中小商業(yè)銀行發(fā)展問題研究

1、中小商業(yè)銀行發(fā)展問題研究中小商業(yè)銀行發(fā)展問題研一、中小商業(yè)銀行發(fā)展中面臨的主要問題1、市場定位問題市場定位的趨同性可能把中小商業(yè)銀行帶入死胡同目前我國中小商業(yè)銀行大多采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略從區(qū)域 定位看一般都定位于中心城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)；從產(chǎn)品定位 看基本上是四大國有獨資商業(yè)銀行經(jīng)營什么業(yè)務中小商業(yè)銀 行就經(jīng)營什么業(yè)務；從客戶定位看也大都是集中在“兩通、 兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準 上市公司）上同化趨勢明顯相對來說中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)明晰 經(jīng)營靈活但四大國有獨資商業(yè)銀行擁有強大的網(wǎng)點體系較完 善的清算系統(tǒng)國家信用的強有力支持所以雙方優(yōu)劣勢不同由 于中小商業(yè)銀行堅持跟隨型戰(zhàn)

2、略沒有自己的經(jīng)營特色因此至 今無論從區(qū)域上還是從產(chǎn)品上甚至在某一個單項業(yè)務上都無 法打破四大國有獨資商業(yè)銀行的壟斷格局沒有突現(xiàn)自己的發(fā) 展特色唯有招商銀行的“一卡通”業(yè)務似乎能與國有獨資商 業(yè)銀行相抗衡尤其是近年來國有獨資商業(yè)銀行加快了改革和 轉(zhuǎn)軌步伐并將業(yè)務發(fā)展重點轉(zhuǎn)移到中心城市使得中小商業(yè)銀 行業(yè)務開拓更加艱難出現(xiàn)目前這種狀況與中小商業(yè)銀行的市 場定位過于與國有獨資商業(yè)銀行趨同沒有根據(jù)自身優(yōu)劣確定 其自身發(fā)展方向有一定關(guān)系所以這種不研究自身特點簡單甚 至盲目跟著“老大”跑的情況勢必會把中小商業(yè)銀行帶進發(fā) 展中的死胡同2、競爭對手問題一一對中小商業(yè)銀行形成沖 擊最大的不是外資銀行而是國有獨資

3、商業(yè)銀行加入WTO之后 有人認為外資銀行是中小商業(yè)銀行最大的競爭對手筆者認為 目前對中小商業(yè)銀行真正形成沖擊的不是外資銀行而是國有 獨資商業(yè)銀行這是因為第一外資銀行在中國拓展業(yè)務機構(gòu)網(wǎng) 點較少業(yè)務獲圍受到很大限制難以獲取中國客戶的完備信息 第二外資銀行完善的客戶經(jīng)營管理系統(tǒng)在中國一時還難以得 到應用其高效的管理需經(jīng)一定的時限后才能逐步顯現(xiàn)對大多 數(shù)國民而言認識、接受外資銀行的理念或產(chǎn)品有一個過程這 也會使最初的營銷過程變長第三中國市場金融工具的基礎(chǔ)環(huán) 境并不完備限制了外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力資本項目仍然沒有 完全開放因此外資銀行要將中國市場的資金業(yè)務、資產(chǎn)管理 運作納入其全球統(tǒng)一控制架構(gòu)內(nèi)仍會受到

4、諸多限制而國有獨 的知名度和信用度有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文 和環(huán)境的社會背景；有著已經(jīng)建立起來的相對穩(wěn)定的客戶群 和較為完善并覆蓋全國的本外幣結(jié)算系統(tǒng)；有遍布全國各地 的相當規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點和服務網(wǎng)絡及豐富的社會資源；有適 合在不同崗位的不同知識層次、不同專業(yè)、不同年齡層的龐大的銀行從業(yè)人員特別是近年來國有獨資商業(yè)銀行正積 極地朝商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變用人、用工機制、分配制度改革的步 伐進一步加快管理能力日漸提高政府的干涉也日漸減少更為 重要的是政府出臺的一系列優(yōu)惠政策如不良貸款的大量剝 離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減使壓在國有獨資商業(yè) 銀行頭上的包袱被逐漸減輕其競爭活力明顯增強他們是從

