哈藥集團(tuán)的營銷策略(doc11).doc

1、哈藥集團(tuán)的營銷策略一、關(guān)于哈藥集團(tuán)（一）、公司簡介哈藥集團(tuán)是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè) , 全國最大的中西合璧，工商一體化 綜合性醫(yī)藥企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)擁有一個控股上市公司、 12 個全資子公司，職工總數(shù)為 2.01 萬 人，共生產(chǎn)西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等 6 大系列、 20 多種劑 型、 1,000 多個品種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產(chǎn)銷量均居 全國第 1 位，青霉素鈉原粉及粉針產(chǎn)銷量居全國第二位。集團(tuán)控股的哈藥集團(tuán)股份有限公 司是黑龍江省和全國醫(yī)藥行業(yè)首家股票上市公司，并于 1996 年被國家批準(zhǔn)為第四批境外上 市預(yù)選企業(yè)。集團(tuán) 1996

2、年被定為全國 512 家重點聯(lián)系的企業(yè)之一， 1997 年被國家正式列 為 120 戶大型企業(yè)集團(tuán)試點單位， 2000 年被黑龍江省認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)龍頭。集團(tuán)組建以來，遵循改革發(fā)展的思路，堅持“三改一加強(qiáng)”的方針，積極推進(jìn)現(xiàn)代企 業(yè)制度的建立，努力完善集團(tuán)化和股份制改造，在醫(yī)藥市場形勢極為嚴(yán)峻的條件下實現(xiàn)了 滾動式發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，集團(tuán)在“精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)，收攏五指，形成拳頭， 調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)”總的改革方針指引下，從技術(shù)改造入手，致力于技術(shù)裝備 水平、產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)與市場需求相對接，提高企業(yè)整體實力。為此，集團(tuán)堅持 高起點和合理布局的原則，對企業(yè)實施了大規(guī)模的技術(shù)

3、改造。自“七五”末期以來，按國 際標(biāo)準(zhǔn)，實施“六大基地”的改造和建設(shè)，并重點推進(jìn)哈藥集團(tuán)制藥總廠、制藥三廠、中 藥二廠和技術(shù)中心改造的步伐，使主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)條件和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，達(dá)到或接近國際先進(jìn)水平。通過引進(jìn)和開發(fā)，集團(tuán)掌握了抗生素三大母核 (6 APA 7 ACA 7 ADCA 及其下游衍生產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，并具備了年產(chǎn)西藥粉針 21 億支、中藥粉針 6,000 萬支、水針1.4 億支、片劑 110 億片、膠囊 15 億粒的生產(chǎn)能力，在國內(nèi)同行業(yè)中具有明顯的規(guī)模優(yōu)勢 和技術(shù)優(yōu)勢。為適應(yīng)市場需求，放大經(jīng)營能力，我集團(tuán)在國內(nèi)形成了獨具特色的經(jīng)營優(yōu) 勢。集團(tuán)明確提出要使“經(jīng)營能力大于生產(chǎn)能力”的思想

4、。首先是建立強(qiáng)大的市場營銷隊 伍，目前集團(tuán)各企業(yè)營銷人員已占員工總數(shù)的 10以上，營銷人員中具有大專以上學(xué)歷的科技人員比例達(dá)到總數(shù)的 50以上，全面推進(jìn)了高智商和科技營銷。目前已在全國 29 個省、市布點 100 余個，形成覆蓋廣、功能強(qiáng)的營銷網(wǎng)絡(luò)。1999 年工業(yè)總產(chǎn)值完成 43.6 億元、主營業(yè)務(wù)利潤 16.7 億元，凈利潤 1.46 億，同 比分別增長48.8 % 、47、 41。2000 年哈藥集團(tuán)實現(xiàn)產(chǎn)值 65 億元、利稅 32 億元, 凈利潤 2.28 億，同比分別增長49.1 % 、91.6 、 56.2 。追求卓越，不斷創(chuàng)新，昂首邁向充滿希望的新世紀(jì)。（二）、組織結(jié)構(gòu)紀(jì)委、監(jiān)察

