我國(guó)企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制研究

1、我國(guó)企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制研究目錄1緒 論21.1論文的選題背景和研究目的21.1.1激勵(lì)的重要性(即選題背景)21.1.2激勵(lì)的作用(即研究目的)51.2激勵(lì)概述：61.2.1激勵(lì)的概念61.2.2激勵(lì)的劃分82我國(guó)企業(yè)管理中激勵(lì)理論及應(yīng)用102.1基本的激勵(lì)理論102.1.1內(nèi)容型激勵(lì)理論102.1.2過(guò)程型激勵(lì)理論132.1.3行為改造型激勵(lì)理論152.1.4綜合型激勵(lì)理論152.2我國(guó)激勵(lì)機(jī)制研究172.2.1員工激勵(lì)的程序172.2.2員工激勵(lì)常用的四種措施182.2.3激勵(lì)措施的分析和比較252.2.4對(duì)特殊人員的激勵(lì)262.2.5員工激勵(lì)的技巧313對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)行激勵(lì)措施的建議及思

2、考343.1我國(guó)企業(yè)對(duì)激勵(lì)應(yīng)用的不足之處343.2我國(guó)企業(yè)需增強(qiáng)的幾種激勵(lì)方式353.3對(duì)我國(guó)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的思考383.4對(duì)我國(guó)企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)看法404總結(jié)43附錄45附錄1：英文文獻(xiàn)45附錄2：英文文獻(xiàn)翻譯53我國(guó)企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制研究1 緒 論1.1 論文的選題背景和研究目的1.1.1 激勵(lì)的重要性(即選題背景)追逐利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動(dòng)力機(jī)制。企業(yè)管理的目的，就是充分利用現(xiàn)有的資源，使組織高效率地運(yùn)行，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而如何高效地實(shí)現(xiàn)這些既定目標(biāo)？如何正確對(duì)待企業(yè)管理？正如管理學(xué)家拉夫里科夫所說(shuō)，“管理應(yīng)該首先是對(duì)人，然后再通過(guò)人對(duì)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)生合乎目

3、的的影響”。一代管理學(xué)之父德魯克甚至認(rèn)為，“所謂企業(yè)管理，說(shuō)到底就是人事管理”。所以，人力資本理淪認(rèn)為，人力資源是最重要的資源。這是因?yàn)槿魏紊鐣?huì)的存在與發(fā)展，都離不開(kāi)人口；任何組織的存在與發(fā)展，都離不開(kāi)人員；任何經(jīng)濟(jì)的存在與發(fā)展，都離不開(kāi)人力資源；任何技術(shù)的創(chuàng)造與發(fā)明，都離不開(kāi)人才；任何社會(huì)組織的進(jìn)步與改革，都離不開(kāi)人物。而這其中的人口、人員、人力、人才與人物，正是人力資源形成與發(fā)展過(guò)程中的不同形態(tài)，是人力資源學(xué)科領(lǐng)域中研究的基本對(duì)象。因此，人力資源是組織的生命源泉，是組織發(fā)展的第一資源。現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該從以物質(zhì)資源為中心轉(zhuǎn)向以人力資源為中心。然而，人力資源，對(duì)于一個(gè)組織的貢獻(xiàn)與作用，不是自發(fā)

4、產(chǎn)生的，只有科學(xué)有效的管理才能讓同樣的人才，在不同的組織中與管理方式下，發(fā)揮出截然不同的實(shí)際價(jià)值與績(jī)效。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用大幅度提高，而物力資源與財(cái)力資源的作用相對(duì)縮小。土地、礦產(chǎn)等自然資源以及物質(zhì)資金等在經(jīng)濟(jì)中的首要性正逐漸讓位于人力資源，因此，物資流的管理與資金流的管理正逐漸讓位于人力資源的管理。自然資源在它大量被開(kāi)采轉(zhuǎn)化為資金資源以后已經(jīng)日益短缺，而人力資源隨著人口的大幅度增長(zhǎng)與教育水平的提高卻日益豐富。自然資源的開(kāi)發(fā)必然被人力資源的優(yōu)先開(kāi)發(fā)所取代。當(dāng)今的時(shí)代，是發(fā)展創(chuàng)新與組織變革的時(shí)代，特別需要的是員工的先進(jìn)知識(shí)、創(chuàng)造能力與創(chuàng)新意識(shí)，而不是他們的體力與一般勞務(wù)

5、。我們的企業(yè)現(xiàn)在需要的是前瞻性、全局性、開(kāi)放性的管理，而不是機(jī)械性、短視性與封閉性的管理。因此，傳統(tǒng)的人事管理必然為現(xiàn)代的人力資源開(kāi)發(fā)與管理所取代。而傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)的區(qū)別在很大程度上是對(duì)人的重視程度的差別以及對(duì)人的各種潛能開(kāi)發(fā)的差別。現(xiàn)代的企業(yè)管理要求我們充分認(rèn)識(shí)到：人是企業(yè)的主體，也是生產(chǎn)力的載體，更是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此在企業(yè)管理中，要重視人的因素，發(fā)揮勞動(dòng)者的主動(dòng)精神，挖掘人的潛能。企業(yè)發(fā)展要以人為本。員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造力和進(jìn)取心使得企業(yè)能夠不斷前進(jìn)，持續(xù)發(fā)展，這是企業(yè)最大的財(cái)富。美國(guó)鋼鐵大王卡耐基也說(shuō)過(guò)，“炸毀我工廠的所有財(cái)物不要緊，只要給我留下人力資源，只要他們

6、充分發(fā)揮作用，我可以創(chuàng)造出比原來(lái)更好的企業(yè)。”所以說(shuō)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，最主要的管理不僅仍然是對(duì)人的管理，而且還要通過(guò)有效的管理手段激發(fā)出人的最大潛能。我們知道，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)力提高的關(guān)鍵在于員工素質(zhì)的提高，在于企業(yè)勞動(dòng)者所具有的各種能力的開(kāi)發(fā)和利用，即對(duì)企業(yè)人力資本的啟動(dòng)。要激發(fā)員工的潛能，就要了解如何有效的啟用人力資本。它是由人所具有的許多要素相互作用有機(jī)構(gòu)成的，其中包括人的思想方法、行為方式、生活偏好、個(gè)性、意志、情趣、智力、體力、技能、體能、健康、婚姻等諸多基本要素，這些要素間的有機(jī)結(jié)合和協(xié)調(diào)互動(dòng)，形成人的綜合能力即人力資本。人力資本是多要素結(jié)構(gòu)、多功能的動(dòng)態(tài)資本。人力資本的啟動(dòng)問(wèn)題就是

