第五章提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要策略

1、第五章 提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要策略1、利豐貿(mào)易在20世紀(jì)的主要并購(gòu)行為有哪些？這些并購(gòu)行為帶來了什么影響？第一階段第一階段1992年,利豐貿(mào)易制定公司上市后的第一個(gè)“三年計(jì)劃”戰(zhàn)略重心在于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)客戶和供應(yīng)商的全球覆蓋率。第一個(gè)“三年計(jì)劃”(19931995年)的主要目標(biāo)是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、香港最大的采購(gòu)貿(mào)易公司英之杰采購(gòu)。1994年,利豐貿(mào)易以61.25億港元的年銷售額超越了英之杰采購(gòu)英之杰采購(gòu)(51.2億港元)成為全港第一。而在采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)部分等方面,利豐貿(mào)易與英之杰采購(gòu)各有側(cè)重。1995年,利豐貿(mào)易并購(gòu)了英之杰集團(tuán)英之杰集團(tuán)旗下的英之杰采購(gòu)業(yè)務(wù)英之杰采購(gòu)業(yè)務(wù),并入利豐貿(mào)易后的英

2、之杰采購(gòu)更名為天祥洋行天祥洋行。同時(shí),利豐貿(mào)易制定了第二個(gè)“三年計(jì)劃”以“填補(bǔ)空間”為主要策略,并制定了“三年贏利翻一番”的目標(biāo)。經(jīng)過3年(19951998年)對(duì)天祥洋行在業(yè)務(wù)、管理、文化等方面的整合與融合,利豐貿(mào)易順利完成了第二個(gè)“三年計(jì)劃”。1999年,新一輪的“三年計(jì)劃”開始實(shí)施,利豐貿(mào)易繼續(xù)通過收購(gòu)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)模來強(qiáng)化主營(yíng)的出口采購(gòu)貿(mào)易業(yè)務(wù)。此次,利豐貿(mào)易將收購(gòu)目標(biāo)鎖定于另一個(gè)大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,太古集團(tuán)有限公司旗下的兩家貿(mào)易公司。該集團(tuán)旗下?lián)碛幸蕴刨Q(mào)易有限公司為代表的幾家大型貿(mào)易公司,其中太古貿(mào)易在1992年全港貿(mào)易公司排名中位列第三。當(dāng)時(shí),太古集團(tuán)正在部署鞏固其航空、地產(chǎn)等核心業(yè)務(wù),有

3、意將采購(gòu)貿(mào)易等非核心業(yè)務(wù)剝離。在利豐貿(mào)易提出收購(gòu)意向后,這宗收購(gòu)案便順利地開展了。同年年底,利豐貿(mào)易即與太古集團(tuán)達(dá)成收購(gòu)協(xié)議,以4.5億港元收購(gòu)太古集團(tuán)旗下的太古貿(mào)易和金巴莉太古貿(mào)易和金巴莉兩家公司。2000年,利豐貿(mào)易又“偶然”得到了一個(gè)機(jī)會(huì),收購(gòu)了被業(yè)界和媒體稱為利豐貿(mào)易利豐貿(mào)易“同一屋檐下的同一屋檐下的巨人巨人”的的Colby Group Holding LimitedColby Group Holding Limited。1975年成立的ColbyColby通過25年的發(fā)展,在香港已發(fā)展成為一家大型的貿(mào)易公司。Colby在市場(chǎng)分布上與利豐貿(mào)易相近,且在被收購(gòu)前Colby的規(guī)模保持50%

4、以上的年增長(zhǎng)速度,是利豐貿(mào)易一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2000年,Colby創(chuàng)始人有意退出貿(mào)易行業(yè),才給了利豐貿(mào)易這個(gè)“偶然”的收購(gòu)機(jī)會(huì)。1、利豐貿(mào)易在20世紀(jì)的主要并購(gòu)行為有哪些？這些并購(gòu)行為帶來了什么影響？第一階段影響：第一階段影響：1998年,利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)規(guī)模倍增,全球采購(gòu)辦事處由并購(gòu)之初的27家增加為45家、客戶基礎(chǔ)由美國(guó)擴(kuò)展至歐洲市場(chǎng),全年利潤(rùn)達(dá)4.55億港元,較1995年的2.25億港元,增長(zhǎng)了100%以上,實(shí)現(xiàn)了“三年贏利翻一番”的目標(biāo)。此時(shí),利豐貿(mào)易已成為香港規(guī)模最大、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)最完善、市場(chǎng)分布最全面的采購(gòu)貿(mào)易公司。本階段并購(gòu)案的對(duì)象,皆為利豐貿(mào)易的大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,他們皆主要從事各類商