5、委組織部宣傳部辦公室規(guī)劃發(fā)展部立口資本運營證券市場開發(fā)部科技開發(fā)部企業(yè)管理部人事教育部勞動安全部國外業(yè)務(wù)部審計部室多種經(jīng)營辦公部財務(wù)管理哈藥集團(tuán)股份有限公全資子公司 共聯(lián)公司 松散型企業(yè)（三）、經(jīng)營狀況哈藥集團(tuán) 2000 年實現(xiàn)銷售收入 64 億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。從公司的經(jīng)營狀況 看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司 的營銷能力和市場策略的成功。分析公司的經(jīng)營特點，在未來 2 3 年內(nèi)能保持較好的業(yè)績增長。公司占主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤 10%以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及公司其他單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)

6、品，雖然市場容量大，但 產(chǎn)品技術(shù)要求不高，生產(chǎn)廠家眾多，市場競爭激烈。公司能在補鈣、補血產(chǎn)品市場脫潁而 出，是因為公司根據(jù)非處方藥和保健品市場的特點，采用了密集廣告的營銷策略，在市場上 樹立了哈藥集團(tuán)幾個大產(chǎn)品的品牌。而且從公司的財務(wù)報表看，公司在銷售大幅上升的同 時，回款控制也做得比較好，公司 2000 年的主營收入同比增長44%，而應(yīng)收賬款同比增長21%，其他應(yīng)收賬款還略有下降。說明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。雖然公司的營銷策略和市場開拓都很優(yōu)秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公 司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，而國家出臺的關(guān)于廣告費用不超過 營業(yè)收入 2 %的部分才能

7、抵扣應(yīng)納稅款的規(guī)定， 對哈藥集團(tuán)的利潤將產(chǎn)生較大影響，并將改變公司的營銷策略。另外公司的產(chǎn)品基本都是大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短， 因此公司需要不斷有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集資金項目，還是一般性的產(chǎn)品， 在強(qiáng)大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依賴，使公司的長 期發(fā)展存在較大的不確定性。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降， 在長期市場競爭中處于不利地位。（四）、報表（經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況）單位：萬元指標(biāo)項目 2000 年 1999 年 增長比例 （%）總資產(chǎn) 444 , 940.00 441,468.14 0.79主營業(yè)務(wù)收入 644

8、 , 445.84 448 , 697.40 43.63主營業(yè)務(wù)利潤 321,218.19 167,457.82 91.82凈利潤 22,806.34 14,557.51 56.66長期負(fù)債 22,062.30 3,274.96 -32.73股東權(quán)益 161,416.17 143,996.20 12.10營業(yè)費用 （主要為廣告 ） 138,889.00 28,875.05 381.1每股收益（元）攤薄 0.51 r 0.31 64.62加權(quán) 0.51 0.32 59.38每股凈資產(chǎn)（兀） 3.58 3.19 12.22哈藥的營銷策略一）、我國醫(yī)藥行業(yè)的市場狀況分析我國醫(yī)藥市場的競爭已經(jīng)由原來的

9、單一企業(yè)及單一產(chǎn)品的竟?fàn)?，向區(qū)域化、集團(tuán)化的企 業(yè)綜合實力方面的競爭演變，各地紛紛組建了工商一體化的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，如哈藥集 團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)、全興股份等。同時藥品市場的價格波動較大，隨著入關(guān)的臨近， 國外制藥企業(yè)進(jìn)駐國內(nèi)，對國內(nèi)制藥企業(yè)帶來較大沖擊，使國內(nèi)醫(yī)藥市場的國際化競爭日趨 激烈。1競爭局面白日化 目前醫(yī)藥市場從整體情況看，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是流通領(lǐng)域，其競爭局面都日趨激烈并 呈白熱化狀態(tài)。另外，藥品流通領(lǐng)域的混亂也在一定程度上刺激了藥品價格的浮腫。因此， 國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費者之間的供求矛盾。 2000 年國 家先后三次下調(diào)藥品零售價格，并對非

