們對(duì)報(bào)酬評(píng)價(jià)較高，目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)并非高不可攀，而 且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來(lái)評(píng)定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯 著。此外，組織也需要在鼓勵(lì)和表彰個(gè)人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵(lì) 他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭

5、盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性 （ 非 物質(zhì)的 ） 獎(jiǎng)勵(lì)包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理 者給以評(píng)價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。潛在的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過(guò)程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè) 的成功，他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相 同價(jià)值觀，共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)組織環(huán)境的各個(gè)方面 都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬 息之間它會(huì)分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地。例如， 太多的變故和人事變動(dòng)干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的 成長(zhǎng)。一些人難以負(fù)責(zé)地對(duì)待從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來(lái)。決策 的參與人員如此廣泛以致于耗費(fèi)了

6、大量時(shí)間。團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的實(shí) 驗(yàn)方法會(huì)被別的員工指責(zé)為不公平。另外，個(gè)人努力匯總起 來(lái)并不一定能得到整體績(jī)效改善的結(jié)果。例如，當(dāng)成員們認(rèn) 為他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)出群體惰性， 減少產(chǎn)出。這種情況的原因包括認(rèn)為勞動(dòng)分配不公平，認(rèn)為 同事們都在偷懶，或者是認(rèn)為能掩藏在人群之中，不會(huì)被發(fā) 現(xiàn)而受到批評(píng)。如果一個(gè)成員相信他人故意不全力以赴，這 樣他如果不這樣做，而去辛苦工作時(shí)，那自己真是再傻不過(guò) 了，這時(shí)，也會(huì)使得多人消極怠工。既然一個(gè)組織混亂的團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致很多問(wèn)題的發(fā)生，那么， 一位成功的經(jīng)理需要采用權(quán)變的框架以決定是否建立一個(gè) 團(tuán)隊(duì)，明智的做法是分析任務(wù)的特點(diǎn)、參與人員的資格和厚 望，以及

7、時(shí)間、成本的限制。在經(jīng)歷了多年的一對(duì)一式管理 后，許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的新課 題。疏離感設(shè)計(jì)拙劣的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)?工作制度通常并不是由實(shí)際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人 并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且，勞動(dòng)分工使得每個(gè) 員工只負(fù)責(zé)整個(gè)工作的一小部分，工作失去了它的社會(huì)重要 性，顯得毫無(wú)意義，工人們不再清楚他們?cè)谶@個(gè)構(gòu)造中的位 置，看不到自己努力的價(jià)值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后，一個(gè) 員工可能會(huì)產(chǎn)生疏離感，這是一種無(wú)奈，沒(méi)有意義，孤獨(dú)， 迷失了方向，失去了對(duì)工作，對(duì)組織，或者對(duì)企業(yè)熱情的感 覺。當(dāng)員工們做著無(wú)關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作，受挫于空洞呆板的 工作規(guī)則，

8、疏遠(yuǎn)了與別人的交流，被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的 機(jī)會(huì)，受控于他人的行動(dòng)觸發(fā)時(shí)，疏離感就不可避免地產(chǎn)生 了。團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)合作個(gè)體員工執(zhí)行操作化任務(wù)，但是他們中的大多數(shù)人工作 在一個(gè)常規(guī)的小組中，在小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調(diào) 一致，就象拼圖游戲中的各個(gè)組塊一樣。當(dāng)員工們工作相互 依賴時(shí)，他們作為任務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，并試圖營(yíng)造合作的氣 氛，稱為團(tuán)隊(duì)合作。一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合作小組，保持常 規(guī)接觸以協(xié)調(diào)行為。團(tuán)隊(duì)成員交往的頻率與團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期存在 使得任務(wù)團(tuán)隊(duì)明顯有別于一個(gè)臨時(shí)決策小組或一個(gè)矩陣組 織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如果一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員們明確他們的目標(biāo)是什么，并 認(rèn)真負(fù)責(zé)， 精神飽滿地投身到任務(wù)中

9、， 能夠相互幫忙， 那么， 成員們的所作所為就體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作。至少有四個(gè)因素對(duì)團(tuán) 隊(duì)合作的形成和發(fā)展起重要作用：支持性的環(huán)境，適應(yīng)角色 的要求的技能，超凡的目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)的回報(bào)。新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 歷程大多經(jīng)歷過(guò)一系列的發(fā)展階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)成員必須并肩作戰(zhàn)才會(huì)效率高；同樣，組成整個(gè)組 織的所有團(tuán)隊(duì)都需要配合。高層管理者需要團(tuán)結(jié)所有的團(tuán)隊(duì) 形成一個(gè)相互配合的組織。為此，經(jīng)理們常常對(duì)單個(gè)團(tuán)隊(duì)和 大規(guī)模的群體建設(shè)依賴甚重。團(tuán)隊(duì)建設(shè)鼓勵(lì)成員們檢查他們 是怎樣在一起工作的，查找不足之處，發(fā)展更為有效的協(xié)調(diào) 方法，其目的是為了建立更富效率的團(tuán)隊(duì)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)會(huì) 完成任務(wù)，學(xué)會(huì)如何解決問(wèn)題，共享愉悅和諧的人際關(guān)

10、系。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程團(tuán)隊(duì)建設(shè)的典型階段是：診斷問(wèn)題 T 搜索信 息T 信息反饋與討論 T解決問(wèn)題 T應(yīng)用于工作并 跟蹤。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程是一個(gè)高度參與的進(jìn)程，它由群體成 員提供數(shù)據(jù)并利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自檢，經(jīng)常由經(jīng)驗(yàn)豐富的推 進(jìn)者幫助成員診斷并尋找錯(cuò)誤。數(shù)據(jù)從單個(gè)成員處收集而 來(lái)，而后反饋給團(tuán)隊(duì)供分析之用。當(dāng)群體致力于開發(fā)行動(dòng)計(jì) 劃時(shí) （當(dāng)前他們解決問(wèn)題的任務(wù) ），群體也鼓勵(lì)成員對(duì)群體交 際過(guò)程給予同等的重視。 通過(guò)監(jiān)測(cè)， 檢查和調(diào)整自己的行動(dòng)， 群體學(xué)會(huì)了評(píng)價(jià)和改進(jìn)效率，通過(guò)連續(xù)不斷的過(guò)程形成一個(gè) 士氣高昂、團(tuán)結(jié)合作的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)獨(dú)特的形式包括名目繁多的野外訓(xùn)練 經(jīng)歷的一種，在這些課

11、程上，經(jīng)理們參加了為期一周的冒險(xiǎn) 活動(dòng)比如爬山、漂流和獨(dú)木舟穿越激流或者是戶外障礙課程 等。為了生存而經(jīng)受的生理挑戰(zhàn)是主要的，這些經(jīng)歷使他們 能夠在公司環(huán)境下精神保持不敗。有一些課程讓參加者走過(guò)水流湍急的河流上的電纜線， 攀登十三英尺高的墻壁，睡在狹窄的山巖上，跨過(guò)窄板和礫 石上的想象中的蛇窯。這里倡導(dǎo)了創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)，以及溝通 技巧。信任是根本認(rèn)識(shí)到了解決問(wèn)題技巧的主要性。團(tuán)隊(duì)成 員學(xué)會(huì)平衡彼此的長(zhǎng)處和短處，成員之間常會(huì)產(chǎn)生相互關(guān)懷 的 牢 固 紐 帶 。 一 系 列 的 群 體 從 小 （Fel-pro 公 司 ） 到 大 （Martin Marietta 和施樂(lè)公司 ）都引進(jìn)了野外體驗(yàn)試驗(yàn)