5、品的采購(gòu)服務(wù),且在規(guī)模上與利豐貿(mào)易不相上下。通過這幾起收購(gòu),利豐貿(mào)易經(jīng)歷了從鞏固其全港第一大采購(gòu)貿(mào)易公司地位,拉大與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距、穩(wěn)居行業(yè)首位,到成為全球最大采購(gòu)貿(mào)易公司的發(fā)展過程,在7年間完成了數(shù)倍的擴(kuò)張。1、利豐貿(mào)易在20世紀(jì)的主要并購(gòu)行為有哪些？這些并購(gòu)行為帶來了什么影響？第二階段2002年,利豐貿(mào)易以2.5億港元收購(gòu)了一家專門為美國(guó)和加拿大大型超級(jí)市場(chǎng)提供成衣消費(fèi)品采購(gòu)服務(wù)的公司Janco Overseas Limited,通過此項(xiàng)收購(gòu),利豐貿(mào)易的非成衣消費(fèi)品業(yè)務(wù)比例由22%增至32%,產(chǎn)品更趨于多樣化。2003年,利豐貿(mào)易進(jìn)行了3起相對(duì)小規(guī)模的收購(gòu),其中一家是為墨西哥大型制造商

6、提供成衣采購(gòu)服務(wù)的公司International SourcingGroup.,通過此項(xiàng)收購(gòu),利豐貿(mào)易拓展了墨西哥乃至整個(gè)南美地區(qū)的業(yè)務(wù)。完成對(duì)Firstworld的業(yè)務(wù)整合后,2005年利豐貿(mào)易在中美及拉丁美洲出口額占總營(yíng)業(yè)額的比例由1%上升為2%。2004年,利豐貿(mào)易完成了3起,共計(jì)7億港元的小規(guī)模收購(gòu),既包括面向法國(guó)市場(chǎng)的成衣公司也有擁有美國(guó)客戶網(wǎng)的針織品公司，這些分別推動(dòng)了歐洲地區(qū)業(yè)務(wù)和特許權(quán)業(yè)務(wù)的拓展。2005年,利豐貿(mào)易又完成了5起收購(gòu)。其中包含總價(jià)約6億港元的4起小型收購(gòu),既涉及歐洲、北美地區(qū)的業(yè)務(wù),還包含對(duì)印尼等新采購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)的開拓。其中有德國(guó)煙花公司，提供優(yōu)質(zhì)且宣傳基地在歐

7、洲的PromOcean The Netherlands BV,面向沃爾瑪?shù)却笮土闶凵痰某梢鹿疽约耙圆少?gòu)印度尼西亞家居用品為主的非成品代理商。其中最重要的是這次收購(gòu)利豐貿(mào)易以1.24億美元收購(gòu)了一家擁有40多款以漫畫人物為主題特許品牌的美國(guó)成衣公司Briefly Stated Holdings, Inc.,利豐公司將Briefly的特許品牌整合后,利豐貿(mào)易擴(kuò)充了自身的特許品牌陣容,有效增強(qiáng)公司在特許業(yè)務(wù)上的經(jīng)營(yíng)能力。1、利豐貿(mào)易在20世紀(jì)的主要并購(gòu)行為有哪些？這些并購(gòu)行為帶來了什么影響？第二階段影響相比第一階段以強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)、收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主的并購(gòu),本階段的并購(gòu)在企業(yè)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上并不明顯。

8、2005年底,利豐貿(mào)易的全球采購(gòu)辦事處較2001年底僅新增了2處(也許是被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)合并到原有網(wǎng)絡(luò)之中所致)。但是通過這些小規(guī)模、多元化的收購(gòu),利豐貿(mào)易逐步完善其業(yè)務(wù)范圍和市場(chǎng)分布,在鞏固其全球最大采購(gòu)貿(mào)易公司地位的基礎(chǔ)上促使業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(zhǎng)。1、利豐貿(mào)易在20世紀(jì)的主要并購(gòu)行為有哪些？這些并購(gòu)行為帶來了什么影響？第三階段：2006年,利豐貿(mào)易進(jìn)行了4起收購(gòu),總價(jià)過22億港元。同年7月,利豐貿(mào)易以1.62億美元收購(gòu)了美國(guó)公司Rosetti Handbags and Accessories Ltd.的Rosetti手袋業(yè)務(wù)和Franco Sarto部門。在收購(gòu)該業(yè)務(wù)和部門之前,Rosett