10、國管藥品從 2001 年起進(jìn)行市場定價的原則。此次藥品降價的幅度平均在 10% 以上，藥品零售價格的調(diào)整，必然導(dǎo)致經(jīng)銷商在利益驅(qū)動下盡可能把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給制造商，因此給醫(yī)藥企業(yè)帶來了巨大的沖擊，醫(yī)藥企業(yè)必須采取措 施以應(yīng)對挑戰(zhàn)，努力做好兩方面的準(zhǔn)備工作：一是全面加強(qiáng)成本核算和物資采購比價管理， 盡量降低生產(chǎn)成本；二是繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，力爭以規(guī)模經(jīng)營把降價對生產(chǎn)經(jīng)營造成的風(fēng)險 化解到最小范圍。而為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場份額，各醫(yī)藥企業(yè)都普遍采用了密集廣告 的營銷策略，用最短的時間在市場上迅速增加產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的 5%提高到 15% 以上，少數(shù)地區(qū)已上升到 20

11、%至 30% 預(yù)計這種勢頭隨著醫(yī)療制度的改革和非處方藥制度的實行還將會進(jìn)一步擴(kuò)大。 OTC 市場是品牌消費，人們在脫離了醫(yī)生的直接指導(dǎo)，尋找 OTC 藥品時，想要的是能給健康以承諾的產(chǎn)品。對消費者來說，與知名度高的企業(yè)做買賣時，不必去做咨詢調(diào)查，買名牌，大可放 心使用。利用品牌來占領(lǐng) OTC 市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。因此今年的央視廣告招標(biāo)，醫(yī)療保健品企業(yè)就出盡風(fēng)頭，其中最引人注目的就是“哈藥現(xiàn)象”，本文將在以后的章節(jié)中 作重點介紹。2. WTO 勺挑戰(zhàn)中國制藥業(yè)普遍面臨著來自世界范圍內(nèi)的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上 海藥業(yè)等企業(yè)的產(chǎn)品大部分是西藥產(chǎn)品，而其中 99% 的西藥產(chǎn)

12、品都是仿制藥，也就是說，一旦加入 WTO 則要向外國擁有藥品專利權(quán)的廠商交納許可費，數(shù)目不菲。一般藥品的專利保護(hù)期是 10 年，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通行的做法是選擇一些即將超過專利保護(hù)期、又有市場前景的西藥，加大研發(fā)力度 （ 屬于三、四類新藥開發(fā) ） ，一旦超過保護(hù)期，搶在第一時間內(nèi)，向有關(guān)部門申請專利保護(hù)，這樣，即可擁有世界范圍內(nèi)的藥品知識產(chǎn)權(quán)。雖然這種急功近利的做法在市場上取得了成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類 新藥（開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型）的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源 于開發(fā)一類新藥能力方面，對于中國所有生產(chǎn)西藥的企業(yè)來說，一組數(shù)據(jù)傳達(dá)了在開發(fā)上的 難度：從國際上看

13、，開發(fā)一類新藥的周期是 10 年左右，需要持續(xù)投資 20 億人民幣以上，而 一種藥品從開發(fā)到成熟期為 20 年，前 10 年開發(fā)，然后還得投入營銷費用等，顯然這對國內(nèi) 哈藥集團(tuán)、華北制藥這樣的大型醫(yī)藥企業(yè)來講都不具備條件，更不用說其它中小型企業(yè)了。應(yīng)對 WTO 勺挑戰(zhàn)，要求我國醫(yī)藥企業(yè)加快市場創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。二）、哈藥的密集廣告營銷策略1哈藥的法寶密集廣告策略2000 年的市場炒作明星無疑是哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)。一年中，哈藥集團(tuán)砸出 12 億廣告費， 并以此拉動起 60 多億元的銷售收入。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但 “哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。哈藥

14、集團(tuán) 2000 年實現(xiàn)銷售收入 64 億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。從公司的經(jīng)營狀況 看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司 的營銷能力和市場策略的成功。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副其實成為繼孔府宴、秦 池、愛多之后的第四代“標(biāo)王”， 據(jù)一家媒體監(jiān)測機(jī)構(gòu)的跟蹤調(diào)查， 2000 年哈藥廣告播放 費達(dá) 12 億元，占銷售額的 20% 之多，這還不算制作費和明星出場費。同時，營業(yè)費用和管理 費用同比增長 381.1% 及 179.9% ，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（ 44% ）及利潤（ 56.6% ）。圈外人知道“哈藥”，大都是因為近年的廣告中大量出現(xiàn)這個名字。