7、人的“激勵(lì)”問(wèn)題。所謂人的“激勵(lì)”問(wèn)題，在企業(yè)活動(dòng)中一方面指企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中勞動(dòng)者能否視企業(yè)的目標(biāo)跟勞動(dòng)者個(gè)人目標(biāo)一致的問(wèn)題，另一方面指企業(yè)運(yùn)營(yíng)中企業(yè)外在的目標(biāo)能否轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)者的個(gè)人目標(biāo)的問(wèn)題。如果勞動(dòng)者把事情總是看成企業(yè)的事情而和他個(gè)人沒(méi)有直接利害關(guān)系，企業(yè)內(nèi)人與人之間沒(méi)有共同信念和穩(wěn)定預(yù)期，企業(yè)就會(huì)失去存在的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)人力資本的產(chǎn)權(quán)屬于每一個(gè)勞動(dòng)者，這些勞動(dòng)者包括對(duì)企業(yè)付諸腦力和體力的所有人，如董事長(zhǎng)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、營(yíng)銷人員、生產(chǎn)工人、倉(cāng)儲(chǔ)人員等等。這些勞動(dòng)者如巴賽爾所說(shuō)是企業(yè)的“主動(dòng)資產(chǎn)”，當(dāng)其一部分產(chǎn)權(quán)被限制和刪除時(shí)，人力資本所有者可以相應(yīng)“關(guān)閉”它，而不能人盡其才。因此對(duì)人力資

8、本的運(yùn)用應(yīng)該是有效“激勵(lì)”。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，那么人才的管理就是企業(yè)管理的重要功能，知人善用，激勵(lì)優(yōu)秀人才，是管理功能的精髓。激勵(lì)是為了促進(jìn)員工更好的工作。而員工工作的努力程度和效率是多因素共同影響的結(jié)果，概括起來(lái)，包括主客和客觀兩個(gè)方面?？陀^方面有工具、手段、原材料的性能、結(jié)構(gòu)等。主觀方面主要是主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，如工作認(rèn)真負(fù)責(zé)程度、創(chuàng)新欲望與方法、工作意識(shí)和價(jià)值觀念、人際關(guān)系協(xié)調(diào)程度，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和向心力等。在客觀條件一定的前提下，工作效率取決于主觀方面的努力程度。主觀努力程度高，則工作效率高，反之亦然。如何改善人的主觀努力程度涉及到許多因索，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的理論

9、和實(shí)踐來(lái)看，建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率的關(guān)鍵。美國(guó)哈福大學(xué)詹姆斯教授通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一般情況下人的主觀能動(dòng)性只能發(fā)揮20%30%,如果受到充分激勵(lì)，就能發(fā)揮80%90%。在這樣的認(rèn)知下，企業(yè)日益發(fā)現(xiàn)，人的因素在企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用不斷提升，怎樣最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性的問(wèn)題在企業(yè)管理中的重要性應(yīng)該被充分重視。因此，現(xiàn)代激勵(lì)理論己成為現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐探討的前沿，激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題己成為企業(yè)管理的一個(gè)普遍性問(wèn)題。激勵(lì)成為人力資源管理中最關(guān)鍵、最困難的職能，而且也應(yīng)該是第一職能。企業(yè)管理中，只有首先調(diào)動(dòng)起員工的積極性，才能通過(guò)他們?nèi)?shí)現(xiàn)計(jì)劃、組織和控制職能，維護(hù)

10、系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，也可以說(shuō)，“激勵(lì)是管理的核心”。1.1.2 激勵(lì)的作用(即研究目的)激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們的工作積極性、不斷提高工作績(jī)效、出色地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，都具有十分重要的作用，這些也是研究激勵(lì)的目的之所在：1.激勵(lì)對(duì)于管理和開(kāi)發(fā)人力資源具有巨大的作用。在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，就要不斷地提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力的形成，包括對(duì)人、財(cái)、物各個(gè)方面資源的充分利用。但是，現(xiàn)在對(duì)于財(cái)力和物力人們已經(jīng)能夠精確地預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制，而對(duì)于人力資源這樣一種內(nèi)在的東西，至今仍無(wú)法精確地預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。在增強(qiáng)企業(yè)人力競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題上，對(duì)人力的合理使用是一個(gè)方面，通

11、過(guò)教育培訓(xùn)提高素質(zhì)是另一個(gè)方面，還有一個(gè)十分重要的方面就是激勵(lì)。對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題，我國(guó)的企業(yè)并不陌生，但由于多數(shù)管理者對(duì)于激勵(lì)的理論和方法沒(méi)有太多的了解和研究，因此還沒(méi)有達(dá)到比較理想的效果。2.通過(guò)激勵(lì)可以大大地提高工作績(jī)效。從職工工作績(jī)效的取得過(guò)程和影響因素的分析中我們可以看出，工作績(jī)效的取得受到職工能力、努力、機(jī)會(huì)和環(huán)境等多種因素的制約，且不管其他因素如何，努力程度將總是直接影響到工作績(jī)效的高低。而激勵(lì)的根本作用就在于充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。特別在當(dāng)代，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和生產(chǎn)過(guò)程的日趨復(fù)雜，對(duì)職工的科學(xué)技術(shù)素質(zhì)的要求越來(lái)越高，單靠資金、技術(shù)和設(shè)備等物的因素，并不能擴(kuò)大生

12、產(chǎn)，增加效益，企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力必須轉(zhuǎn)移到依靠人的因素上來(lái)，即通過(guò)各種激勵(lì)手段和方法充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性，從而達(dá)到提高工作績(jī)效的目的。3.通過(guò)激勵(lì)可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和吸引力一個(gè)企業(yè)的管理水平、激勵(lì)水平和發(fā)展前景將從根本上影響到企業(yè)全體職工的基本心態(tài)和精神面貌。當(dāng)他們的激勵(lì)水平很高，也就是對(duì)工作積極主動(dòng)、熱情很高時(shí)，必然會(huì)從多方面形成較強(qiáng)的組織凝聚力。與此相反，如果企業(yè)的激勵(lì)水平很低，也必然會(huì)導(dǎo)致人心渙散，凝聚力低。企業(yè)凝聚力不僅直接影響到工作狀況，而且會(huì)直接影響到企業(yè)的外部聲譽(yù)和形象，影響到企業(yè)對(duì)社會(huì)人員的吸引力。總之，企業(yè)發(fā)展要以人為本。人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用更科學(xué)的手段，更

13、靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性。古往今來(lái)，管理理論和管理方法層出不窮，無(wú)論是員工授權(quán)式管理、持續(xù)發(fā)展式管理、參與型管理，還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)式管理等，歸根結(jié)底只有一條：激勵(lì)員工，使他們樂(lè)于融入集體之中，成為企業(yè)這個(gè)有機(jī)體中不可分割的一部分?，F(xiàn)在，我國(guó)企業(yè)面臨國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的雙重檢驗(yàn)，因此我國(guó)企業(yè)更要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)自己的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，這樣才能真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，這樣才能使我國(guó)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。所以說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制的研究對(duì)于我國(guó)企

14、業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意義十分重大。1.2 激勵(lì)概述：1.2.1 激勵(lì)的概念 在商品經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)的今天，生產(chǎn)商品的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何激勵(lì)企業(yè)中的人為企業(yè)創(chuàng)造和維護(hù)一個(gè)積極向上的工作環(huán)境就成了管理者最基本的技能。關(guān)于激勵(lì)的探討就如同尋找企業(yè)管理的秘訣一樣，也許永遠(yuǎn)也不會(huì)有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的答案。不過(guò)，企業(yè)的管理者實(shí)際上每時(shí)每刻都在有意無(wú)意地應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理。在此，我們首先要弄清楚究竟什么是“激勵(lì)”。按中文詞義來(lái)說(shuō)，激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，激勵(lì)人的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人的工作干勁。激勵(lì)一詞，在英語(yǔ)中是motivate,這是一個(gè)動(dòng)詞，意為“使人產(chǎn)生行動(dòng)的動(dòng)