9、i自行設(shè)計(jì)女裝手袋、錢包和相關(guān)配飾之后將生產(chǎn)工序外包給多個(gè)制造商,尤以中國(guó)華南地區(qū)的廠商居多。完成收購(gòu)后,利豐貿(mào)易運(yùn)用自有的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)完成Rosetti手袋生產(chǎn)的同時(shí),亦將Rosetti品牌產(chǎn)品并入利豐貿(mào)易的產(chǎn)品序列中。同時(shí),利豐貿(mào)易以3700萬美元,全資收購(gòu)了另一家美國(guó)公司Oxford Industries Inc.。與Rosetti相仿,在融入利豐貿(mào)易后,Oxford品牌產(chǎn)品的供應(yīng)鏈得以優(yōu)化,利豐貿(mào)易的產(chǎn)品序列得以擴(kuò)充。2006年年底,利豐貿(mào)易斥資6000萬歐元,收購(gòu)了歐洲最大的零售百貨集團(tuán)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。2007年,利豐貿(mào)易完成了6起收購(gòu),總價(jià)近60億港元。從規(guī)模上看,最大的收購(gòu)案是3月份以2

10、.48億美元,收購(gòu)國(guó)際知名的設(shè)計(jì)品牌公司Tommy Hilfiger的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。2007年另一起關(guān)鍵的收購(gòu)是,6月份以2億美元(其中800萬與績(jī)效掛鉤的待定收購(gòu)款),全資收購(gòu)了一家以香港為業(yè)務(wù)基地的,健康、美容與化妝品供應(yīng)鏈服務(wù)商C Group。2007年中期完成兩項(xiàng)大型貿(mào)易集團(tuán)的收購(gòu)，其中一項(xiàng)是對(duì)Peter Black Group集團(tuán)的收購(gòu)。2007年利豐集團(tuán)還完成了對(duì)著名成衣及管理集團(tuán)Regatta的收購(gòu)。為了使Regatta的品牌更加豐富，利豐為此收購(gòu)了擁有四個(gè)自有品牌的Liz Claiborne Inc和擁有兒童卡通任務(wù)使用權(quán)的特許使用權(quán)的自有品牌睡衣公司Ameican Marke

11、ting Enterprises Inc。1、利豐貿(mào)易在20世紀(jì)的主要并購(gòu)行為有哪些？這些并購(gòu)行為帶來了什么影響？第三階段影響 20022005年,歐洲市場(chǎng)占利豐貿(mào)易總體出口份額的19%左右。2006年美國(guó)兩家公司的收購(gòu)強(qiáng)化了利豐貿(mào)易的品牌陣容,有助其品牌戰(zhàn)略的開拓。隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩和美元的持續(xù)貶值,利豐貿(mào)易北美市場(chǎng)的盈利能力受到削弱,而這幾起收購(gòu)對(duì)利豐貿(mào)易拓展歐洲業(yè)務(wù)有很大幫助。收購(gòu)的零售百貨集團(tuán)規(guī)模龐大,是歐洲百貨業(yè)及郵購(gòu)業(yè)的領(lǐng)先者。其采購(gòu)業(yè)務(wù)除了為本集團(tuán)提供產(chǎn)品采購(gòu)?fù)?還有一些大型的獨(dú)立客戶,如文德克斯零售集團(tuán)(VendexKBB)荷蘭最大的非食品類百貨集團(tuán)之一。通過這起收購(gòu),利豐貿(mào)

12、易加強(qiáng)了其在歐洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)范圍,有助其均衡貿(mào)易業(yè)務(wù)在全球各地區(qū)的合理分布,并使集團(tuán)得以進(jìn)一步深入東歐及意大利的生產(chǎn)市場(chǎng)。通過此次收購(gòu),利豐貿(mào)易的歐洲業(yè)務(wù)顯著增長(zhǎng)。2007年,利豐貿(mào)易在歐洲市場(chǎng)的銷售額較2006年增長(zhǎng)了99%,利潤(rùn)上升77%,歐洲市場(chǎng)占利豐貿(mào)易總銷售的份額由19%上升至26%。而2007年的并購(gòu)不僅開拓了Tommy的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò),而且加強(qiáng)了利豐貿(mào)易在國(guó)際設(shè)計(jì)品牌市場(chǎng)上的能力。利豐貿(mào)易通過收購(gòu)CGroup涉足了一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,開始從事化妝品容器和包裝及相關(guān)禮品的生產(chǎn),使利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)組成更加豐富。2007年的多起并購(gòu)則使利豐的品牌類型更加多樣，有助于加速利豐集團(tuán)在美國(guó)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