15、而一家知名制藥企 業(yè)的人士說，三年前哈藥集團(tuán)就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大概以 3 倍的速度增 長，有的產(chǎn)品已經(jīng)做到客戶預(yù)付款，企業(yè)從中嘗到了很多甜頭。據(jù)了解，當(dāng)初三九胃泰打市 場也是靠幾輪廣告轟炸才被市場接受的，哈藥走的也是這條道路。以哈藥集團(tuán)下屬的哈爾濱 制藥三廠為例，該廠 1996 年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損； 1997 年投放 1000 萬元，銷售額 達(dá)到 1 億元； 1998 年投放 2000 萬廣告，銷售額達(dá)到 2.2 億元，到了 1999 年廣告投放到 2 億 元，銷售額高達(dá) 8.6 億元。哈藥的成功與廣告有著不解之緣，從哈藥六廠的成功可略見一斑。 90 年代哈藥六廠還是

16、 一個虧損大戶，當(dāng)時的廠長汪兆金從銀行貸款 100 萬元，用 80 萬做了廣告。廠里人嚇壞了， 那時候人們還沒有廣告概念， 80 萬出去了，又不像買固定資產(chǎn)，什么都沒見著呀。記得第一 個廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的，總共花了 3000 塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團(tuán)的演員一人 100 元。結(jié)果當(dāng)年就實現(xiàn)銷售收入 1000 萬元。哈藥六廠是廣告的地道受益者，同一地區(qū) 的同一種產(chǎn)品，別的廠賣 19 元還賣不出去，哈藥六廠賣 25 元還缺貨斷檔。到 1996 年，汪兆 金基本上把家底墊實了，據(jù)傳聞哈藥六廠即使當(dāng)時停產(chǎn)，所有員工 50 年的工資都不用愁，還 有哈藥六的開戶行行長每年都請汪兆金吃飯，因為

17、他們的存款占該行存款的 1 2。1997 年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現(xiàn) 象”。據(jù)統(tǒng)計，只要打開電視，轉(zhuǎn)動頻道， 5 分鐘之內(nèi)，準(zhǔn)會有哈藥六廠的產(chǎn)品廣告，“蓋 中蓋”、“瀉痢?！钡鹊人奈鍌€產(chǎn)品充斥著人們的視聽?！吧w中蓋”從去年 6 月慢慢地增加 投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有 60% 的人看過 20 次以上的頻率，有大約 40% 的人每天都看到。像可 口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時段。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方 法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是 1000萬，但是什么時間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告。有

18、人認(rèn)為它已經(jīng)創(chuàng)造了一種新的廣告模式，其特征就是 巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強(qiáng)行灌輸，并且不計成本。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾 乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個品牌，造就了“哈藥六”一年 20 多億的銷售收 入，穩(wěn)固地成為哈藥集團(tuán)的龍頭老大。由于采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團(tuán)幾個大產(chǎn)品的品牌。其中占 公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤 10以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及 11 個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。而且從公司的財務(wù)報表看，公司 在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司 2000 年的主營收入同比增長 44， 而應(yīng)收賬款

19、同比增長21 ，其他應(yīng)收賬款還略有下降。說明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。2分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個方面： 醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了密集廣告策略的成功不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例 就小，它甚至用不著做廣告。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。這些行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告 能迅速樹立品牌形象，擴(kuò)大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。 中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大的

20、地區(qū)差異性消費者對強(qiáng)行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。在一定的限度內(nèi)，企業(yè)所得到的品牌效 應(yīng)和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標(biāo)王”現(xiàn)象就說明了這個問題。 同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費市場和消費習(xí)慣不同，消費者在購買保健品 和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽，他們更愿意購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。 哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。需要指出的是，秦池、愛多打 廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問題，加上媒體的曝光，企 業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機(jī)，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。從 1999

21、年年報可 以看出，哈藥集團(tuán)的財務(wù)制度相當(dāng)穩(wěn)健，甚至可以說是保守，以廣告費用為例，公司 1999 年 共支付廣告費 6.19 億元，全部作為當(dāng)年支出進(jìn)行消化。公司不僅未采用分年度攤銷的財務(wù)處 理辦法，甚至還預(yù)付 2000 年廣告費達(dá) 6725 萬元。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來 支出廣告費用而不會危及其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈。三）、特殊的管理模式和企業(yè)管理者的英明決策哈藥集團(tuán)的總經(jīng)理劉存周說過：“我們知道自己是一個非常特殊的企業(yè)，走的是一條非 常特殊的路，目前遇到的問題是高速發(fā)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒?！?哈藥的特殊性何在呢？哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司成立于 1989 年，和很