15、機(jī)”或“激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)”。從字源學(xué)的角度去追溯，這詞源于拉丁字movere,意為“使運(yùn)動(dòng)”或“使行動(dòng)”。在心理學(xué)中，激勵(lì)是指心理上的驅(qū)動(dòng)力。含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意思，即通過(guò)某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上，努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。組織行為學(xué)中對(duì)激勵(lì)的定義是,通過(guò)高水平的努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件，激勵(lì)實(shí)際上是一個(gè)滿足需要的過(guò)程。如下圖示：未滿足的需要緊張驅(qū)力尋求行為滿足需要緊張降低在上圖中顯示，一種未滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而會(huì)在人的軀體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。這些內(nèi)驅(qū)力會(huì)產(chǎn)生尋求行為，去尋找能滿足需要的特定目標(biāo)。如果目標(biāo)達(dá)到，需要就會(huì)滿足，緊張程度就會(huì)

16、降低。被激勵(lì)的員工處于一種緊張狀態(tài)，為緩解緊張，他們會(huì)努力工作。但是，這種減輕緊張程度的努力必須是指向組織目標(biāo)的。管理學(xué)家綜合了心理學(xué)與組織行為學(xué)中對(duì)激勵(lì)的研究結(jié)果定義了激勵(lì)。在管理學(xué)上，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為。在管理過(guò)程中，對(duì)人的行為的激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻(xiàn)出他們的時(shí)間、精力與智力。從這個(gè)角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種使人們充分發(fā)揮其潛能的力量。因此,通俗地說(shuō)，激勵(lì)實(shí)際上就是通過(guò)滿足于員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。具體而言，它具有以下幾種功能：有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性；有助于將職工的個(gè)人目的和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；有助于增強(qiáng)

17、組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在任何組織中，不同的人的努力程度不同，績(jī)效也就不同。一個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值并不完全取決于他的能力，而在很大程度上取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作的積極性。人的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，人沒(méi)有生來(lái)就懶惰的，也沒(méi)有生來(lái)就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動(dòng)力，勤奮工作。管理的目的是充分利用資源，使組織高效能的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績(jī)效是必須以其成員的個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的。個(gè)人的績(jī)效取決于多種因素，可以用

18、“績(jī)效函數(shù)”來(lái)表示：P=f(M,AB,E)。式中各個(gè)變量的含義是：P(performance)個(gè)人工作績(jī)效M(motivation) 工作積極性（激勵(lì)水平）AB(ability) 工作能力E(environment) 工作條件（環(huán)境）“績(jī)效函數(shù)”中積極性、能力與條件三類自然變量都十分重要，提高和保證他們是管理者的責(zé)任；但其中積極性的提高和保持，更重要，也更復(fù)雜。因?yàn)楣ぷ髂芰梢酝ㄟ^(guò)鍛煉和培訓(xùn)提高；工作條件可以通過(guò)安排和支持來(lái)保證；而工作積極性卻受制于個(gè)人的動(dòng)機(jī)，以及組織的政策、制度等諸多因素。總之，激勵(lì)是管理者必須面對(duì)的重要問(wèn)題，他既基于高深的理論，又要具有藝術(shù)性。1.2.2 激勵(lì)的劃分不同的

19、激勵(lì)類型對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，因此激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一個(gè)前提條件。激勵(lì)有多種類型，可以從不同角度進(jìn)行劃分。1.從內(nèi)容上劃分從激勵(lì)內(nèi)容的角度，可以分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩種類型：（1）物質(zhì)激勵(lì)是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)。（2）精神激勵(lì)是以滿足人的精神需要出發(fā)，對(duì)人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵(lì)多以表?yè)P(yáng)、批評(píng)、記功、評(píng)先進(jìn)、授予先進(jìn)模范稱號(hào)或處分等形式出現(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者目標(biāo)是共同的，都是為了強(qiáng)化行為、提高員工的工作積極性。但是，它

20、們作用的著力點(diǎn)是不同的，前者主要作用于人的物質(zhì)需要的滿足，后者則著眼于人的心理，是對(duì)人的精神需要的滿足。2.從性質(zhì)上劃分從激勵(lì)性質(zhì)的角度，可以把激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種類型：（1）正激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到保持這種行為的目的。正激勵(lì)的手段如獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、表?yè)P(yáng)、樹(shù)立先進(jìn)典型等。（2）負(fù)激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到消除這種行為的目的。負(fù)激勵(lì)的手段可以是物質(zhì)方面的，如降低工資級(jí)別、罰款等，也可以是精神方面的，如批評(píng)、通報(bào)、處分、記過(guò)等。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都以對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化為目的，但它們的取向相反。正激勵(lì)起

21、正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。3.從對(duì)象上劃分從激勵(lì)作用對(duì)象的角度，可以把激勵(lì)分為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)兩種類型：（1）內(nèi)激勵(lì)。內(nèi)激勵(lì)源于人對(duì)工作活動(dòng)本身及任務(wù)完成所帶來(lái)的滿足感。它是通過(guò)工作設(shè)計(jì)（使員工對(duì)工作感興趣）和啟發(fā)誘導(dǎo)（使員工感到工作的重要性和意義）來(lái)激發(fā)員工的主動(dòng)精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺(jué)的基礎(chǔ)上，以發(fā)揮出內(nèi)在的潛力。（2）外激勵(lì)。外激勵(lì)是運(yùn)用環(huán)境條件來(lái)制約人們的動(dòng)機(jī)，以此來(lái)強(qiáng)化或削弱相關(guān)行為，進(jìn)而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或?qū)ぷ骰顒?dòng)和完成任務(wù)付給適當(dāng)報(bào)酬的形式出現(xiàn)，來(lái)限制或鼓勵(lì)某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責(zé)任制以對(duì)失職行為進(jìn)行限制，設(shè)立合

22、理化建議獎(jiǎng)用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。2 我國(guó)企業(yè)管理中激勵(lì)理論及應(yīng)用2.1 基本的激勵(lì)理論半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了應(yīng)當(dāng)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題，提出了許多激勵(lì)理論。這些理論基本上可以分為四類。見(jiàn)下表:激勵(lì)理論劃分內(nèi)容型需要層次理論（馬斯洛）雙因素理論（赫茨伯格）成就激勵(lì)理論（麥克利蘭）生存相關(guān)成長(zhǎng)理論（奧德弗）過(guò)程型公平理論（亞當(dāng)斯）期望理論（弗魯姆）主管人員激勵(lì)理論（佩頓）目標(biāo)設(shè)置理論（洛克）行為改造型強(qiáng)化理論（行為修正理論，斯金納）力場(chǎng)理論（勒溫）綜合激勵(lì)型激勵(lì)過(guò)程模式理論（波特，勞勒，）綜合激勵(lì)模式理論（豪斯）2.1.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論

23、側(cè)重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素。由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究，因此也稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論和奧德弗的生存相關(guān)成長(zhǎng)（ERG）理論等。1.馬斯洛的需求層次理論馬斯洛在1943年出版的人類激勵(lì)理論一書(shū)，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要。如下圖2-1示： 圖2-1（資料來(lái)源：張德，清華大學(xué)出版社出版人力資源開(kāi)發(fā)與管理）馬斯洛的需求層次論啟示管理者們，在工作中找出有關(guān)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的組織措施，來(lái)滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)員工們的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。針對(duì)各個(gè)層次的需要，管理者們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)滿足員