12、方法， 取得了滿意的效果。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)用技巧發(fā)展高效團(tuán)隊(duì)要應(yīng)用廣泛的技能，包括咨詢能力（ 診斷，提煉，策劃變革 ） ，交際能力 （ 建立信譽(yù)，提出建議和傾聽別 人的意見 ） ，研究能力 （ 計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)研究并評(píng)估結(jié)果 ）和表 現(xiàn)能力 （ 公開演講和匯報(bào)的準(zhǔn)備 ） 。另外，還有兩個(gè)特別突出 的技能，那就是過(guò)程咨詢和反饋，它們對(duì)于成功是至關(guān)重要 的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都需要這些技能。過(guò)程咨詢 與專家 （擁有復(fù)雜的技術(shù)信息 ） 和問(wèn)題解決 者（ 查明問(wèn)題并給予解決之道 ） 的角色相對(duì)應(yīng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要 另一種角色，那就是建設(shè)過(guò)程中的顧問(wèn)。過(guò)程咨詢 （process consultation） 旨在幫助

13、別人關(guān)注當(dāng)前所發(fā)生 的事情的一系列活動(dòng)。實(shí)質(zhì)上，過(guò)程顧問(wèn)為團(tuán)隊(duì)成員提供了 一面鏡子，幫助他們看清自己的行動(dòng)。過(guò)程顧問(wèn)的目的是明 確的：幫助團(tuán)隊(duì)成員知覺、理解當(dāng)前行為事件，并作出積極 的反應(yīng)。過(guò)程顧問(wèn)或推進(jìn)者們倡導(dǎo)員工檢查他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)的 意愿與真正角色的對(duì)比，以及團(tuán)隊(duì)討論問(wèn)題、解決問(wèn)題的方 式，權(quán)力和威信的運(yùn)用與濫用， 以及明顯與暗示的交流方式。過(guò)程顧問(wèn)利用一些關(guān)鍵的推進(jìn)行為提供幫助。他們 觀察團(tuán)隊(duì)會(huì)議，記錄交談方式和非語(yǔ)言行為，他們提出試探 性的問(wèn)題以幫助他人明確問(wèn)題之所在。他們抵制被團(tuán)隊(duì)的問(wèn) 題困擾，而是幫助員工脫離困境，或給予專家忠告。若有必 要，他們可以直接面對(duì)每個(gè)個(gè)體，要求他們檢查自己

14、的行為 和其后果或者尋找別的方法?？偠灾?，過(guò)程顧問(wèn)是在試圖 幫助別人學(xué)會(huì)自己幫助自己。換句話說(shuō)，其目的在于使團(tuán)隊(duì) 成員獨(dú)立于他人，使他們能更加有效地獨(dú)自思考和做事。反饋 團(tuán)隊(duì)成員需要反饋信息。這樣他們就擁有了有 用的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。反饋鼓勵(lì)他們了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人怎樣看 待自己，并進(jìn)行自我糾正。下面是一團(tuán)隊(duì)建設(shè)程序中一個(gè)反 饋練習(xí)的例子。參與者被分成兩個(gè)小組，分別代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)兩種不同 的觀點(diǎn)。兩個(gè)小組都被要求對(duì)下面的問(wèn)題給予解答： 最能描述本小組的特征是什么 ? 最能描述另一個(gè)小組的特征是什么 ? 另一個(gè)小組是怎樣形容我們的 ? 在兩個(gè)小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對(duì)方。他們就各

15、個(gè)小組對(duì)另一個(gè)小組的印象給 出了具體的反饋信息，同時(shí)也能揭示出一些主要的誤解。在 展示中不允許爭(zhēng)論，只允許提用于澄清對(duì)方言論的問(wèn)題。兩個(gè)小組再次分開，討論下面兩個(gè)問(wèn)題： 誤解是怎樣產(chǎn)生的 ? 為了糾正它我們要做些什么 ? 利用新的反饋，兩個(gè)小組集中在一起，制訂解決誤解的具體行動(dòng)方案。每一種情況下有關(guān)自己的反饋都是下一 步行動(dòng)的基礎(chǔ)。任何群體都可利用過(guò)程咨詢和反饋，以促進(jìn)自身的 發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質(zhì)量管理程序的基石。對(duì)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào) 將是許多群體進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)的結(jié)構(gòu)因素。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命周期當(dāng)一些人開始從事相互依賴的工作時(shí)，他們?cè)趯W(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì) 工作的過(guò)程中，需要經(jīng)歷幾個(gè)發(fā)展階段，這些階段并不是一

16、成不變的，但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、預(yù)測(cè) 到的貫穿團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程適用范圍很廣的模式。這些階段是團(tuán) 隊(duì)將要面對(duì)的一系列問(wèn)題的結(jié)果，例如 “誰(shuí)應(yīng)該參與 ?”我“能 信賴誰(shuí) ?”哪“項(xiàng)工作由誰(shuí)來(lái)做合適 ?”以及 “我們?cè)鯓咏鉀Q矛盾沖突”等問(wèn)題。此外，成員們還要了解應(yīng)遵循哪些規(guī)則，以及每個(gè)人應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)什么。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化歷程的典型階 段可以這樣描述：形成期 成員們共享個(gè)人信息，開始了解和接受他人，并 把注意力轉(zhuǎn)移到組織任務(wù)上去。組織內(nèi)洋溢著禮貌的氣氛， 相互之間的交往較為謹(jǐn)慎。沖突期成員們爭(zhēng)權(quán)奪利，為獲得對(duì)控制權(quán)的職位而勾心 斗角。對(duì)于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛爭(zhēng)論不休，外面的壓 力也滲透

17、到小組內(nèi)部，在各人維護(hù)自己的權(quán)益的同時(shí)，增加 了組織內(nèi)部的緊張氣氛。規(guī)范期 組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競(jìng)爭(zhēng)力量之間形成了一種試探性的平衡。規(guī)范的組織 得以產(chǎn)生并指導(dǎo)個(gè)人行為，協(xié)調(diào)感一天比一天明顯。產(chǎn)出期 組織成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能 角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成。結(jié)束期 即使是最成功的小組、委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，遲早 都要解散。它們的解體稱為終結(jié)使命，要求成員們脫離緊張 的社會(huì)關(guān)系，重新回到常設(shè)機(jī)構(gòu)中。臨時(shí)小組的特點(diǎn)是，靈 活組織隨著靈活組織的出現(xiàn)，終結(jié)階段變得更加頻繁了。向組織揭示這些可能的階段對(duì)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)者都大 有裨益，如果所有成員