22、多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原 哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的 31 個企業(yè)的基礎(chǔ)上組建而成。 1998 年哈藥集團(tuán)提出將集團(tuán)內(nèi)企 業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模， 1999 年銷售大幅增長。 2000 年 2 月哈醫(yī)藥 更名為哈藥集團(tuán)。這三年，哈藥集團(tuán)已經(jīng)將 90% 的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴(kuò)展。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團(tuán)的嚴(yán) 迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等 11 個產(chǎn)品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個主題。1997 年，劉存周上任集團(tuán)總經(jīng)理，開始著手集團(tuán)內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過

23、授權(quán) 的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團(tuán)只負(fù)責(zé)資本運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的管理 架構(gòu)。據(jù)了解，國有企業(yè)集團(tuán)通常將集團(tuán)總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是 成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。劉存周認(rèn)為這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采用這種一 刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團(tuán)公司將財務(wù)進(jìn)行整體核算，職能集中在資本和發(fā)展戰(zhàn) 略，包括對各廠的產(chǎn)品和市場調(diào)控。這種“管理”方式利于調(diào)動各廠的積極性。還是以哈藥六為例?，F(xiàn)在的哈爾濱制藥六廠是 1988 年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥 七廠長汪兆金擔(dān)任合并后的新哈藥六舵主。直到 1991 年，該廠還是一級法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥管理局 （簡稱藥

24、局 ） 將旗下 31 個工、商企業(yè)打包組建哈藥集團(tuán)股份有限公司 （600664 ） ，進(jìn)而 1993 年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團(tuán)的分 公司，二級法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤中心。哈藥集團(tuán)董事會秘書林本松認(rèn)為，集團(tuán)脫 胎于行政管理機(jī)關(guān)，這就為企業(yè)擋住了行政干預(yù)，同時為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈 藥六市場決策權(quán)掌握了的大手筆廣告，都是企業(yè)自已操作的，集團(tuán)不干預(yù)。哈藥集團(tuán)特有的 體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了 自身的原始積累。此時，舊有體制架構(gòu)的負(fù)面作用開始顯現(xiàn)：非“獨立法人”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實的制 度障礙，因為

25、這使企業(yè)沒有資本運作的功能，從防范風(fēng)險角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不能有效分散經(jīng)營決策風(fēng)險，從發(fā)展角度看，只能進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，社會范圍內(nèi)的優(yōu)化資 源配置功能無從實現(xiàn)。哈藥六的有關(guān)人士認(rèn)為，這實質(zhì)是一個企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的制度平臺 的缺位，企業(yè)火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風(fēng)險系數(shù)就會累積加 大。對此，總經(jīng)理劉存周提出，新世紀(jì)的第一件事就是將產(chǎn)權(quán)多元化，他說“哈藥集團(tuán)最終 將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關(guān)系，而非分公司?！?。然而，礙于藥六 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團(tuán)最終首先選擇了哈藥三廠 （2000年銷售收入 14 個億左右 ）做 體制 先鋒 ，著手進(jìn)行公司改制，

26、即組建有限責(zé)任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。按 照哈藥集團(tuán)總經(jīng)理劉存周的計劃，哈藥已經(jīng)可以向全國“最大”的目標(biāo)沖擊，而更長遠(yuǎn)的計 劃是在未來的 5 年中進(jìn)入世界醫(yī)藥企業(yè) 50 強(qiáng)。三、哈藥營銷策略的反思雖然哈藥的營銷策略和市場開拓都很優(yōu)秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公 司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，容易引起同行業(yè)之間的惡性廣告競 爭，另外公司的產(chǎn)品基本都是大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短，因此公司需要不 斷有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集資金項目，還是一般性的產(chǎn)品，在強(qiáng)大的營銷能 力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依賴，使公司的