24、工們的基本需要如果員工們還在為生理的需要而奔波，他們就無(wú)法專心于本職工作，只要能謀生，任何一種工作都能接受。在現(xiàn)代的組織環(huán)境中，管理者可以通過(guò)增加工資、改善勞動(dòng)條件和生活條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和更長(zhǎng)的工休時(shí)間等辦法來(lái)激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)積極性，并把滿足安全需要作為激勵(lì)的動(dòng)力，為員工能夠提供安全、有保障、能長(zhǎng)期從事的職業(yè)，使員工不致因技術(shù)進(jìn)步而失業(yè)。(2)滿足和諧人際關(guān)系的需要一些能夠?yàn)槿藗兲峁┥鐣?huì)交往機(jī)會(huì)的職業(yè)能產(chǎn)生較大的吸引力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員發(fā)現(xiàn)員工們追求的是這一需要時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)同事的共同利益，開(kāi)展一些有組織的體育活動(dòng)、聯(lián)歡活動(dòng)等，來(lái)增進(jìn)相互間的感情，逐步形成集體公認(rèn)的行為規(guī)范。通過(guò)這種激勵(lì)，

25、可使員工產(chǎn)生較高的滿意感和對(duì)組織的忠誠(chéng)感。不過(guò)，這也可能導(dǎo)致生產(chǎn)績(jī)效的降低，因?yàn)閱T工的注意力可能從工作轉(zhuǎn)移到社交上去。(3)滿足尊重需要，提高工作的自豪感當(dāng)員工們做出成績(jī)時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行公開(kāi)的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)、發(fā)給榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、設(shè)立光榮榜，并提供更多的獨(dú)立自主地從事工作的機(jī)會(huì)，來(lái)提高員工們對(duì)工作的滿足感和效率。(4)促進(jìn)員工創(chuàng)新和發(fā)揮潛能有著“自我實(shí)現(xiàn)”需要的人，會(huì)把他們的創(chuàng)造性和建設(shè)性技能貢獻(xiàn)于工作中。領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員應(yīng)很好的利用人們的創(chuàng)新心理和能力，吸引更多的組織中的優(yōu)秀成員參與決策，注重民主管理，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，給技術(shù)精、水平高、能力強(qiáng)的人安排重要工作，讓他們充分認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值。同時(shí)，在設(shè)計(jì)工作程序

26、、規(guī)定制度與執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，也應(yīng)當(dāng)給予員工施展才能的余地。馬斯洛的需要層次理論是經(jīng)典性理論，但其使用價(jià)值有一定的局限。管理學(xué)家們?cè)趯?shí)踐中又提出了新的需要激勵(lì)理論。 奧爾德佛的ERG理論該理論認(rèn)為人有三種基本需要：生存需要，關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。與馬斯洛的需求理論不同之處在于：ERG理論認(rèn)為人的多種需求可以同時(shí)存在，滿足較高層次需要的努力受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。例如，員工在從事的工作沒(méi)有安全保障的情況下可能會(huì)要求更高的工資收入或更好的福利待遇。一般認(rèn)為，ERG理論彌補(bǔ)了馬斯洛的需求層次理論的不足。它代表了關(guān)于需求層次的一種更有效的觀點(diǎn)。 麥克萊蘭的成就需求理論該理論關(guān)注三種需要：成就需要，權(quán)力

27、需要和親合需要。麥克萊蘭認(rèn)為人的需求是從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的，不同的需求會(huì)影響到人如何面對(duì)他們的工作，也會(huì)影響到他們對(duì)職業(yè)的選擇。如果說(shuō)需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，麥克萊蘭的需求理論更適合對(duì)企業(yè)家的研究。 根據(jù)上述三種理論，我們可以看出：人的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)和強(qiáng)度。即使是同一個(gè)人，其需要也會(huì)隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化。未滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而在軀體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。我們可以把激勵(lì)看成是一個(gè)滿足需要的過(guò)程，但是，從企業(yè)的角度出發(fā)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拿什么來(lái)滿足員工的需要呢？赫茲伯格的雙因素理論涉及到了這個(gè)問(wèn)題，再后來(lái)的哈克曼和奧德海姆的工作特性模型

28、對(duì)雙因素理論又有了發(fā)展和補(bǔ)充。 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往和工作本身有直接的聯(lián)系。如成就感、社會(huì)認(rèn)可、挑戰(zhàn)性的工作、個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展等，這些因素稱為激勵(lì)因素。產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境和條件相聯(lián)系，例如：公司的政策、人際關(guān)系、工作條件、工資收入、安全保障等，這些因素稱為保健因素。他認(rèn)為良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，但這類因素是不能產(chǎn)生激勵(lì)作用的。只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵(lì)因素。按照赫茲伯格的理論，我們可以看出，企業(yè)在管理過(guò)程中要盡量消除人們工作中的不滿意因素，與此同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)為員工提供激勵(lì)因素，增加員工對(duì)工作的滿意

29、感。 哈克曼和奧海姆的工作特性模型他們認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)特征：(1)技能的多樣性；(2)工作的完整性；(3)任務(wù)的重要性；(4)主動(dòng)性；(5)反饋性。這種工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有很大的指導(dǎo)價(jià)值。 個(gè)人有某種需要時(shí)，他往往傾向于采取某種行動(dòng)以滿足他的這種需求，但是未滿足的需要激發(fā)出來(lái)的行為未必是企業(yè)所期望的行為。以上的激勵(lì)理論無(wú)法解決這一問(wèn)題。2.1.2 過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過(guò)程。這類理論都試圖弄清人們對(duì)付出勞動(dòng)、功效要求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以達(dá)到激勵(lì)的目的。它主要包括弗隆姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論等

30、。1.弗隆姆的期望理論按照期望理論，個(gè)體動(dòng)機(jī)行為活動(dòng)過(guò)程為：“個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)”。該理論核心是“期望值”。一個(gè)人積極性被調(diào)動(dòng)的程度取決于各種目的的價(jià)值大小和期望值的乘積，其中期望值為追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。用公式表示即：激勵(lì)力量=目標(biāo)價(jià)值期望值。這一理論說(shuō)明，激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)價(jià)值看得越大，估計(jì)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大。為此，應(yīng)當(dāng)在人力資源使用和管理中，解決努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系、報(bào)酬與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。 期望理論有助于解釋為什么許多員工在工作中得過(guò)且過(guò)的問(wèn)題。根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)滿足員工較為迫切的需要，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)效價(jià)較高。同時(shí)，要為員

31、工提供必要的工作條件和工作上的指導(dǎo)，提高員工完成工作的信心。 2.亞當(dāng)斯的公平理論公平理論最初是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的。該理論認(rèn)為，一個(gè)人不僅關(guān)心自己的所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對(duì)付出和相對(duì)報(bào)酬全面衡量自己的得失。人們的這種對(duì)公平與否的判斷會(huì)對(duì)自己的工作積極性產(chǎn)生影響,這種感受的反饋會(huì)影響下一步的努力。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時(shí)，就會(huì)心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵(lì)，但有時(shí)過(guò)高會(huì)帶來(lái)心虛，不安全感激增。低于別人時(shí)一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施：通過(guò)自我解釋達(dá)到自我安慰，逐漸造成一種公平的假象，以消除不安；更換對(duì)比對(duì)象，以獲