18、都能意識(shí)到，他們就能更好地了解周 圍發(fā)生的事情，更好地解決相關(guān)問(wèn)題。當(dāng)然，組織總是各具 特色，因此，并不是所有的團(tuán)隊(duì)都明顯地經(jīng)歷了生命周期的 所有階段，一些團(tuán)隊(duì)可能在某一階段暫時(shí)陷于停滯，而其他 團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們時(shí)常會(huì)返回到前一階段，為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā) 展進(jìn)程，團(tuán)隊(duì)成員們需要了解有助于創(chuàng)建成功團(tuán)隊(duì)的一些因 素。自我管理的團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)也稱作依靠自我或者是自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。 它們是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權(quán)，反過(guò) 來(lái)，它們被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計(jì)劃、命令、監(jiān)督和控制行動(dòng)的授權(quán)與培訓(xùn)于一身，使這些團(tuán)隊(duì)與 許多其他類型的團(tuán)隊(duì)迥然有別。它們擁有廣泛的自主權(quán)和自 由，以及可以

19、象經(jīng)理般的行事能力。一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)是怎樣的呢 ?一般而言，團(tuán)隊(duì)成員學(xué) 習(xí)廣泛的相關(guān)技藝，這被稱作是多才多藝。這樣一來(lái)，成員 們就能靈活地從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到另一個(gè)地方，從一個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)到 另一個(gè)任務(wù)，他們供職何處取決于哪里最需要他們。他們共 同就工作進(jìn)程、資源需求和任務(wù)分配等進(jìn)行決策。隨著成員 們極富進(jìn)取精神地肩負(fù)起以前由經(jīng)理負(fù)擔(dān)的工作，花在團(tuán)隊(duì) 會(huì)議上的時(shí)間大大增多了。自我管理團(tuán)隊(duì)開始負(fù)責(zé)某些小 事，比如內(nèi)務(wù)工作和安全培訓(xùn)；隨后，他們開始管理自己的 考勤，安排加班和休假計(jì)劃，選擇并考核團(tuán)隊(duì)員工，培訓(xùn)同 事，參與同主要客戶直接打交道。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多，這些團(tuán) 隊(duì)可能甚至超越操作性的事項(xiàng)，開始改進(jìn)群體的

20、任務(wù)安排， 勾勒一套新的獎(jiǎng)勵(lì)體制，并為擴(kuò)張計(jì)劃提供建議等。應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)的群體有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 增進(jìn)了員工的靈活性。 工作分類減少，操作效率提高。 缺勤率、離職率降低。 高水平的群體忠誠(chéng)度和工作滿意度。 相反，這種方式的不利之處包括： 需要一段時(shí)間去建立 （經(jīng)常需要用幾年 ） 。 較高的培訓(xùn)投資。 由于工作循環(huán)導(dǎo)致的早期效率低。 一些員工無(wú)法適應(yīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。自我管理團(tuán)隊(duì)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作和成功的參與方法的組 織行為學(xué)知識(shí)在運(yùn)用中的一個(gè)有力的例子。結(jié)果是，它們可 能因?yàn)槿舾衫碛啥谌后w中得到更多的運(yùn)用。作為一個(gè)正式 的方法，它們不可能失去群體的支持；它們經(jīng)常直接包容了 百分之百的勞動(dòng)力；它們?cè)谠S多方

21、面擁有絕對(duì)的權(quán)威；而且 它們是長(zhǎng)期結(jié)構(gòu) （不只為某一事件特設(shè) ），然而， 公司發(fā)現(xiàn)需 要幾年時(shí)間才能使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮潛力。強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的文化 價(jià)值觀會(huì)從中作梗；勞動(dòng)合同保護(hù)的僵化的工作分工也會(huì)成 為障礙；并且經(jīng)理們將受到失去權(quán)力和工作的危脅。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的兩難境地團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會(huì)陷于各種困境，會(huì)面臨沒(méi)有任何明顯的簡(jiǎn) 單解決方法問(wèn)題，在下面這些情形下，你會(huì)怎樣做呢？團(tuán)隊(duì)成員考評(píng) 你是不怕冒犯人而對(duì)你的同事直言什么事 使你困擾，還是埋藏這種感覺，使群體損失？同事的幫助 幾位隊(duì)友路過(guò)，詢問(wèn)你是否需要幫助。你實(shí) 際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意，你會(huì)被認(rèn)為不 具合作性嗎？團(tuán)隊(duì)選擇 你的隊(duì)友要招募與他們類似

22、的新員工，這是出 于群體相融性的考慮，但是怎樣達(dá)到群體內(nèi)的多樣性呢？團(tuán)隊(duì)偏好 為了組建理想的團(tuán)隊(duì)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精 力。但是，你懷疑是否因過(guò)于注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)程，而忽視了關(guān)注 客戶。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬 團(tuán)隊(duì)報(bào)酬視完成本身的績(jī)效目標(biāo)而定，但是， 你懷疑這些報(bào)酬是否妨礙了團(tuán)隊(duì)以更大的組織角度看問(wèn)題。微觀激勵(lì)與宏觀激勵(lì)微觀激勵(lì)( micromotivation )是指工作中和企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)問(wèn)題。但是，企業(yè)員工在工作以外生活和娛樂(lè)，他們帶到工作中的許多態(tài)度受到他們的家庭、種族團(tuán)體和所處環(huán)境中其它因素的影響，并且這些態(tài)度也影響著他們的工作績(jī)效。 這種有關(guān)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)，可以用宏觀激勵(lì) (macromotivatio

23、n) 的概念表達(dá)。由于存在兩類環(huán)境(企業(yè)內(nèi)部和外部)影響著動(dòng)機(jī)，所以二者都需要加以改善才可以提高動(dòng)機(jī)水平。如果工作條件缺乏獎(jiǎng)勵(lì)性，那么無(wú)論外部環(huán)境如何具有支持性，動(dòng)機(jī)也只能是很弱的。但是，反過(guò)來(lái)也一樣。如果環(huán)境條件不支持更好的工作績(jī)效，那么即使工作條件是有利的，動(dòng)機(jī)也可能是很弱 的。所以，單獨(dú)通過(guò)管理不可能解決激勵(lì)問(wèn)題，必須獲得社 會(huì)的支持。組織行為系統(tǒng)要素1哲學(xué)( philosophy )。組織行為系統(tǒng)的基礎(chǔ)是建立在組 織的參與創(chuàng)建者和企業(yè)的現(xiàn)行管理者的基本信念和追求目 標(biāo)之上的。管理者所秉持的組織行為的哲學(xué)，由一套對(duì)事物 的規(guī)律、活動(dòng)的目的、人應(yīng)有的本性的整合的假設(shè)和信念構(gòu) 成。在管理者的

24、頭腦中，這些哲學(xué)觀有時(shí)是很明確的，有時(shí) 又是內(nèi)隱的。一個(gè)管理者的組織行為哲學(xué)的兩個(gè)來(lái)源是(1)事實(shí)前提 (fact premises) 。這是我們對(duì)世界的描述性看 法。它們來(lái)自于行為科學(xué)的研究和個(gè)人經(jīng)歷，是我們一生直 接或或間接學(xué)習(xí)所獲得的，對(duì)于指導(dǎo)我們的行為非常有用。( 2)價(jià)值前提 (value premises) 。這代表了我們對(duì)某些 目標(biāo)或行為的愿望性看法。價(jià)值前提是我們持有的變化性的 信念，是受我們控制的。我們可以選擇、修正、放棄或替換 自己的價(jià)值前提。很多組織都尋求鑒別并明確他們崇尚的價(jià) 值觀。2愿景 (vision) 。愿景代表了組織和組織成員未來(lái)成就的 具有挑戰(zhàn)性的遠(yuǎn)景描繪，一