27、長期發(fā)展存在較大 的不確定性。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭 中處于不利地位。一）、廣告打拼市場，能走多遠(yuǎn)？從目前的反映來看，消費者已經(jīng)有些厭煩蓋中蓋廣告，其廣告已趨于飽和，廣告彈性很 小?！俺梢矎V告，敗也廣告”，此話對哈藥來說不為過，密集廣告策略現(xiàn)在已到極限，去年 的“蓋中蓋”風(fēng)波便可略見一斑，今后一兩年的銷售還可以靠廣告來打，三五年以后呢？而 且，在以往的廣告歷史中，秦池、愛多等標(biāo)王的失敗告訴我們，廣告并不是制勝法寶。有些人還擔(dān)心哈藥會成為另一個“廈新電子”， 1999 年該公司還被評為“上市公司 50 強(qiáng)”，2000 年中報就發(fā)出了預(yù)虧警告。該公司

28、1998 年的業(yè)績由于廣告費用攤銷而備受爭 議，而 1998 年、1999 年的事實證明當(dāng)時的做法是錯誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨 資宣傳來建立品牌無形資產(chǎn)是無效的，這應(yīng)該是一個長期的過程。廣告等對外傳播手段較注 重即時性的效果，在一定時間內(nèi)可以迅速提高或產(chǎn)品的知名度，而要長期見效，則要不斷投 入。另一個風(fēng)險來自消費者的認(rèn)可程度，目前蓋中蓋銷量排名躍居第一，如果效果不明顯， 或者不如其他產(chǎn)品質(zhì)量好，就不可能得到消費者的長期認(rèn)可。二）、名氣并不代表“品牌”1靠廣告的轟動效應(yīng)造就哈藥的知名度，能否再將知名度轉(zhuǎn)化為忠誠度蓋中蓋和哈藥有的是知名度，但是品牌影響力到底有多大卻很難評說。名氣并不代表

29、 “品牌”，這雖然是一個簡單的道理，但是企業(yè)在市場運作中似乎習(xí)慣把制造名氣和締造品 牌等同起來。雖然每一個品牌背后都有一個成功的企業(yè)、產(chǎn)品，但并非每一個成功的企業(yè)、 產(chǎn)品背后都有一個品牌。綜觀全球的成功企業(yè)，不少企業(yè)同時也是一個品牌。影響品牌建立 的因素，可以是企業(yè)的員工，也可以是企業(yè)的產(chǎn)品本身，當(dāng)然，公司的名稱，標(biāo)志，企業(yè)的 事物用品，環(huán)境及廣告，公關(guān)等俱是不可或缺的要素。企業(yè)建立有效的品牌識別系統(tǒng)，即是 將這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍的效果。建立品牌，則需要企業(yè)持之 以恒地透過上述的影響品牌建立的途徑，不斷去積累品牌資產(chǎn)，一旦建立之后，依靠良好的 維護(hù)，品牌資產(chǎn)是不易被替

30、代的。而作為廣告是品牌印象形成的一個途徑，品牌又是企業(yè)形 象力競爭的要素之一。但是，企業(yè)并非依靠廣告或品牌而獨立生存，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人 才，先進(jìn)的技術(shù)，健全的財務(wù)制度等這些所有，俱可影響企業(yè)的成敗。企業(yè)的競爭中，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化，銷售力的愈趨接近，將會步入形象力競爭的階 段。拿鈣產(chǎn)品來說，巨能鈣、勁得鈣等各類鈣產(chǎn)品無論是銷售策略還是廣告策略越來越接 近，今后市場中銷售產(chǎn)品不再是決定的因素，銷售品牌則在其中顯得越來越重要，品牌建立 對企業(yè)招募優(yōu)秀員工，吸引投資者，幫助銷售等都功不可沒。沒有品牌忠誠度的企業(yè)只能是 大眾情人，真正愿意與“她”建立情感關(guān)系的人無幾。認(rèn)識你不一定購買你。哈藥的廣告模

31、式基本上是“偽專家” （ 沒有一個真正知名醫(yī)藥專家 ）與大批影視演員的藥品功能推介。藥是 一種科技含量比較高又非常嚴(yán)肅的產(chǎn)品，而演員式的專家與演員本身的職業(yè)特質(zhì)就是“表 演”，用這樣的群體為自己的產(chǎn)品做廣告，知名度很快就有了，但消費的完成最終要靠忠誠 度的轉(zhuǎn)化。調(diào)查顯示，哈藥產(chǎn)品目前的知名度非常高，許多消費者曾經(jīng)試吃。中國的人口太多，少數(shù)人的試吃就會創(chuàng)造出大的市場空間，所以哈藥集團(tuán)的驕績不足為奇。一個試吃就讓 哈藥集團(tuán)取得了巨量的“試吃收成”，但與此同時，巨額的廣告投入沒有按照科學(xué)的方式投 放，品牌資產(chǎn)卻在大量流失，真是一頭收獲一頭失，道是有情卻無情。2 既要宣傳品名，又要宣傳品牌迪斯尼公司的