5、沉 睡中配來的“四大雄獅”因此入世后中小商業(yè)銀行的主要競 爭對手不是外資銀行而是國有獨資商業(yè)銀行3、人才制度問 題用人制度是在國有獨資商業(yè)銀行傳統(tǒng)制度上進行修補 和改良靈活的用人機制仍然可望不可及首先從“進入”環(huán)節(jié) 看近年來中小商業(yè)銀行進入表現(xiàn)出越來越“媚俗”的傾向以 高薪、高待遇并沒有引進高水平的人才目前中小商業(yè)銀行的 隊伍狀況可概括為“三多三少”（1）在整體隊伍中懂傳統(tǒng)銀 行業(yè)務的人員多懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務的人才少；（2）在人才 類型上操作技能型人員多專家學者型人才少；（3）在管理崗 位上懂業(yè)務操作的人員多善經(jīng)營管理的人才少目前中小商業(yè) 銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”因為有能力的不

6、愿來無能力的不敢來其次從“育人”環(huán)節(jié)看目前中小商業(yè)銀 行由于缺乏建立培訓體系的意識和方式方法因此在培訓方面 表現(xiàn)出了種種令人擔憂的輕重倒置的現(xiàn)象（1）在培訓的內(nèi)容 上重知識技能輕心態(tài)與觀念教養(yǎng)雖然目前一些中小商業(yè)銀行 的培訓在知識補充和技能訓練上已經(jīng)有了很大的進步但是對于直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應有的重視如敬 業(yè)精神、創(chuàng)造精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的意 識等沒有進行系統(tǒng)教育教育層次相對低下；（2）在對培訓結(jié) 果的理解上重短期效率輕長期效益一些中小商業(yè)銀行習慣于 以立竿見影的思路來看待培訓缺乏對人才培養(yǎng)的系統(tǒng)研究及 對中遠期培訓的尊重和耐心第三從“用人”環(huán)節(jié)看與國有獨 資商

7、業(yè)銀行本質(zhì)無異干部任命也好聘任也好都沒有解決好干 部制度的核心問題關(guān)鍵是現(xiàn)行的干部任免辦法導致各級行長 對同級副職缺乏應有的約束力行長無權(quán)對同級副職視其工作 能力、工作態(tài)度作出使用的選擇如果一個領(lǐng)導班子中大家都 有很強的敬業(yè)精神、工作責任感和很強的工作能力這一矛盾 可能被掩蓋但一旦班子成員中出現(xiàn)能力不強者、事業(yè)心不強者行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了 4、經(jīng)營風險問題客戶定位和擴張欲望是構(gòu)成中小商業(yè)銀行經(jīng)營風險的主客觀因素中小商業(yè)銀行限于資金實力和地域性特點主要 服務對象是中小企業(yè)但目前這類企業(yè)多存在資產(chǎn)負債比例高 經(jīng)營穩(wěn)定性差、可作抵押的有效財產(chǎn)較少、發(fā)展后勁不足等 問題少數(shù)中小企業(yè)甚

8、至還存在借資產(chǎn)重組、兼并收購、聯(lián)營 或?qū)嵤┢飘a(chǎn)等形式逃廢債現(xiàn)象面對經(jīng)營狀況穩(wěn)定性差的客戶 群客觀上將承受更多的經(jīng)營風險同時我國中小商業(yè)銀行普遍 存在著追求“做大”的傾向在缺乏有效的監(jiān)督制約機制和自 律機制情況下過份追求存款規(guī)模、貸款規(guī)模、機構(gòu)擴張加上 一些不合理的制度刺激了這一傾向其潛在風險不可避免中國 民生銀行一位高層人士曾指出民生銀行已經(jīng)COPY 了四大國 有獨資銀行所有的“病毒”中國民生銀行作為一家?guī)缀鯚o國 有股份的上市銀行尚且如此其它中小商業(yè)銀行的情形也不例 外5、資金價格問題一一由于國有獨資商業(yè)銀行與中小商業(yè) 銀行存在規(guī)模上的懸殊導致資金價格上將給中小商業(yè)銀行致 命一擊隨著我國利率市