25、個(gè)有可能的和充滿希望的未來(lái)藍(lán) 圖。領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造性地提出令人激動(dòng)的關(guān)于組織應(yīng)任何發(fā) 展的計(jì)劃和將要面臨的重大變化。一旦確立了這一遠(yuǎn)景理 想，便要以堅(jiān)持不懈而富有熱情的宣傳向各級(jí)員工“推銷” 這一理想，以便大家都認(rèn)同和支持這一理想。3使命 (mission) 。一個(gè)組織通常還要確立自己的使命，即 明確所從事的營(yíng)生，所要服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)定位，希望可能擁 有的顧客類型以及組織存在的意義。許多組織使命的陳述中 甚至還包括了企業(yè)相信自己所擁有的優(yōu)勢(shì)或長(zhǎng)處的簡(jiǎn)要說(shuō) 明。與理想相比，使命更具有描述性，更注重眼前。但它仍 然是很寬泛的，需要被轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)從而更具操作性和實(shí) 用性。4目標(biāo) (goal) 。目標(biāo)是

26、比較具體地闡述組織在未來(lái)一段時(shí) 間內(nèi)希望達(dá)到的成就。目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因?yàn)閱T 工也有自己的心理的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的需要，最高管理層的 目標(biāo)必須與員工的需要融合在一起。 而且，目標(biāo)存在于個(gè)體、 群體以及更大的組織層次，所以必須實(shí)質(zhì)性地整合，才能形 成融合的工作社會(huì)系統(tǒng)。組織哲學(xué)形成了價(jià)值前提，價(jià)值前提又幫助塑造遠(yuǎn)景理想。遠(yuǎn)景理想是使命的延伸，而組織目標(biāo)則提供了瞄準(zhǔn)靶子實(shí)現(xiàn) 使命的途徑?？偤驮谝黄?，哲學(xué)、價(jià)值觀、理想、使命和目 標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)逐級(jí)具體化的系統(tǒng)(組織哲學(xué)最泛化，組織目 標(biāo)最具體)。組織行為模型各個(gè)組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同，所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也 就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同

27、的組織行為模型 (models) 所致。這些模型構(gòu)成了每一個(gè)組織中主導(dǎo)管理層的 思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。四個(gè)組織行為模型 (理論范式 ): 獨(dú)裁模型、看護(hù)模型、支持 模型和社團(tuán)模型大致反映了過(guò)去 100 年甚至更長(zhǎng)時(shí)期中管理 實(shí)踐的歷史演變。雖然在某個(gè)特定的時(shí)期某一種模型傾向于 占主導(dǎo)地位，其它模型也同時(shí)被一些組織所采納。 正象組織之間有很大不同一樣，一個(gè)組織各部門、各分支中 的管理者也會(huì)有所不同。生產(chǎn)部門可能采納看護(hù)模型，而在 研發(fā)部門采用的是支持模型。當(dāng)然，各個(gè)管理者因其個(gè)人的 偏好或各自部門的條件不同，所從事的實(shí)踐可能會(huì)不同于組 織中的一般模型。沒(méi)有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一

28、 個(gè)組織中所發(fā)生的一切，不過(guò)認(rèn)同某一種模型有助于將一種 組織生存方式與其它的方式區(qū)別開來(lái)。 一個(gè)管理者對(duì)組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者 的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標(biāo)都會(huì)影響他們的組織行為模 型，并被其所影響。此外，環(huán)境條件有助于確定哪種模型最 為有效。組織對(duì)于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的， 而應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整。支持模型組 織 行 為 的 支 持 模 型 (supportive model) 起 源 于 Rensis Likert 所闡述的 “支持關(guān)系理論 ”。他的觀點(diǎn)與人力資 源觀點(diǎn)很類似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為基礎(chǔ)。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，管 理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸

29、成長(zhǎng)發(fā)展并完 成既符合組織利益同時(shí)又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假 定，員工并不是生來(lái)就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之 所以成為這樣，是因?yàn)榻M織沒(méi)能在工作中為他們提供充分的 支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機(jī)會(huì)，員工將愿意承擔(dān) 責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)，并不斷完善自我。因此，管 理的取向是在于對(duì)員工的工作績(jī)效予以支持，而不是象看護(hù) 模型那樣，簡(jiǎn)單地通過(guò)福利報(bào)酬來(lái)支持員工。由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工對(duì)組織 的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱組織時(shí)，會(huì)說(shuō)我們”而不是 他們”和以往的模型相比，他們得到更大的激勵(lì)，因 為他們的地位和尊重的需要都得到了更大的滿足。支持模型無(wú)論對(duì)管理

30、者和員工都行之有效，而且在美國(guó)得到 許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀 點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理 論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過(guò)，越來(lái)越多的公 司報(bào)告說(shuō)極大地得益于支持模型。支持模型往往在發(fā)達(dá)國(guó)家更為有效，因?yàn)樗髮?duì)員工的各 種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國(guó)家較少被直 接應(yīng)用，因?yàn)樵谀抢飭T工的現(xiàn)時(shí)需要和社會(huì)條件往往有很大 不同。隨著那些對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和安全的需要不斷得到滿足，以 及隨著員工逐漸了解其他國(guó)家的管理實(shí)踐，我們可以預(yù)見這 些國(guó)家的員工會(huì)要求更多地采納支持模型?？醋o(hù)模型隨著管理者開始研究員工，他們很快發(fā)現(xiàn)，雖然在獨(dú)裁式管 理下

31、員工嘴上從來(lái)不頂撞，但他們的確在思想上抵觸。員工 對(duì)老板的感受是充滿了不安、沮喪和憤恨。由于他們不能直 接發(fā)泄這些感受，便時(shí)常回家后把氣發(fā)泄到自己的家人或鄰 居身上；于是整個(gè)社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng) 該采取一些辦法提高員工的滿足感和安全感。如果能消除員 工的不安全感、挫折感和敵意，他們可能會(huì)感到更喜歡工作， 至少，他們的工作生活質(zhì)量會(huì)有所提高。上個(gè)世紀(jì)末本世紀(jì)初，很多公司啟動(dòng)福利計(jì)劃以為員工提供 安全感。雇主以及工會(huì)和政府開始關(guān)心工人的安全需要。他 們開始運(yùn)用組織行為學(xué)的看護(hù)模型 (custodial model) 。 一個(gè)成功的看護(hù)式管理依賴于經(jīng)濟(jì)資源。其結(jié)果是，管理的 取向是依