13、2.利豐貿(mào)易通過并購(gòu)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，是否達(dá)到目的？其核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？利豐貿(mào)易通過并購(gòu)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，利用“雙線收購(gòu)戰(zhàn)略”成功達(dá)成了在歐洲以及美洲業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。為利豐集團(tuán)的壯大發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力和支持。其核心競(jìng)爭(zhēng)力是以供應(yīng)鏈方法提供優(yōu)質(zhì)策略。其主要表現(xiàn)在利用“雙線收購(gòu)戰(zhàn)略”。利豐集團(tuán)雙線收購(gòu)戰(zhàn)略主要是收購(gòu)比自己規(guī)模小的公司，以拓展新業(yè)務(wù)范圍，獲取技術(shù)，拓展現(xiàn)有能力。利豐集團(tuán)收購(gòu)合并的四項(xiàng)收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)主要是可以拓展市場(chǎng)地域或者客戶網(wǎng)絡(luò)，可以拓展產(chǎn)品種類，可以拓展采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，可以優(yōu)化效率，提升盈利水平。在雙線采購(gòu)策略中，利豐集團(tuán)著重于營(yíng)運(yùn)協(xié)作和留住人才。在營(yíng)運(yùn)協(xié)作中利豐集團(tuán)拓展了在歐洲和美國(guó)

14、的業(yè)務(wù)，進(jìn)一步深化對(duì)歐洲市場(chǎng)的進(jìn)入。（例如并購(gòu)業(yè)務(wù)后利豐集團(tuán)的業(yè)務(wù)從英國(guó)向德國(guó)進(jìn)一步拓展，東歐營(yíng)業(yè)基礎(chǔ)的擴(kuò)大）同時(shí)并購(gòu)過程中帶來的新技術(shù)，有助于發(fā)展其他業(yè)務(wù)。同時(shí)有助于利豐貿(mào)易從核心的貿(mào)易業(yè)務(wù)到加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)出發(fā)。同時(shí)由于規(guī)模效益的影響，利豐集團(tuán)的在雙線后并購(gòu)策略的成功實(shí)施后客戶類別范圍得以擴(kuò)大。在留住人才方面利豐貿(mào)易成功的將并購(gòu)后企業(yè)的優(yōu)秀人才得以融合。在利豐集團(tuán)員工薪酬與部門盈利表現(xiàn)掛鉤的機(jī)制激勵(lì)下，富有經(jīng)驗(yàn)的公司管理人員往往會(huì)在公司合并之后留下來，令利豐集團(tuán)有更大的空間去拓展業(yè)務(wù)。3.利豐貿(mào)易歐美市場(chǎng)份額的差距原因在哪？如何提升？歐美本土化有什么障礙？利豐貿(mào)易歐美市場(chǎng)份額的差距原因：利豐的

15、盈利模式中采購(gòu)和銷售、以及并購(gòu)帶來的次級(jí)利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)是利豐此前快速發(fā)展的有效經(jīng)營(yíng)模式，但是現(xiàn)在這些利好隨著經(jīng)濟(jì)形式的變化已經(jīng)成為限制條件，一方面，歐美經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模增速緩慢限制了銷售利潤(rùn)的增長(zhǎng)；另一方面，并購(gòu)成本增加，其帶來的利潤(rùn)貢獻(xiàn)力度下降。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)較多，企業(yè)難以把握并購(gòu)成本以及規(guī)?？刂疲赡軙?huì)造成管理費(fèi)用大幅上升，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展困境。如何提升：利豐的優(yōu)勢(shì)在于為廠商提供全球供應(yīng)鏈管理，其全球范圍內(nèi)的采購(gòu)以及有效控制產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)其他企業(yè)難以企及。利豐的業(yè)務(wù)涵蓋了全供應(yīng)鏈，生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、物流分包這些常規(guī)的項(xiàng)目，還包括品牌授權(quán)、市場(chǎng)推廣、銷售代理等向零售環(huán)節(jié)延伸的