32、得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾； 暫時(shí)忍耐或產(chǎn)生離開(kāi)工作場(chǎng)所。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動(dòng)機(jī)的因素和動(dòng)力。 公平理論對(duì)管理實(shí)踐有很重要的價(jià)值。首先，公平理論強(qiáng)調(diào)組織公平對(duì)待員工的重要性，管理人員應(yīng)該讓員工們充分感受到他們受到了公平對(duì)待。其次，公平理論還提出在以人為中心的管理中，不僅注意組織中各個(gè)人的自身狀況，還要特別注意組織內(nèi)外的人與人之間比較的影響，防止人的“社會(huì)比較”所引起行為的負(fù)效應(yīng)。3.洛克的目標(biāo)設(shè)置理論該理論認(rèn)為，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。假如適當(dāng)?shù)挠喠⒛繕?biāo)并妥善管理工作進(jìn)展，工作目標(biāo)就能夠有效的激勵(lì)員工，提高員工

33、的工作表現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置理論的要點(diǎn)是：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對(duì)目標(biāo)的接受程度等因素影響員工的行為，目標(biāo)設(shè)置理論是目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)。2.1.3 行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論著眼于行為的結(jié)果，認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，反之行為則會(huì)削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ)，側(cè)重研究對(duì)被管理者行為的改造修正。它主要有強(qiáng)化論、歸因論、力場(chǎng)論和挫折理論等。斯金納的強(qiáng)化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關(guān)系，即通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)增強(qiáng)、減弱或消失某種行為。對(duì)行為的強(qiáng)化類型包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，用以鼓勵(lì)或者反對(duì)和改變一定的行為，從而達(dá)到組織的

34、預(yù)期目標(biāo)。2.1.4 綜合型激勵(lì)理論激勵(lì)是一個(gè)十分復(fù)雜的問(wèn)題，涵蓋眾多因素。學(xué)者們一直試圖開(kāi)發(fā)出包含與激勵(lì)有關(guān)的所有主要因素的復(fù)雜激勵(lì)理論和模型。在上述三類激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，一些學(xué)者提出了綜合型的激勵(lì)理論，波特,勞勒模型就是一種較成功的模型。 波特-勞勒模型是以弗魯姆的期望模型為骨干的，認(rèn)為一定的激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生一定的努力，并導(dǎo)致相應(yīng)的工作績(jī)效；通過(guò)達(dá)到一定績(jī)效，可以獲致所期望的外在性與內(nèi)在性獎(jiǎng)酬，這些二階結(jié)果，是工作者的真正目標(biāo)。波特-勞勒對(duì)此作了重要補(bǔ)充，增加了一定的影響因素和認(rèn)知因素，見(jiàn)圖2-2圖2-2波特-勞勒綜合激勵(lì)模型（資料來(lái)源張德，清華大學(xué)出版社出版人力資源開(kāi)發(fā)與管理）1.增加的影響因

35、素在波特-勞勒綜合激勵(lì)模型中, 增加的影響因素有“能力與素質(zhì)”、“工作條件”、“角色感知”三項(xiàng)，并對(duì)激勵(lì)的內(nèi)在性和外在性予以重視和區(qū)分，即分為“內(nèi)在獎(jiǎng)酬”和“外在獎(jiǎng)酬”兩個(gè)方面。2.增加的認(rèn)知因素 其一，在波特,勞勒模型中，增加了對(duì)“內(nèi)在外在性獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)識(shí)”，即“獎(jiǎng)酬效價(jià)”，它能夠反饋到起點(diǎn)，對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生影響。其二，增加了“對(duì)努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬之間關(guān)系可能性的感知”，即把對(duì)期望值和獎(jiǎng)酬工具作用的認(rèn)知估計(jì)，也反饋到起點(diǎn)，對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生影響。其三，增加了“對(duì)獎(jiǎng)酬公正性的感知”，即分配公平感。獎(jiǎng)酬的絕對(duì)數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績(jī)效（投入）相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點(diǎn)去激勵(lì)。2

36、.2 我國(guó)激勵(lì)機(jī)制研究2.2.1 員工激勵(lì)的程序 人的行為具有以下特征：是自發(fā)的，外力不能發(fā)動(dòng)行為，但是能影響行為；有原因、有目的，因?yàn)槿司哂欣硇?；具有持久性，目的未達(dá)到，就不會(huì)終止；可以改變，具有可塑性。正是因?yàn)槿说男袨榫邆溥@些特征，才產(chǎn)生了激勵(lì)的可能。由于人的動(dòng)機(jī)性行為總是圍繞著滿足需求的欲望進(jìn)行，于是一種沒(méi)有得到滿足的需求就成了激勵(lì)的起點(diǎn)。沒(méi)有得到滿足的需求會(huì)造成個(gè)人內(nèi)心緊張，導(dǎo)致采取某種行為以滿足需求來(lái)解除或減輕這種緊張程度。由于這一活動(dòng)是針對(duì)某一目的的，目的達(dá)到時(shí)，需求滿足，激勵(lì)過(guò)程也告完成。 針對(duì)人的上述行為特征，組織采取激勵(lì)措施一般應(yīng)該遵循以下程序。1.了解員工的需要 了解員工的

37、需要結(jié)構(gòu)、需要強(qiáng)度和滿足需要的方法。這是進(jìn)行有效激勵(lì)的前提。 2.分析環(huán)境條件 分析企業(yè)的環(huán)境條件和企業(yè)可以采取的激勵(lì)手段，計(jì)算激勵(lì)需要付出的成本和可以帶來(lái)的收益。 3.制訂激勵(lì)措施 根據(jù)分析的結(jié)果，制訂詳細(xì)的激勵(lì)措施，交由有關(guān)部門掌握實(shí)施，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生需要，采取行動(dòng)。 4.評(píng)估員工績(jī)效 由人力資源管理部門對(duì)有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行考核，評(píng)估員工的績(jī)效，以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 5.兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲 對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工予以表彰或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其再接再厲；對(duì)劣績(jī)員工進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，促進(jìn)其改變態(tài)度、方法，提高業(yè)績(jī)。2.2.2 員工激勵(lì)常用的四種措施1.薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是最基礎(chǔ)，也是最重要的一種激勵(lì)手段。馬斯洛的需求理論對(duì)企業(yè)管理者

38、的啟示是：如果底薪基本上滿足了員工的需要，那么津貼就不再是一項(xiàng)大問(wèn)題。盡管它可能不很令人滿意，但它至少不會(huì)令人失望。如果津貼富足的話，那么管理者就可以把注意力放到工作的質(zhì)量上去。在員工隨著他們的需求等級(jí)取得進(jìn)步的時(shí)候，他們的動(dòng)機(jī)更容易被影響而轉(zhuǎn)到追求個(gè)人與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上來(lái)。因此，在企業(yè)中， 薪酬激勵(lì)是首要解決的問(wèn)題，薪酬激勵(lì)是企業(yè)中員工激勵(lì)中最重要的部分。雖然我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)對(duì)激勵(lì)的重視和了解還很不夠,只知道用薪酬去激勵(lì)員工,缺乏針對(duì)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性,但畢竟,它仍然是現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用最多的激勵(lì)手段。我因此對(duì)這種措施作了最詳盡的研究。（1） 薪酬計(jì)劃的制定企業(yè)制定薪酬計(jì)劃的重要目的是要留住那些對(duì)企