32、靠金錢支付薪酬和福利。由于員工的物質(zhì)需要已得 到合理的滿足，管理者將安全需要視為激勵(lì)因素。如果一個(gè) 組織沒(méi)有足夠的財(cái)力提供津貼和其他福利，它就不能選用看 護(hù)式的管理方法?？醋o(hù)模型導(dǎo)致員工對(duì)組織的依賴。員工依靠組織提供安全感 和福利?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說(shuō)，員工增加了一種組織依靠，從而 降低了對(duì)老板的依賴。比如說(shuō)，員工在某組織中根據(jù)工會(huì)合 同已經(jīng)有了十年的資歷， 而且享有相當(dāng)好的福利待遇， 那么， 即使別的地方的待遇似乎更好，他們也不會(huì)離職跳槽。 在看護(hù)模型下工作的員工在心理上變得專注于他們經(jīng)濟(jì)收 入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿足。但是， 滿足并不必然產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，它也許只是促成員工的

33、 被動(dòng)性的合作。這里所描述的看護(hù)模型是一種極端特例，以便說(shuō)明它如何強(qiáng) 調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、安全感和組織依賴。在實(shí)際操作中，這種模型 的采用也是有很大的程度上的不同，從極端突出到幾乎很少 采用。它的最大優(yōu)點(diǎn)是為員工帶來(lái)了安全感和工作滿足感， 但它也有根本的缺陷，即員工并沒(méi)有在任何情況下最大限度 地發(fā)揮自己的才能，也沒(méi)有被激勵(lì)去發(fā)展他們本應(yīng)獲得的更 大的才能。雖然員工心情愉快，但他們大多數(shù)人并沒(méi)有真正 感到自我實(shí)現(xiàn)或被激勵(lì)社團(tuán)模型社團(tuán)模型 (collegial model) 是對(duì)支持模型的一種有效擴(kuò) 展。社團(tuán)是指一群具有共同目標(biāo)的人。這一模型充分體現(xiàn)了 團(tuán)隊(duì)的概念，最初被廣泛應(yīng)用于研究實(shí)驗(yàn)室或類似的工作環(huán)

34、 境。近來(lái)，它也在其他各類組織中得到了廣泛的應(yīng)用。 在過(guò)去的傳統(tǒng)中，社會(huì)模型很少被用于生產(chǎn)線，因?yàn)槠鋰?yán)格 的工作環(huán)境使社團(tuán)模型很難得到發(fā)展。而對(duì)于沒(méi)有固定程序 的工作，在腦力勞動(dòng)環(huán)境，在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤?，?團(tuán)模型往往會(huì)更為有效。社團(tuán)模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣，員工會(huì)感到自己是被需要的，是有用的。他們覺得管理 者也是在不斷做出貢獻(xiàn)，于是更容易接受并且尊重管理者在 組織中的角色。 管理者不象是老板， 更象是連接員工的橋梁。 社團(tuán)模型的管理取向是團(tuán)隊(duì)工作。管理層相當(dāng)于教練組，致 力于建設(shè)一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)。員工則對(duì)這一環(huán)境回報(bào)以責(zé)任 感。例如，員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因?yàn)樗?/p>

35、們內(nèi)心感到有一 種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義 務(wù)去提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從而為自己的工作和企業(yè)贏得聲譽(yù)。 對(duì)員工采用社團(tuán)模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感， 員工約束自己在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中，員工自然 會(huì)有某種程度的成就感，有貢獻(xiàn)價(jià)值，有自我實(shí)現(xiàn)感，雖然 在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實(shí)現(xiàn) 感會(huì)導(dǎo)致一定程度的工作熱情。獨(dú)裁模型獨(dú)裁模型有其歷史根源，它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模 型。獨(dú)裁模型 (autocratic model) 的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng) 權(quán)者必然擁有權(quán)力發(fā)號(hào)施令，如果員工不服從命令就將受到 懲罰。在一個(gè)獨(dú)裁的環(huán)境里，管理的取向是正式的官方

36、的權(quán)威。這 種權(quán)威是由針對(duì)所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認(rèn)為 雇員的責(zé)任就是服從命令。它假定，員工必須被指導(dǎo)、被馴 服、被強(qiáng)迫去工作，而這些正是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的 管理觀導(dǎo)致工作中對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)管。再加上那個(gè)年代殘酷 而艱苦的體力勞動(dòng)，以及難以忍受的疾病、骯臟、危險(xiǎn)的工 作條件和嚴(yán)重短缺的資源，這種獨(dú)裁模型曾經(jīng)(現(xiàn)在依然) 遭到員工的極端厭惡。在獨(dú)裁情形下， 員工的取向是服從老板， 而不是尊重管理者。 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，其心理結(jié)果是依賴?yán)习?，老板的雇傭、解雇?權(quán)力是絕對(duì)的。老板支付最小限度的薪水，因?yàn)閱T工完成最 底限度的績(jī)效。他們之所以還愿意完成最低限度的績(jī)效，是 因?yàn)樗麄儽仨殲樽约汉图?/p>

37、庭滿足最低限度的生存需要。有些 員工達(dá)成較高的績(jī)效是出于內(nèi)在的成就動(dòng)機(jī)，是因?yàn)樗麄儌€(gè) 人喜歡自己的老板，或者出于其它什么原因；但絕大多數(shù)員 工都僅僅完成最低的績(jī)效。 獨(dú)裁模型對(duì)于完成工作是一種有效的方法。它并非一無(wú)是 處。剛才所描述的獨(dú)裁模型只是一種極端的情況。實(shí)際上， 這種模式的管理以所有不同程度的形式存在著，從極端獨(dú)裁 的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的，但仍只是平常 的成效而已。它的關(guān)鍵弱點(diǎn)在于它高昂的人力成本。在過(guò)去 沒(méi)有其他選擇時(shí)，獨(dú)裁模型是一種可接受的指導(dǎo)管理行為的 理論，而如今在某些情況下(如組織危機(jī))，它也依然是有 用的。但是，隨著對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)逐漸深入，再加上社會(huì) 價(jià)值

38、觀的普遍改變，出現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。溝通溝通 (communication) 指信息在人與人之間的傳遞。它是一 種通過(guò)傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接 觸的途徑。其目標(biāo)是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有 效的時(shí)候，它在兩人之間建立了一座橋梁，使他們能夠共享 情感和知識(shí)。通過(guò)運(yùn)用這座橋梁，雙方能安全地跨越因誤解 而往往使人隔絕的鴻溝。溝通總是涉及到至少兩個(gè)人傳播者和接收者。單獨(dú)的一 個(gè)人不可能進(jìn)行溝通。只有靠一個(gè)或更多的接受者才能完成 溝通。但這種對(duì)接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息 的管理者所忽視。他們往往以為，當(dāng)他們的信息發(fā)出去后， 他們就已經(jīng)溝通完了；而實(shí)際上

39、這只是溝通的開始。管理者 可能發(fā)出了成百條信息，但如果沒(méi)有被員工聽到、讀到或理 解，就談不上溝通。溝通是在于接收者理解了什么，而不在 于發(fā)信息者說(shuō)了什么。溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能 沒(méi)有溝通而存在。如果沒(méi)有溝通，員工就無(wú)法了解同事的工 作進(jìn)度，管理者就無(wú)法輸入信息，主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們就無(wú) 法發(fā)出指令。沒(méi)有溝通，工作協(xié)作就不可能，組織就會(huì)因此 而解體。之所以不可能有協(xié)作，還因?yàn)槿藗儫o(wú)法溝通自己的 需要和對(duì)他人的感受。所有溝通都會(huì)或多或少地影響到組 織。溝通有助于使所有基本的管理職能計(jì)劃、組織、領(lǐng) 導(dǎo)和控制從而使組織能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。如果溝通是有效的，它能促成更高的績(jī)