32、行政總裁曾經(jīng)說過，工商界中無論是誰，其全部未來都維系在他的品牌資 產(chǎn)以及與之有關(guān)的一切上。哈藥集團(tuán)大量的廣告只是在賣藥，各產(chǎn)品品牌缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)與 統(tǒng)一的整合，巨額的投入因為沒有總的“品牌帳戶”而散落流失，這不能不說是品牌時代品 牌盲的悲劇。哈藥集團(tuán)只是個地方的產(chǎn)業(yè)類別的標(biāo)示，給人的感覺是哈醫(yī)藥管理局，我們實在找不出 哈藥的品牌名稱，同時看不清其品牌定位。陳舊得幾乎沒有設(shè)計的商標(biāo)，無紀(jì)律的用色與包 裝等等，混亂的品牌要素?zé)o法讓我們看到品牌的靈魂。在哈藥集團(tuán)所屬的制藥三廠、制藥四 廠、制藥六廠、世一堂藥廠中看你看不到絲毫的品牌整合痕跡，當(dāng)然也看不到清晰的品牌結(jié) 構(gòu)層次。品牌是企業(yè)生命軌跡的記錄，

33、是所有各種“投資影響”的總虛擬帳戶，沒有品牌或 者是品牌模糊的企業(yè)，就是沒有總虛擬帳戶，消費者對品牌的感覺、認(rèn)識無處可放，資產(chǎn)自 然會白白流失。產(chǎn)品與品牌之間的影響是互動的，沒有品牌支撐的產(chǎn)品是永遠(yuǎn)最累的產(chǎn)品。有強(qiáng)勢品牌 的企業(yè)在賣產(chǎn)品的同時也在賣品牌的附加值。用蓋中蓋產(chǎn)品名稱在央視來做報時廣告是品牌 時代最大的悲哀。如果哈藥集團(tuán)不盡快調(diào)整營銷策略，繼續(xù)一味歡快地打產(chǎn)品廣告，資產(chǎn)將 繼續(xù)流失，并且哈藥集團(tuán)永遠(yuǎn)只會是一個簡單的制藥大工廠，是一個可惜的“品牌殘疾 人”。三）、哈藥的核心競爭力何在？不看好哈藥的人主要是認(rèn)為公司沒有領(lǐng)先的產(chǎn)品。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，哈藥集團(tuán)的主營業(yè)務(wù) 為化學(xué)藥品、中成藥、生物

34、制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產(chǎn)品的含金量有多高呢？蓋中蓋屬于傳 統(tǒng)產(chǎn)品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮，盡管涉及生物制藥，但 EPO GM-CSF 國內(nèi)有十幾家生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)干擾素的企業(yè)就更多了，哈藥的生物制藥產(chǎn)品在國內(nèi)企業(yè)中并不 突出。哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品策略經(jīng)歷了從原料為主到以制劑為主的轉(zhuǎn)變，如今又提出實現(xiàn)從處方藥 到非處方藥為主的轉(zhuǎn)變。哈藥已經(jīng)能夠通過產(chǎn)品二次開發(fā)、提高工藝、改進(jìn)包裝、廣告策劃 等手段，將小產(chǎn)品做成大產(chǎn)品，并且積累了多年廣告策劃的經(jīng)驗，但這種手法只適用于品牌 初創(chuàng)階段，并且適用于各各行業(yè)，非常容易模仿，哈藥需要做的就是回歸到醫(yī)藥行業(yè)本身的 游戲規(guī)則中來以新藥取勝，以推出新藥獲得