9、場化進程的加快這一問題就會顯現(xiàn)出 來由于資金價格的保本點與資金規(guī)模的大小關(guān)聯(lián)極大即資金 規(guī)模越大資金價格保本點越低這樣國有獨資商業(yè)銀行在資金 價格上的優(yōu)勢顯而易見因為國有獨資商業(yè)銀行可以利用利率 的浮動區(qū)間合法地沖擊中小商業(yè)銀行資金價格目前從我國在 溫州試點情況看就證明了這一點一位國有獨資商業(yè)銀行負責 人曾放言我將利用自身規(guī)模優(yōu)勢第一年存款上浮至浮動區(qū)間 的最高點貸款利率下浮至浮動區(qū)間的最低點一年拼掉中小銀 行第二年市場就是我的了對此中小商業(yè)銀行已開始大聲疾呼 他們?nèi)绾螒獙Ρ厝粊砼R和即將來臨的利率市場化還真是一個 值得嚴重關(guān)注的問題二、中小商業(yè)銀行進一步發(fā)展的幾點思 考1、中小商業(yè)銀行宜選擇求

10、異型為主、跟隨型為輔的定位 戰(zhàn)略中小商業(yè)銀行要想在急劇變化的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu) 勢一定要實事求是地分析研究本銀行的優(yōu)劣勢選擇一個符合 其實際的恰當戰(zhàn)略當前要重點研究如何應對國有獨資商業(yè)銀 行的挑戰(zhàn)我國的中小商業(yè)銀行由于金融資源的有限性和專門 技術(shù)資源的短缺性各方面差別較大選擇戰(zhàn)略也不應相同從地 理區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和服務這四個方面結(jié)合起來選擇戰(zhàn)略大 體劃分成二類一類是覆蓋這四個方面的多元化戰(zhàn)略另一類則 把重心放在上述四個方面的一個專門領(lǐng)域中的多種因素上筆 者個人傾向后者因為我們面對強者無法“攻”其全面只能“攻”其一點唯有這樣才是中小商業(yè)銀行的發(fā)展出路招商銀行的“一卡通”業(yè)務可以證明這一點2、聯(lián)

11、合是解決中小 商業(yè)銀行發(fā)展瓶頸的有效選擇隨著外部環(huán)境的變化及銀行自 身問題的積累中小商業(yè)銀行的量性和質(zhì)性成長遇到了瓶頸因 此在目前情況下中小商業(yè)銀行可采用聯(lián)合取得更大發(fā)展一是 幾家中小商業(yè)銀行合并不僅規(guī)模經(jīng)營能力和抗御風險的能力 大大增強而且通過合并還可以精簡機構(gòu)精簡人力及設(shè)施從而 降低管理成本和營銷成本二是利用經(jīng)驗曲線效應提高經(jīng)營管 理水平即通過并購在獲得原有銀行各種資產(chǎn)的同時還獲得了 其它銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗從而提高經(jīng)營管理水平三是新技術(shù) 在商業(yè)銀行發(fā)展中起著越來越重要的作用商業(yè)銀行在成本、 質(zhì)量、服務、品種上的競爭往往轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)上的競爭通 過并購可以優(yōu)勢互補四是引入國外資本參股這既是資

12、金引進 也是管理經(jīng)驗、科技與人才的引進日本原有的二十多家銀行 自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團在這五大金融 集團中除了三井住友銀行外其余皆采取金融控股公司的整合 模式從資產(chǎn)總規(guī)模排名來看皆位居全球金融機構(gòu)的前五位競 爭能力得到極大提高日本銀行走聯(lián)合發(fā)展之路有可鑒之處3、 在人力資源管理方面要有重大突破現(xiàn)代金融學被譽為管理科 學領(lǐng)域中的“火箭科學”現(xiàn)代金融業(yè)被比作當代西方經(jīng)濟管 理中的“航天工業(yè)”要經(jīng)營好一個企業(yè)需要四大資源即人力 資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源其中最主要的是人力 資源誰擁有了一流的人力資源開發(fā)和管理機制誰就會創(chuàng)造一 流的業(yè)績就會在競爭中穩(wěn)操勝券目前中小商業(yè)銀行在干

13、部管 理機制上突出要解決的問題一是改革各級行長任免辦法各級 行長應具有對同級副職的任免權(quán)各級行長有權(quán)對同級副職提 出任免意見交上級審批改變目前同級副職由上級行考核任免 的辦法只有這樣才能真正體現(xiàn)行長負責制；二是完善教育培 訓體系抓兩個核心問題第一教材教材要體現(xiàn)“三性”即系統(tǒng) 性教材不要臨時拼湊；超前性教材要保持國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先 水平；完整性不僅有業(yè)務操作技能、管理技能方面的知識還 要有觀念、思想、職業(yè)道德方面的內(nèi)容第二方法方法要體現(xiàn) 理論與實踐相結(jié)合短期與中長期相結(jié)合既要進行課堂式教育 也要堅持掛職鍛煉既要搞好實用人才的短期培訓也要抓好高 級管理人才的中長期培養(yǎng)與儲備4、從戰(zhàn)略的高度選擇混業(yè)