40、效和工作滿意感。人 們能更好地理解自己的工作并體驗(yàn)更多的參與感。開放式的 溝通往往好于受到限制的溝通。如果員工知道組織面臨的問(wèn) 題，并且明確管理層將怎樣處理問(wèn)題，他們通常都是會(huì)合作 的。金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的手段有許多理由可以說(shuō)明金錢對(duì)員工是很重要的。金錢的價(jià)值在 于它可以購(gòu)買商品和服務(wù)。這方面就是金錢作為經(jīng)濟(jì)資源分 配的交換媒介價(jià)值；但是，金錢也是交換的社會(huì)性媒介。對(duì) 于擁有它、儲(chǔ)存它、引人注目地花費(fèi)它或是大方地捐贈(zèng)它的 人來(lái)說(shuō)，它作為地位的象征是很重要的。在獲得金錢并花費(fèi) 它的時(shí)候，金錢具有地位價(jià)值。對(duì)于員工，它代表了雇主對(duì) 他的態(tài)度，也可以顯示員工相對(duì)于其他員工的地位。但是在使用金錢報(bào)酬時(shí)要

41、考慮外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬的問(wèn)題。 金錢基本上是一種外部報(bào)酬，而不是內(nèi)部報(bào)酬，所以可以用 于行為矯正計(jì)劃。但是，它也擁有外部報(bào)酬的所有缺陷。無(wú) 論管理層如何緊密地把工資與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，工資始終是來(lái) 自于工作以外的東西，并且只有在工作以外的生活中才有用 途。所以，與工作的內(nèi)部報(bào)酬相比，它難以立即發(fā)揮滿足的 效果。例如，順利完成工作所產(chǎn)生的個(gè)人滿足對(duì)于許多人來(lái) 說(shuō)是一個(gè)有力的激勵(lì)源。相反，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則無(wú)法為心理健康 的人提供所有需要的報(bào)酬。管理層的一個(gè)重要任務(wù)就是成功 整合外部報(bào)酬和內(nèi)部報(bào)酬。但是一些證據(jù)表明，外部報(bào)酬的 支付會(huì)減少已獲得的內(nèi)部滿足。另外，管理者很難在系統(tǒng)的 基礎(chǔ)上實(shí)施內(nèi)部報(bào)酬。這些情況

42、表明，需要使用權(quán)變方法對(duì) 待報(bào)酬，也就是要考慮員工需要、工作類型、組織環(huán)境以及 不同的報(bào)酬。像認(rèn)同和地位這類特殊的利益對(duì)員工有時(shí)特別 具有價(jià)值，這是因?yàn)樗麄兙哂懈嗟男睦砗蜕鐣?huì)意義。金錢報(bào)酬在激勵(lì)模型中的應(yīng)用（ 1 ）驅(qū)力。成就導(dǎo)向的員工在頭腦中保存著一個(gè)象征性的 計(jì)分牌，監(jiān)視著自己的全部工資并與他人進(jìn)行比較，這是對(duì) 他們成就的測(cè)量。金錢也與其它驅(qū)力有關(guān)，這是由于它可以 用來(lái)購(gòu)買高檔俱樂(lè)部的入會(huì)權(quán)（親和）和賦予我們影響他人 的能力（權(quán)力）。（2）需要。在 Herzberg 模型中，雖然工資至少有短期的激 勵(lì)價(jià)值，但是工資主要被視為保健因素。在其它以需要為基 礎(chǔ)的模型中，工資最容易被視為具有滿足

43、低級(jí)需要的能力 （例如 Maslow 的生理和安全需要，和 Alderfer 的生存需 要）。但是，它與其它層次也有著聯(lián)系，如尊重需要。（3）歸因。如果我們假設(shè)大多數(shù)員工希望得到比目前更多 的金錢時(shí)，工資也就與歸因模型有關(guān)了。在評(píng)價(jià)他們自己的 成功績(jī)效時(shí)，他們傾向于將它歸因?yàn)槟芰蚣寄?，這就是要 求獲得額外收入的正當(dāng)基礎(chǔ)。解釋失敗的結(jié)果時(shí)，他們會(huì)歸 因?yàn)槿蝿?wù)過(guò)于困難或運(yùn)氣不好。這兩個(gè)因素都超出了他們的 控制范圍，并且這種解釋可以使得雇主不作出扣發(fā)報(bào)酬的處 罰。（4）期望。期望理論認(rèn)為：效價(jià)x 期望 X 工具性 = 動(dòng)機(jī)。這表明，如果要將金錢作為強(qiáng)有力的激 勵(lì)源，員工必須要求得到更多金錢，必須相

44、信努力可以成功 地產(chǎn)生所希望的績(jī)效（期望），并且必須相信金錢報(bào)酬會(huì)緊 隨著更好的績(jī)效（工具性）。金錢的效價(jià)很難受到管理層的影響，它取決于員工的個(gè)人價(jià) 值觀、經(jīng)歷、需要以及宏觀激勵(lì)環(huán)境。如果員工有獨(dú)立的收 入，或者珍視其它價(jià)值觀并認(rèn)為收入只要可以維持生活就 行，那么工資的很小增長(zhǎng)只能有較小的效價(jià)。由于金錢滿足 低級(jí)需要比高級(jí)需要更直接，所以在富裕社會(huì)中，金錢的直 接價(jià)值趨向于降低。 但是，金錢對(duì)于人們還擁有著社會(huì)意義。 所以，即使它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值效價(jià)很低， 員工也會(huì)為社會(huì)價(jià)值 （作 為地位和尊重的度量）而追求金錢。這種雙重角色意味著大 多數(shù)員工會(huì)對(duì)金錢報(bào)酬作出反應(yīng)，即金錢對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有效 價(jià)。在工具

45、性方面，許多員工不確信額外的努力可以產(chǎn)生額外的 工資（績(jī)效報(bào)酬聯(lián)系）。他們發(fā)現(xiàn)一些員工只需付出最小 的績(jī)效，卻仍然獲得與高績(jī)效者幾乎相同的工資增長(zhǎng)。他們 通常相信升職更多是基于資歷或個(gè)人關(guān)系，而不是績(jī)效。因 為工具性可以在很大程度上改變績(jī)效改善與報(bào)酬之間的聯(lián) 系，所以管理層可以在工具性這個(gè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)更多建立信任和 采取正面行動(dòng)的機(jī)會(huì)。（5）行為矯正。如果員工的績(jī)效水平和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的水平都 是高的或者都是低的則是在行為矯正原理下應(yīng)用權(quán)變報(bào)酬 的兩個(gè)理想條件。在這兩種情況下，員工可以看到績(jī)效與報(bào) 酬之間有直接聯(lián)系（工具性很高）。而如果員工的績(jī)效水平 和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬水平一高一低的則是非意愿條件，這時(shí)高績(jī)效者