35、超額利潤。如果哈藥目前的市場策略取得成 功，難免一些企業(yè)會跟進(jìn)，這恐怕會造成廣告上的惡性競爭，而非把有限的資金投入到研發(fā) 上。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，三株衰落之后，保健品市場一直到 1999 年才反彈，哈藥大規(guī)模進(jìn)入保健 品市場正趕上好時機(jī)。保健品市場的空間很大，哈藥應(yīng)該利用資金優(yōu)勢，加速推出新一代產(chǎn) 品，樹立新的形象。四、應(yīng)對挑戰(zhàn)，哈藥實現(xiàn)新的騰飛一）、 2001 年哈藥新的營銷策略哈藥總經(jīng)理劉存周的目標(biāo)是讓哈藥保持每年 30的增長速度， 2001 年爭取銷售額達(dá)到100 億以上，在國內(nèi)醫(yī)藥板塊占據(jù)頭籌，并進(jìn)入世界醫(yī)藥行業(yè) 50 強(qiáng)。從哈藥的集團(tuán)整體發(fā)展 策略來看，今后仍會加大廣告宣傳力度鞏固戰(zhàn)果，但

36、是，國家稅務(wù)總局明文將企業(yè)每年的廣 告費用限制在銷售額的2，以及處方藥不得在大眾媒體上刊登廣告等規(guī)定對意欲繼續(xù)掀動 營銷狂瀾的哈藥無疑是重?fù)簟８鶕?jù)國家稅務(wù)總局國稅發(fā) 200084 號企業(yè)所得稅稅前扣除辦法的通知，自 2000 年 底企業(yè)每年廣告投放金額超過銷售收入 2% 以上部分將不能據(jù)實扣除，超過部分可無限期向以后納稅年度分?jǐn)偨Y(jié)轉(zhuǎn)。對非媒體的廣告性支出和業(yè)務(wù)宣傳費更是規(guī)定了不得超過千分之五的 范圍。國家稅務(wù)總局負(fù)責(zé)人解釋說，這一政策出臺是為了防止企業(yè)犧牲國家的稅收利益，不 計成本打廣告。目前，很多企業(yè)的廣告投入比較過分，出現(xiàn)很多不真實的夸張宣傳，引起社 會的反感， 2%是一個比較適當(dāng)?shù)慕缦蕖?/p>

37、據(jù)另一位官方人士說，這個政策也是為了堵住企業(yè)把 各種費用列入廣告費用扣除，逃避國家稅收。84 號文的出臺，對做廣告最火爆的三九醫(yī)藥和哈藥等企業(yè)沖擊巨大，尤其是對廣告投放 占銷售收入的比例達(dá)到 25% 哈藥集團(tuán)。據(jù)統(tǒng)計，哈藥鈣中鈣的廣告在中央臺停播后，公司每 月流水比正常打廣告月份少了 8000 萬元。企業(yè)不做廣告不可能，政策出臺后，由于大量廣告 費用不能攤銷入費用，企業(yè)會調(diào)整廣告策略，尋找新的廣告辦法，減少廣告費用，降低此項 政策對公司經(jīng)營的影響。同時哈藥集團(tuán)根據(jù)以往廣告策略中的不足之處，從 2001 年起，對營 銷廣告策略進(jìn)行了調(diào)整。1增加公益廣告的投放力度以哈藥六廠為例，從 2001 年

38、1 月 1 日開始，哈藥六廠在全國絕大多數(shù)省市級電視臺全 天候（ 包括黃金時間段 ） 播出系列公益廣告，每月一個主題版本，全年共 12 個主題，每天播量25 分鐘，公益廣告費用約占全年廣告費的一半，即公益廣告和商業(yè)廣告的比例約為 1：1，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析可能至少有 5 億資金。主題健康明朗，符合時代發(fā)展要求，尤其是與中國國 情、民情吻合的主題，如親情、愛心、愛國、民族精神，也針對哈藥六廠企業(yè)的特點而制定 的系列公益廣告主題。創(chuàng)意要求沖擊力強(qiáng)，能廣泛引起百姓共鳴，感人至深，甚至催人淚 下，時間長度為 1 分鐘，包括 45秒、 30 秒、 15 秒。一向張揚的哈藥六廠這一回卻轉(zhuǎn)入“地 下行動”，搞起了中國廣告史上史無前例的煽情運動。從“蓋中蓋”風(fēng)波到公益廣告，哈藥 人明白了廣告不僅是解釋產(chǎn)品，而是和人們溝通，如果想提高產(chǎn)品銷售量可以用直銷來解 決