14、經(jīng)營之路從國際金融業(yè)發(fā)展的主流來看絕大多數(shù)國家都推行 的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經(jīng)營的管理體制混 業(yè)經(jīng)營之所以成為國際金融業(yè)發(fā)展的必由之路究其根本原因 是現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率 市場化金融的空間概念大大模糊分業(yè)經(jīng)營已無法滿足金融業(yè) 投資主體對利潤追求的最大化沖動目前部分發(fā)達國家傳統(tǒng)資 產(chǎn)負債業(yè)務獲利水平已降至銀行收益的50%左右而新生的混 合業(yè)務、表外業(yè)務、中間業(yè)務盈利水平已提升到30%-70%.而 我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營遲早要在法律上解禁這對中小商業(yè)銀行 來說盈利方向?qū)l(fā)生重大轉(zhuǎn)變銀行將會更多地參與證券、 保險、租賃、信托等金融業(yè)務因此中小商業(yè)銀行高層管理

15、者 對此必須具有前瞻意識在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上進行戰(zhàn)略超前準備 加大業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度同時急需儲備組建一支精通證券、 信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業(yè)務的高素質(zhì) 人才為日后的混業(yè)經(jīng)營作準備實現(xiàn)專家經(jīng)營、專家管理、專 家治行5、大力推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略中小商業(yè)銀行應 在明確其市場定位的基礎(chǔ)上整合內(nèi)部資源推行全行系統(tǒng)的大 營銷戰(zhàn)略現(xiàn)行的按銀行自身條塊設(shè)置安排資源的做法巳經(jīng)不 能適應現(xiàn)代競爭的需要必須進行改革首先應改變資源配置方 式建立以客戶為中心的考核評價體系根據(jù)客戶對銀行的貢獻 水平配置相應的資源其次全面推行客戶經(jīng)理制根據(jù)對客戶的 考核結(jié)果安排不同級別和數(shù)量的客戶經(jīng)理對客戶經(jīng)理實行嚴 格

16、的利潤指標管理第三大營銷戰(zhàn)略必須是總分行聯(lián)動以總行 開發(fā)為主分行營銷為輔形成全國系統(tǒng)的整體聯(lián)動構(gòu)造系統(tǒng)大 客戶這對網(wǎng)點、人員偏少的中小商業(yè)銀行尤為重要6、強化 無機構(gòu)業(yè)務擴張傳統(tǒng)銀行的競爭力主要在于資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)網(wǎng)點、地理位置等但網(wǎng)絡銀行的低成本與個性化的服務能力 使銀行的核心競爭力發(fā)生轉(zhuǎn)移從而改變傳統(tǒng)銀行依靠營業(yè)網(wǎng) 點的擴張方式因此網(wǎng)絡銀行將為中小商業(yè)銀行贏得競爭優(yōu)勢 中小商業(yè)銀行要斥巨資發(fā)展虛擬銀行力求在這一方面超過國 有獨資商業(yè)銀行通過發(fā)展網(wǎng)絡銀行充分利用IT優(yōu)勢實現(xiàn)無 網(wǎng)點業(yè)務擴張通過利用設(shè)計的軟件系統(tǒng)使客戶在辦公室進行 查詢、轉(zhuǎn)賬、資金交易等業(yè)務在網(wǎng)上也可以享受這些服務從 而進一步突破業(yè)務的地域限制這是中小商業(yè)銀行揚長避短與 國有獨資商業(yè)銀行競爭的重要手段之一 7、正確處理穩(wěn)健、 發(fā)展、效益之間的關(guān)系當前中小商業(yè)銀行面臨著激烈的競爭 任何安于現(xiàn)狀、不求進取的想法都不利于中小商業(yè)銀行的發(fā) 展但加快發(fā)展必須堅持以依法合規(guī)、加強管理、防范風險為 前提從目前實際看中小商業(yè)銀行發(fā)展中值得關(guān)注的不是發(fā)展 的動力不足而是發(fā)展中的沖動往往因渴求發(fā)展而忽視穩(wěn)健的