46、 無(wú)法獲得報(bào)酬，或者報(bào)酬給予了低績(jī)效者（工具性低）。如 果允許出現(xiàn)這些條件，則許多員工至少會(huì)不知如何執(zhí)行工 作，甚至可能很不滿意這個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)。（6）公平。雇主要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)以生產(chǎn)率的增長(zhǎng)為依據(jù)的可行 的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)時(shí)必須理解員工的觀點(diǎn)。員工會(huì)作出粗略的 成本報(bào)酬比較 （cost-reward comparison） ，確認(rèn)和比較 個(gè)人的成本和報(bào)酬，確定二者基本相等的點(diǎn)。員工考慮高績(jī) 效的所有成本，例如努力、時(shí)間、學(xué)習(xí)知識(shí)和新技能以及創(chuàng) 新和解決問(wèn)題所需的腦力勞動(dòng)；然后，他們將這些成本與所 有可能的報(bào)酬進(jìn)行比較，報(bào)酬包括經(jīng)濟(jì)的（例如工資、福利 和假期）和非經(jīng)濟(jì)的（例如地位、尊重和自主性）。 盈虧平衡

47、點(diǎn)是對(duì)于一定水平的期望績(jī)效，成本與報(bào)酬的相等 之處。員工績(jī)效傾向于接近平衡點(diǎn)，但是通常會(huì)略低于它。 這是由于兩個(gè)原因：第一，員工在典型情況下，不可能精確 確定平衡點(diǎn)；第二，員工通常會(huì)保持一個(gè)個(gè)人滿意的關(guān)系， 這時(shí)報(bào)酬在與成本的關(guān)系方面更令人滿意。在最高水平的期 望績(jī)效附近，員工的成本上升更加快，因?yàn)檫@需要額外的努 力和關(guān)注。另外，每位員工成本上升的情形和平衡點(diǎn)位置都 是不同的，表明了在成本和報(bào)酬上的個(gè)人價(jià)值觀和行動(dòng)中的 個(gè)體差異。目標(biāo)管理 為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存，組織需要員工能夠保持一貫 的高績(jī)效。許多企業(yè)采用了結(jié)果導(dǎo)向型計(jì)劃和控制系統(tǒng)的形 式。目標(biāo)管理（ management by ob

48、jectives, MBO ）是一個(gè) 為達(dá)到所希望績(jī)效的循環(huán)過(guò)程，它通常包括以下四個(gè)步驟：1. 目標(biāo)設(shè)定 在單位的整體目標(biāo)和資源督導(dǎo)下，經(jīng)理與員工共同確定員工未來(lái)合適的績(jī)效水平。這些目標(biāo)通常是為 下一年度制定的。2. 行動(dòng)計(jì)劃 員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些 目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他 們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。3. 階段復(fù)查 經(jīng)理和員工共同評(píng)估目標(biāo)完成情況，這種 復(fù)查是非正式的，有時(shí)是自發(fā)的。4. 年度考核 更正式的對(duì)員工完成年度目標(biāo)情況的評(píng) 估，并伴隨著新一輪的計(jì)劃。有些目標(biāo)管理系統(tǒng)還通過(guò)績(jī)效 考核將員工報(bào)酬與達(dá)到的績(jī)效水平聯(lián)系起來(lái)

49、?？?jī)效考核績(jī)效考核 (performance appraisal) 在報(bào)酬系統(tǒng)中扮演著 一個(gè)重要的角色。它是評(píng)價(jià)員工績(jī)效，與他們共享信息和尋 求改善績(jī)效途徑的過(guò)程?？己擞兄冢?1) 在動(dòng)態(tài)環(huán)境中分配資源；(2) 激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工；(3) 給予員工有關(guān)工作情況的反饋；(4) 維持團(tuán)體之間的公平關(guān)系；(5) 培訓(xùn)和發(fā)展員工。而且，考核還是對(duì)員工的貢獻(xiàn)表示感謝的正式機(jī)會(huì)。所以， 考核系統(tǒng)對(duì)于合適地管理和員工發(fā)展是必不可少的?，F(xiàn)代考核的特點(diǎn) 以前，考核方案傾向于強(qiáng)調(diào)員工的特質(zhì)、不足和能力，但是 現(xiàn)代考核強(qiáng)調(diào)目前績(jī)效和未來(lái)目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)在與主管共同設(shè) 立目標(biāo)時(shí)員工的參與以及對(duì)結(jié)果的了解。所以，現(xiàn)代考核的

50、特點(diǎn)如下：1. 績(jī)效導(dǎo)向 員工不能只是付出努力，努力必須可以達(dá) 成意愿的產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務(wù)) 。2. 關(guān)注目標(biāo) 如在目標(biāo)管理中指出的，員工需要清楚了 解他們應(yīng)該做什么以及完成任務(wù)的先后順序。3. 主管和的共同設(shè)定目標(biāo) 如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那 么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行 一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們 的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長(zhǎng)。4. 廣泛的反饋系統(tǒng) 如果員工知道他們?cè)诮M織看來(lái)表現(xiàn) 如何，他們就可以有效調(diào)整自己的績(jī)效?？己嗣嬲劥蠖鄶?shù)組織考核系統(tǒng)要求主管評(píng)價(jià)員工的產(chǎn)出、行為或個(gè)人 優(yōu)點(diǎn)的許多方面。許多考核系統(tǒng)還會(huì)考察歷史表現(xiàn)和個(gè)體的 成

51、長(zhǎng)及發(fā)展?jié)摿ΑＴu(píng)價(jià)這些信息的實(shí)際形式和程序有著很大 的區(qū)別。一些組織要求主管用一段話描述員工績(jī)效；另外一 些則建議主管綜合員工在重要事件 (正面和負(fù)面) 中的表現(xiàn)； 還有許多企業(yè)則使用各種圖表評(píng)分方法將員工劃分為A-B-C-D-E 或 1-2-3-4-5 各種等級(jí)。 無(wú)論采用何種系統(tǒng)，評(píng)價(jià)信息都是通過(guò)考核面談 (appraisal interview) 向員工傳遞的。在這個(gè)過(guò)程中， 主管向員工反饋過(guò)去的績(jī)效情況，討論各種問(wèn)題，并且征求 意見。然后，雙方共同設(shè)定下一階段的目標(biāo)，并且告知員工 未來(lái)的工資情況?？己嗣嬲勔蔡峁┝嗽S多激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)。 根據(jù)對(duì)考核過(guò)程和最有效考核的特征進(jìn)行的廣泛研究，如果

52、 考核者做到以下幾點(diǎn)，則考核面談很可能是成功的：1. 十分了解員工的工作；2. 事先設(shè)立了可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；3. 經(jīng)常收集有關(guān)績(jī)效的具體證據(jù)；4. 在組織中尋找和使用其他觀察者提供的信息；5. 將批評(píng)只局限在幾個(gè)主要的問(wèn)題上(這樣員工可以將他們 的改善努力集中起來(lái))；6. 給完成較好的任務(wù)提供支持、認(rèn)可和表?yè)P(yáng)；7. 積極聽取員工提供的信息和反應(yīng)；8. 共同承擔(dān)對(duì)后果的責(zé)任，在未來(lái)提供幫助；9. 允許參與討論。 在最新的績(jī)效考核面談方法中，最后一點(diǎn)被進(jìn)一步擴(kuò)展。一 些組織，包括私人和公共部門，在考核過(guò)程中引入了一個(gè)正 式的組成部分：自我考核 (self-appraisal) 。這個(gè)機(jī)會(huì)使得 員工