39、業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，同時(shí)對(duì)一些貢獻(xiàn)相對(duì)較小的人員進(jìn)行調(diào)整，甚至進(jìn)行辭退。薪酬計(jì)劃不僅要有效，而且要有競(jìng)爭(zhēng)力。特是對(duì)那些緊跟科學(xué)技術(shù)發(fā)展步伐、形成公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心崗位或員工來(lái)說(shuō)，薪酬計(jì)劃尤其重要。1)影響薪酬計(jì)劃的外界因素。薪酬計(jì)劃的特點(diǎn)與薪酬水平往往因行業(yè)而異，成熟行業(yè)（如制造業(yè)、運(yùn)輸業(yè)等）與飛速發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)（如信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)），其薪酬水平與薪酬增長(zhǎng)速度有顯著的差別。公司的發(fā)展階段、規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)也將影響公司的薪酬政策，都是在制定薪酬制度時(shí)必需考慮的因素。2)薪酬計(jì)劃的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通常公司比較關(guān)注在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈，事實(shí)上，產(chǎn)

40、品的競(jìng)爭(zhēng)最終也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，確定公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有助于有目的地確定公司的薪酬策略。 3)公司在人力市場(chǎng)上的定位。為了獲得人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，足以留住所需人才，公司準(zhǔn)備承擔(dān)多少人工成本，確定了公司在人才市場(chǎng)上的定位。4)核心競(jìng)爭(zhēng)部門、崗位和具有特殊職能的員工。這些部門、崗位和員工直接決定公司競(jìng)爭(zhēng)能力高低。這些部門、崗位和員工是激勵(lì)制度的重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，他們的特殊性與地位往往影響公司的整體薪酬水平。一般而言，一項(xiàng)具有競(jìng)爭(zhēng)力而且行之有效的薪酬制度需要具備四個(gè)特征：對(duì)內(nèi)的公正性、 對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性和易于管理性。從本質(zhì)上講，只有具備這四個(gè)特征，才能形成一項(xiàng)有效的薪酬制度。但是對(duì)內(nèi)的

41、公正性卻常常與對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性相互矛盾，在外部很緊缺的人才在企業(yè)內(nèi)部的崗位不一定就是很重要的；對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性強(qiáng)調(diào)了員工的個(gè)性，而過(guò)份強(qiáng)調(diào)個(gè)性卻給管理增加了難度。因此，一項(xiàng)有效的薪酬制度應(yīng)該是較好地平衡了上述兩個(gè)矛盾關(guān)系的制度。（2） 薪酬計(jì)劃所包含的主要內(nèi)容企業(yè)內(nèi)的薪酬就是對(duì)員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)而付給的回報(bào)或答謝，廣義的薪酬包括以下幾個(gè)部分： 1) 基本工資，是薪酬中相對(duì)固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據(jù)員工的工作性質(zhì)、工作級(jí)別 工作責(zé)任大小等因素確定。2) 獎(jiǎng)金，是根據(jù)員工超額完成任務(wù)或業(yè)績(jī)的優(yōu)良程度而計(jì)付的薪資。獎(jiǎng)金可與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤，也可與團(tuán)體或企業(yè)的效益結(jié)合,其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和工

42、作質(zhì)量。 獎(jiǎng)金發(fā)放的形式和額度都非常靈活。3) 津貼，是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動(dòng)而計(jì)付的薪資。4) 福利，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目。如各類保險(xiǎn)金、退休金、午餐費(fèi)等。是企業(yè)給予員工的一種保障性質(zhì)的支出。上述四種成份在員工激勵(lì)制度所起的作用各不相同。基本工資、津貼和福利可以滿足員工基本需求，如衣、食、住、行、安全、保障等方面的需求，屬于保健因素；獎(jiǎng)金與工作相關(guān)，根據(jù)業(yè)績(jī)情況發(fā)放，滿足了員工受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，屬于激勵(lì)因素。下面將對(duì)薪酬計(jì)劃的主要內(nèi)容分別討論。 （3） 基本工資通常，基本工資與職位或技能有比較密

43、切的關(guān)系。公司根據(jù)職位的重要程度或者技能的高低而給予員工的相對(duì)固定的薪酬。這種付薪辦法是建立在職位高或技能水平高的員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)會(huì)普遍較高的假設(shè)上。技能水平的高低往往有相對(duì)容易的衡量辦法，而職位的重要程度是一個(gè)相當(dāng)主觀的評(píng)價(jià)結(jié)果。為了使各個(gè)職位的評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀一些，企業(yè)一般采用職位評(píng)估的方法來(lái)衡量各個(gè)職位的內(nèi)部相對(duì)價(jià)值。而市場(chǎng)上各種職位的價(jià)值屬于公允價(jià)值， 比較容易獲得。 一般地，企業(yè)通過(guò)確定一個(gè)基礎(chǔ)職位來(lái)決定企業(yè)的薪酬水平。首先將這個(gè)基準(zhǔn)職位和市場(chǎng)上的相似職位比較，其次再將公司里的其它職位與這個(gè)職位做比較，根據(jù)每個(gè)職位的內(nèi)部?jī)r(jià)值來(lái)確定工資等級(jí)。市場(chǎng)價(jià)值定為工資的中間值，上限和下限由預(yù)定的

44、百分比算出。在這個(gè)過(guò)程中，薪酬計(jì)劃的公平性受到職位評(píng)估辦法、基礎(chǔ)崗位確定、與市場(chǎng)價(jià)值的比例關(guān)系、專業(yè)技能和管理職位的相互關(guān)系、各級(jí)工資的上下波動(dòng)幅度等的影響。 職位的價(jià)值評(píng)估和技能的評(píng)定一樣，都是相對(duì)概念，并不能反映同在某等級(jí)職位工作的員工或者擁有同一級(jí)技能的員工對(duì)企業(yè)的真正價(jià)值。因此，發(fā)放基本工資的目的是減少員工的不滿意，激勵(lì)作用是比較弱的。 （4） 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金一般與業(yè)績(jī)或者貢獻(xiàn)有比較密切的關(guān)系，是根據(jù)員工或工作組織的業(yè)績(jī)情況而給予的獎(jiǎng)勵(lì)，在薪酬體系中激勵(lì)作用最強(qiáng)。按照獎(jiǎng)金作用時(shí)間的長(zhǎng)短可以將獎(jiǎng)金劃分為短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1) 短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常強(qiáng)調(diào)直接或近期效果，短期的獎(jiǎng)勵(lì)