16、價(jià)值鏈的高端部分。隨著更多零售商可能想跳過中間商，與制造商構(gòu)建直接關(guān)系，人們對(duì)該公司商業(yè)模式的可持續(xù)性存在懷疑。越來越多的歐美買家為降低成本繞過利豐，在電子平臺(tái)尋找供貨商，令利豐采購(gòu)業(yè)務(wù)難以為繼。因此現(xiàn)在利豐貿(mào)易想要提升市場(chǎng)份額應(yīng)該向電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展。歐美本土化障礙：雖然公司不斷收購(gòu)兼并其它非美國(guó)地區(qū)的企業(yè)，美國(guó)業(yè)務(wù)的占比下降，來自非美業(yè)務(wù)的銷售比重將上升，但短期內(nèi)美國(guó)及歐洲還是公司的主要市場(chǎng)?？紤]到美國(guó)及歐洲經(jīng)濟(jì)減速，公司新的并購(gòu)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率無法在短期內(nèi)大幅提升。同時(shí)歐美經(jīng)濟(jì)急劇衰退，拖累香港進(jìn)出口貿(mào)易，利豐采取歐美本土化只會(huì)導(dǎo)致兩面受挫利豐集團(tuán)并購(gòu)業(yè)務(wù)總結(jié)產(chǎn)品專一化產(chǎn)品多元化市場(chǎng)深度市場(chǎng)

17、廣度消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1995年年英之杰采購(gòu)業(yè)務(wù)英之杰采購(gòu)業(yè)務(wù)的并購(gòu)（天祥洋行）的并購(gòu)（天祥洋行）19991999年年, ,太古集團(tuán)太古貿(mào)易和金巴莉太古集團(tuán)太古貿(mào)易和金巴莉的收購(gòu)的收購(gòu)20002000年年, ,利豐貿(mào)易收購(gòu)了被業(yè)界和媒體稱為利豐貿(mào)易利豐貿(mào)易收購(gòu)了被業(yè)界和媒體稱為利豐貿(mào)易“同一屋同一屋檐下的巨人檐下的巨人”的的Colby Group Holding LimitedColby Group Holding Limited。2006年年年底年底,收購(gòu)了歐洲最大的零售百貨集團(tuán)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。收購(gòu)了歐洲最大的零售百貨集團(tuán)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。2007年收購(gòu)國(guó)際知名的設(shè)計(jì)品牌公司年收購(gòu)國(guó)際知名的設(shè)計(jì)

18、品牌公司Tommy Hilfiger的全球的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。采購(gòu)業(yè)務(wù)。（同業(yè)并購(gòu)）（同業(yè)并購(gòu)）品牌中心品牌中心2005年擁有年擁有主題特許品牌的美國(guó)成衣公司主題特許品牌的美國(guó)成衣公司Briefly Stated Holdings的并購(gòu)的并購(gòu)2006年年美國(guó)公司美國(guó)公司Oxford Industries Inc的收購(gòu)的收購(gòu)2007年收購(gòu)了擁有四個(gè)自有品牌的年收購(gòu)了擁有四個(gè)自有品牌的Liz Claiborne Inc和擁有和擁有兒童卡通任務(wù)使用權(quán)的特許使用權(quán)的自有品牌睡衣公司兒童卡通任務(wù)使用權(quán)的特許使用權(quán)的自有品牌睡衣公司Ameican Marketing Enterprises Inc。（產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)，縱向并購(gòu)）（產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)，縱向并購(gòu)）跨國(guó)并購(gòu)跨國(guó)并購(gòu)2002年，年，專門為美國(guó)和加拿大大型超級(jí)市場(chǎng)提供成專門為美國(guó)和加拿大大型超級(jí)市場(chǎng)提供成衣衣消費(fèi)品消費(fèi)品采購(gòu)服務(wù)的公司采購(gòu)服務(wù)的公司Janco Overseas Limited的并購(gòu)的并購(gòu)2003年，年，為墨西哥大型為墨西哥大型制造制造商提供成衣采購(gòu)服務(wù)的公司商提供成衣采購(gòu)服務(wù)的公司International SourcingGroup的并購(gòu)。的并購(gòu)。2005年，德國(guó)煙花公司，提供優(yōu)質(zhì)且宣傳基地在歐洲的年，德國(guó)煙花公司，提供優(yōu)質(zhì)且宣傳基地在歐洲的PromOcean The Netherlands BV,面向沃爾瑪?shù)却笮土闶凵堂嫦蛭?/p>