53、可以進(jìn)行內(nèi)省，并且對(duì)自己的成就、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)進(jìn)行個(gè) 人評(píng)價(jià)。然后，將員工對(duì)這些問(wèn)題的看法與主管對(duì)員工的評(píng) 價(jià)進(jìn)行比較。這種方法使得他們可以公開討論和解決觀點(diǎn)上 的差異。但是，在自我考核中也有問(wèn)題。一些表現(xiàn)不好的人往往會(huì)對(duì) 自己的困難輕描淡寫，并將問(wèn)題歸因于他們周圍的外部因 素。但是，這些局限性也會(huì)得到彌補(bǔ)，因?yàn)楫?dāng)要求員工確認(rèn) 自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)時(shí)，多數(shù)都是很誠(chéng)實(shí)的，并且他們也能夠 將自己的績(jī)效與先前期望進(jìn)行比較。另外，自我評(píng)價(jià)與接受 其他人評(píng)價(jià)相比，對(duì)自尊的威脅要低得多。所以，自我考核 為成長(zhǎng)和改變提供了更肥沃的土壤。360 度反饋方案 績(jī)效反饋很重要，但管理者不能持續(xù)地提供足夠的反饋。他 們也許

54、感覺太忙，或者可能認(rèn)為員工已經(jīng)了解了自己的績(jī)效 水平，或者由于認(rèn)為反饋會(huì)產(chǎn)生負(fù)面反應(yīng)，而不愿與員工共 享不好的信息。另外一個(gè)可能原因是沒(méi)有足夠有效的信息可 以 產(chǎn) 生 切 合 實(shí) 際 的 結(jié) 論 。 而 這 可 以 通 過(guò) 360 度 反 饋 （360-degree feedback）得以克服。360 度反饋正在迅速推廣，它是通過(guò)各種渠道（經(jīng)理、同事、 下屬、甚至可能是客戶）系統(tǒng)地收集有關(guān)員工技術(shù)、能力和 行為的信息的過(guò)程。通過(guò)考察這些不同的角度，可以發(fā)現(xiàn)在 一個(gè)或多個(gè)群體看來(lái)存在哪些問(wèn)題；可以比較不同時(shí)間階段 的結(jié)果，判斷員工是否出現(xiàn)改善；也可以與組織常模進(jìn)行比 較，從而可以判斷這員工比其他

55、人是好還是差。 360 度反饋 系統(tǒng)最有效的實(shí)施條件是個(gè)體的自我評(píng)價(jià)與收集的數(shù)據(jù)相 符合，因?yàn)楸痉椒ü膭?lì)直率地面對(duì)個(gè)體的改變的需要。這種 多方向評(píng)價(jià)方法的產(chǎn)物是豐富的反饋（包括正面的和負(fù)面 的），如果正確使用，可以協(xié)助改善績(jī)效。它有下列要求： 其他人合作提供真實(shí)的反饋；保證保密這些數(shù)據(jù)；以及熟練 的協(xié)調(diào)員幫助接受者理解這些復(fù)雜的信息和提出有效的行 動(dòng)改善計(jì)劃。但是， 360 度反饋方案是費(fèi)時(shí)費(fèi)錢的。經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)的目的和類型 有些類型的經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)(economic incentive system) 可以應(yīng)用到幾乎所有的 工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個(gè) 體、群體和組織績(jī)效

56、而根據(jù)這些方面中的一個(gè)或幾個(gè)制定員 工報(bào)酬。其它目標(biāo)還有更容易地招聘和保留優(yōu)秀員工，刺激 產(chǎn)生意愿的角色行為(例如創(chuàng)造力)，鼓勵(lì)發(fā)展有價(jià)值的技 能以及滿足員工的主要需要。這些刺激的標(biāo)準(zhǔn)可以包括員工 產(chǎn)出、公司利潤(rùn)、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶服務(wù)水平 或者勞動(dòng)成本占銷售額的比率?？?jī)效考核可以是個(gè)體的或集 體的，支付可以是即刻的或延期的，例如利潤(rùn)分享計(jì)劃。 經(jīng)濟(jì)刺激的類型包括：獎(jiǎng)金刺激，這是一種廣泛采用的個(gè)體 刺激方法； 利潤(rùn)分享和收益分享， 這是流行的群體刺激方法； 技能工資系統(tǒng)，它越來(lái)越得到廣泛地應(yīng)用，特別是在新興工 業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分，就可以形 成完整的工資方案 (

57、complete pay program) 。 雖然所討論的大多是長(zhǎng)期刺激方案，但臨時(shí)刺激在報(bào)酬中也 有作用。有時(shí)它們可以恰到好處地增加一定的動(dòng)機(jī)程度，獲 得所需要的績(jī)效提高。將工資和績(jī)效相聯(lián)系的刺激 把工資與績(jī)效聯(lián)系在一起的刺激形式有很多，但最流行的度 量方法是由產(chǎn)出量決定工資，例如銷售傭金和計(jì)件工資 (piece rate) 。這在績(jī)效和報(bào)酬之間建立了簡(jiǎn)單、直接的 聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高，得到的報(bào)酬也就越多。通常，工資 取決于數(shù)量質(zhì)量的聯(lián)合度量方法，例如，計(jì)件工資只針對(duì) 那些符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品 或服務(wù)。在另外一些情況下，刺激性獎(jiǎng)金只提供給達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員 工，沒(méi)

58、有達(dá)到的就不可以獲得獎(jiǎng)金。報(bào)酬的給予也可以以利 潤(rùn)為基礎(chǔ)，例如利潤(rùn)分享計(jì)劃。另一度量方法是依據(jù)成本效 率確定工資，例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個(gè)人能力 確定工資。不管使用何種刺激，它的目的都是把工人工資的 一部分與員工或組織績(jī)效的某種度量結(jié)合起來(lái)。優(yōu)點(diǎn)這種刺激的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是可以增強(qiáng)員工高績(jī)效可以得到 獎(jiǎng)勵(lì)的信念（工具性）。如果我們假設(shè)金錢對(duì)于員工是有效 價(jià)的，那么它就應(yīng)該可以提高動(dòng)機(jī)水平。從公平理論的觀點(diǎn) 來(lái)看，這種刺激是有益的。 做得越好的人得到的報(bào)酬就越多， 這種投入產(chǎn)出平衡在許多人的知覺中都是公平的。另外， 如果更高的工資是一種有價(jià)值的報(bào)酬，那么行為矯正的觀點(diǎn) 也是贊同刺激系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果（工資），這可 以強(qiáng)化行為。報(bào)酬通常是及時(shí)的和經(jīng)常的，這與行為矯正的 原理是相一致的。 從員工的觀點(diǎn)來(lái)看，另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于這種刺激是相對(duì)客觀 的。它們可以通過(guò)件數(shù)、金額或其它類似的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì) 算。與主管的主觀績(jī)效評(píng)價(jià)相比， 員工更易于接受客觀方法。 困難 這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺為不公 平，這種刺激的潛在公平性會(huì)被抵消。組織本身也會(huì)面臨許 多