45、計(jì)劃包括： 年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、半年業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金及月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 這些獎(jiǎng)金是根據(jù)在一定期間的業(yè)績(jī)發(fā)放的定期獎(jiǎng)勵(lì)；一次性獎(jiǎng)金，如根據(jù)員工或工作單元的特殊貢獻(xiàn)而一次性發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)；突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，指因?yàn)檫_(dá)到一定工作目標(biāo)、期望的結(jié)果或意料之外但值得表?yè)P(yáng)的結(jié)果而發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)；根據(jù)銷售額發(fā)放的獎(jiǎng)金，例如回扣、提成、紅利等銷售獎(jiǎng)金；上述短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)形式不僅可以使用獎(jiǎng)金，還可以用獎(jiǎng)品、禮物、股票、一定額度的消費(fèi)權(quán)、帶薪休假等形式獎(jiǎng)勵(lì)。 2) 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常指獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果在一年或更長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)的多少與在此期間工作目標(biāo)的完成情況相關(guān)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)使被獎(jiǎng)勵(lì)人員工作的著眼點(diǎn)放在較長(zhǎng)的階段里，以避免

46、短期行為對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期利益可能造成的危害。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一般包括：收益共享計(jì)劃、分紅計(jì)劃、成果共享計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃等。近二十年來(lái)，西方公司經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化。以發(fā)放股票及股票期權(quán)為主體的薪酬制度已經(jīng)取代了以基本工資和年度獎(jiǎng)金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，認(rèn)股權(quán)制度更是異軍突起。1996年財(cái)富雜志評(píng)出的全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，至少89%的企業(yè)實(shí)行了認(rèn)股權(quán)制度，美國(guó)硅谷的企業(yè)幾乎100%采用了此種制度。認(rèn)股權(quán)制度在其發(fā)展的初期，往往只授予公司高級(jí)管理人員，近年來(lái)范圍幾乎擴(kuò)大到全體雇員。在我國(guó)的香港，上市公司也普遍實(shí)行了認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)在企業(yè)大行其道反應(yīng)了企業(yè)更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期利益，并鼓

47、勵(lì)其雇員為企業(yè)的長(zhǎng)期利益而工作。（5） 津貼津貼是指為了鼓勵(lì)和補(bǔ)償員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下工作，而在基本工資體系之外單獨(dú)發(fā)放的薪資。一般情況下，津貼只能減少在特殊崗位或特殊工作環(huán)境下工作員工的不滿，激勵(lì)作用并不明顯。只有在基本工資水平較低，不足以滿足員工的日常需要時(shí)，津貼有一定的激勵(lì)作用。 鑒于福利與薪酬的其他內(nèi)容在形式和作用方面都不相同，而且使用福利來(lái)激勵(lì)員工與薪酬激勵(lì)差異很大，因此，在下面單獨(dú)探討有關(guān)福利的激勵(lì)作用。 2.福利激勵(lì)與有形的貨幣薪酬不同，企業(yè)設(shè)立福利是為了滿足了員工的特定需求。例如，對(duì)年老退休后生活保障的需求，對(duì)意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保障的需求，休假的需求等。其中以貨幣形式支付

48、的部分是薪酬體系的重要補(bǔ)充，也可以作為薪酬體系的一部分。 （1） 按對(duì)象劃分企業(yè)中的福利包括很多內(nèi)容，按照享受福利的對(duì)象劃分，企業(yè)的福利可以劃分為全員福利、特種福利和特困福利等：1) 全員福利是企業(yè)所有員工都可以享受的福利，如免費(fèi)午餐、各類保險(xiǎn)等；2) 特種福利是針對(duì)企業(yè)中的特殊群體設(shè)計(jì)的福利，如為高管人員提供的轎車，高管人員的住宅津貼等；3) 特困福利是針對(duì)有特殊困難的員工提供的福利，如傷殘補(bǔ)貼、困難補(bǔ)助等；（2） 其它劃分形式按照福利的發(fā)放形式和作用，可以劃分為假期及補(bǔ)貼、退休及保險(xiǎn)福利、雇員服務(wù)福利等。假期及補(bǔ)貼是指當(dāng)員工不工作時(shí)支付給他們的福利、放棄休假給予的補(bǔ)償及超時(shí)工作時(shí)給予他們的

49、額外補(bǔ)貼等。包括帶薪休假、病假、工傷假、事假、婚喪假、探親假、探親費(fèi)、 離職金、遣散費(fèi)、加班費(fèi)等；退休及保險(xiǎn)福利是指企業(yè)現(xiàn)在支付的，在員工退休、病、傷、殘或失業(yè)時(shí)獲得一定保障的福利。包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、商業(yè)人壽保險(xiǎn)、員工意外傷害保險(xiǎn)、住院、醫(yī)療和傷殘保險(xiǎn)等；雇員服務(wù)福利是為雇員生活提供方便的福利措施。包括住房性福利、免費(fèi)午餐及各種餐食補(bǔ)助、交通福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、服裝福利、家屬福利等；按照激勵(lì)理論，福利只能滿足員工的保障性需求，對(duì)員工的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。企業(yè)雖然在員工福利方面花費(fèi)了大量的資金，遺憾的是大多數(shù)雇員并不了解這些，而使這項(xiàng)激勵(lì)措施的效率降低。企業(yè)中正在探

50、索使福利的作用不僅限于保障的方法，福利與業(yè)績(jī)掛鉤之后就可以有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。貨幣薪酬只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。深得人心的福利有時(shí)比高薪更能有效地激勵(lì)員工，也正是因此，企業(yè)中追求長(zhǎng)期發(fā)展的員工，更認(rèn)同福利而非僅僅是高薪。 3.培訓(xùn)激勵(lì)企業(yè)獲得高質(zhì)量、高素質(zhì)的人力資源有外部招聘和內(nèi)部招聘兩個(gè)途徑。開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部招聘工作需要內(nèi)部有足夠的人才儲(chǔ)備，員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)就成為人力資源管理工作的重要部分。 許多國(guó)際著名的企業(yè)都將員工培訓(xùn)等人力資源開(kāi)發(fā)工作作為企業(yè)的重要的發(fā)展戰(zhàn)略，從員工角度考慮，工作本身即是繼續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程。是個(gè)人為提高自己的工作市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行的投資，

51、員工通過(guò)不同的途徑不斷地學(xué)習(xí)，從而使自己逐步增值。因此，在我國(guó),員工對(duì)個(gè)人培訓(xùn)的需求也是日趨旺盛。很多人在擇業(yè)時(shí)開(kāi)始更多的將培訓(xùn)作為標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)對(duì)員工的激勵(lì)作用越來(lái)越明顯，特別是對(duì)于中青年的雇員，我國(guó)的很多企業(yè)成功的應(yīng)用了培訓(xùn)激勵(lì),并取得了良好的效果,發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的激勵(lì)作用有時(shí)會(huì)超過(guò)薪酬。 企業(yè)的招聘員工時(shí)努力挑選最合格的侯選人，然而即使企業(yè)雇到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都被勝任。從員工的角度考慮，剛到一個(gè)新環(huán)境或者從事一項(xiàng)新的工作，培訓(xùn)或?qū)W習(xí)能夠幫助他們盡快適應(yīng)新工作和新環(huán)境，從而滿足員工個(gè)人多方面的需求。在這個(gè)時(shí)期，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是員工最想得到的“獎(jiǎng)勵(lì)”。新員工知道自己目前價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值是

52、與學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識(shí)和能力息息相關(guān)。學(xué)習(xí)能有助于保持較高的“競(jìng)爭(zhēng)能力”。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)可以被看作是一種新的貨幣，在一定程度上標(biāo)明個(gè)人的價(jià)值。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是管理者能提供的最有意義的獎(jiǎng)勵(lì)之一。 實(shí)際上，學(xué)習(xí)能為許多公司帶來(lái)高額回報(bào)。那些十分重視培訓(xùn)投資回報(bào)的人往往會(huì)把學(xué)習(xí)看作是能增值的行為，從而作為人力資源戰(zhàn)略部署的重點(diǎn)。我國(guó)著名的企業(yè)海爾集團(tuán)就是借助摩托羅拉、迪斯尼等公司的發(fā)展史，重視了培訓(xùn)的重要的作用。認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)和學(xué)習(xí)對(duì)公司和個(gè)人都有益：公司通過(guò)保存智力資本而受益；雇員在學(xué)習(xí)中司機(jī)個(gè)到內(nèi)在價(jià)值，由于它提供變化并提高了個(gè)人水平和工作能力，因此能激發(fā)雇員的積極性。培訓(xùn)通常被認(rèn)為是一項(xiàng)投資或一種福利，然而

53、當(dāng)培訓(xùn)與業(yè)績(jī)及員工發(fā)展結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)作用。培訓(xùn)可以作為激勵(lì)措施，表明對(duì)員工的認(rèn)可和鼓勵(lì)。特別是對(duì)有培養(yǎng)前途的員工進(jìn)行管理梯隊(duì)的培訓(xùn)，極強(qiáng)地表明公司對(duì)員工的認(rèn)可程度，通常比薪酬激勵(lì)更能發(fā)揮激勵(lì)作用。 4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)按照馬斯洛的需求層次理論，職業(yè)生涯規(guī)劃可以滿足員工最高層次的需求，即幫助員工實(shí)現(xiàn)自我、獲得自尊。因此，對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，表達(dá)了企業(yè)尊重員工和以人為本的企業(yè)管理理念。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)可以簡(jiǎn)單定義為根據(jù)公司對(duì)不同崗位的職位設(shè)定和發(fā)展計(jì)劃，在基于員工個(gè)人興趣、技能、潛質(zhì)的基礎(chǔ)上所做出的員工發(fā)展規(guī)劃與設(shè)計(jì)。 與傳統(tǒng)的人事規(guī)劃不同，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)更強(qiáng)調(diào)雙向性和系統(tǒng)性。職

54、業(yè)生涯設(shè)計(jì)不僅考慮公司的職位設(shè)定和發(fā)展途徑，而且考慮個(gè)人的意愿。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是基于組織設(shè)定、崗位設(shè)定和描述、員工培訓(xùn)等的系統(tǒng)工程，是企業(yè)人力資源管理較高層次的工作內(nèi)容。 企業(yè)著手于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)一般為達(dá)到以下目的： ()幫助員工設(shè)立明確的職業(yè)發(fā)展方向，規(guī)劃企業(yè)人才的發(fā)展途徑；()為員工培訓(xùn)指明方向，使考核和評(píng)價(jià)工作更有針對(duì)性； ()幫助業(yè)務(wù)部門明確人員配置需求，做好部門內(nèi)部的人力資源規(guī)劃； ()建立企業(yè)的人才儲(chǔ)備，滿足企業(yè)對(duì)人才的長(zhǎng)期需求，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境； ()滿足員工的最高需求，提高員工的工作滿意度，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。事實(shí)上，這些目標(biāo)的最終目標(biāo)只有一個(gè)，即提高生產(chǎn)效率，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

55、 一個(gè)受雇于企業(yè)的員工，其個(gè)人的職業(yè)生涯可以分為職業(yè)探索階段、立業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)中期階段、職業(yè)后期階段等四個(gè)階段。對(duì)于某一位員工的職業(yè)生涯，這四個(gè)階段的時(shí)間劃分和持續(xù)期間會(huì)受到個(gè)人素質(zhì)、組織制度和發(fā)展以及機(jī)會(huì)等偶然因素的影響。在職業(yè)生涯的不同時(shí)間，員工的職業(yè)需求以及員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值會(huì)有很大的差異，能夠激勵(lì)員工的因素也將不同。 因此，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的實(shí)施中，必須考慮到員工的具體情況，了解員工個(gè)人的意愿，才能最終實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)。2.2.3 激勵(lì)措施的分析和比較企業(yè)的激勵(lì)體系是各種激勵(lì)措施有機(jī)組合的體系。各種激勵(lì)措施對(duì)不同對(duì)象的作用不同，企業(yè)內(nèi)部和外部的條件和環(huán)境也將影響企業(yè)的激勵(lì)措施的使

56、用。對(duì)于企業(yè)中不同級(jí)別的員工，激勵(lì)措施的影響有很大的差別。一般地，級(jí)別越高的員工對(duì)滿足基本生活需求的激勵(lì)措施越不感興趣，而高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的激勵(lì)措施的激勵(lì)作用則很強(qiáng)；而對(duì)于級(jí)別較低的員工，不愿意承擔(dān)過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)，則對(duì)于那些提供了生活保障、安全性較高、有利于職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)措施比較感興趣。 公司的發(fā)展將經(jīng)歷起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等幾個(gè)階段。一般來(lái)說(shuō)，處于初始階段的公司，薪酬比較簡(jiǎn)單，以個(gè)人為基礎(chǔ)，隨機(jī)性較強(qiáng)，基本工資不高，更樂(lè)意使用獎(jiǎng)金等激勵(lì)作用強(qiáng)的薪酬措施；而處于成熟階段的公司，薪酬政策就復(fù)雜得多，基本工資一般是以職位為基礎(chǔ)的定性薪酬。2.2.4 對(duì)特殊人員的激勵(lì)1. 對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)長(zhǎng)

57、期以來(lái)，我國(guó)高層經(jīng)營(yíng)管理人員報(bào)酬水平同它們作出的貢獻(xiàn)以及企業(yè)得到的效益相比，明顯偏低。它們的收入與它們付出的勞動(dòng)、承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)不相匹配。有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，2000-2003 年我國(guó)最發(fā)達(dá)的城市上海的高級(jí)經(jīng)理人的年度平均報(bào)酬僅為香港高級(jí)經(jīng)理人的29.1%;為新加坡的41.9。由于受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長(zhǎng)期影響，我國(guó)報(bào)酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)失衡。沒(méi)有形成與經(jīng)營(yíng)者對(duì)出資者的貢獻(xiàn)相聯(lián)系的報(bào)酬制度，從而嚴(yán)重挫傷了經(jīng)營(yíng)者的積極性。經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬不但起不到激勵(lì)作用，反而導(dǎo)致大量的人才的流失以及“逆向選擇，尋求補(bǔ)償”的現(xiàn)象。這些都影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，合理確定經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬成為當(dāng)今管理報(bào)酬激勵(lì)研究的重點(diǎn)。因?yàn)楣芾砣藛T在決定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的利益中所起的作用，我國(guó)的多數(shù)企業(yè)為其中高層管理人員提供某種形式的紅利或獎(jiǎng)金。對(duì)企業(yè)中高層管理人員的激勵(lì)主要是短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。（1） 短期激勵(lì) 1）短期激勵(lì)的基本問(wèn)題在實(shí)施短期激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，要考慮 3 個(gè)