淺談民營企業(yè)人力資源的管理

1、 工商管理專業(yè)畢業(yè)論文畢業(yè)設計（論文）說明書題 目:淺談民營企業(yè)人力資源的管理 專業(yè)班級: 09工商管理 學 生: 指導教師: 總評成績: 年 月 日目 錄一、摘要1二、人力資源管理理論綜述2（一）人力資源管理的概念2（二）人力資源管理在民營企業(yè)中重要性2三、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀5（一）缺乏正確的人力資源管理觀念5（二）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃5（三）員工流失快，人才穩(wěn)定難6（四）人事法規(guī)政策淡漠，薪酬體系混亂 7四、民營企業(yè)家族式人力資源管理問題8（一）在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化8（二）在人力資源配置上，重學歷輕能力8（三）在人才結(jié)構上，重視技術型人才輕視管理型人才9（四）在人

2、才開發(fā)利用上9五、民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新模式的對策9（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式9（二）績效管理與寬帶薪酬相結(jié)合10（三）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化11（四）通過培訓提高管理者的素質(zhì),做好人力資源管理工作 11（五）家族企業(yè)自身制度創(chuàng)新11結(jié)論12致謝14參考文獻15成教學院工商管理專業(yè)畢業(yè)論文民營企業(yè)人力資源的管理 【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的核心競爭力，因此民營企業(yè)必須樹立科學的人才觀將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，不斷完善和發(fā)展企業(yè)的人力資源管理體系，企業(yè)才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。在經(jīng)濟全球化的進程中，誰擁有了高素質(zhì)的人力資源，誰充分發(fā)揮了人

3、力資源的作用，誰就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權，從而在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在我國民營企業(yè)人力資源管理中，缺乏合理規(guī)劃，管理人員素質(zhì)不高等原因制衡著企業(yè)的發(fā)展，尤其是家族企業(yè)。所以，要解決民營企業(yè)中的人力資管理問題，必須做到合理規(guī)劃，提高管理者的素質(zhì)，加強企業(yè)文化的建設，建立起合理的薪酬管理系統(tǒng)，從而提高人力資源管理的效率和促進企業(yè)的發(fā)展?！娟P鍵詞】民營企業(yè)； 人力資源管理； 問題； 對策前 言改革開放以來，由于自身體制靈活以及對市場的準確把握，民營企業(yè)獲得了快速發(fā)展，現(xiàn)已成為國家經(jīng)濟體系的一個不可或缺的重要組成部分。我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但隨

4、著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴重制約企業(yè)發(fā)展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。前段時間富士康的跳樓事件就是一個典型。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),富士康公司員工缺少職業(yè)生涯規(guī)劃,基層員工上升空間設置不合理,薪酬偏低且晉級提薪困難,工作設計單調(diào)重復,工作時間作為主要績效考核指標,培訓項目形同虛設,職業(yè)服務欠缺等,至于權利訴求和人文關懷更是天方夜譚。在如此企業(yè)制度的纏縛羈束下,人漸漸淪為技術的奴隸,以何葆有自我發(fā)展的意愿,飽含熱情地投身于工作呢?管

5、中窺豹,可見一斑。富士康事件雖屬極端事件,但企業(yè)在人力資源管理過程中存在的諸多問題確需引起我們極大地關注。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理是當前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。對我國民營企業(yè)人力資源管理進行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。二、人力資源管理理論綜述（一）人力資源管理的概念所謂人力資源管理，是對人力資源進行的計劃組織 指揮和控制的活動，主要指利用現(xiàn)代科學技術和管理理論，對人的思想、行為這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以充分發(fā)揮人的主觀能動性。（二）人力資源管理在民營企業(yè)中重要性人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結(jié)果。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速

6、發(fā)展,人力資源管理在民營企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展,在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否,取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。1. 資源管理能夠提高員工的工作績效 白銘的跳槽白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。 但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反

7、應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢

8、獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。 正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 根據(jù)民營企業(yè)目標和員工個人狀況,企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛,為員工做好職業(yè)生涯設計,通過不斷培訓,進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整,量才使用,人盡其才,發(fā)揮個人特長,體現(xiàn)個人價值,促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務,鼓勵其創(chuàng)造性,營造和諧向上的工作氛圍,從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制,通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類,確保企業(yè)組織結(jié)構和工作分工的合理性及靈活性,從而提高員工的工作績效,全面提高企業(yè)工作效

9、率。2.人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要人是民營企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因為民營企業(yè)管理目標是由企業(yè)管理者制定、實施和控制的,但在工作過程中,管理者是通過員工的努力來實現(xiàn)工作目標的,這就要求員工必須具備良好的能力素質(zhì),掌握市場運作規(guī)律,圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當?shù)倪x用員工,才能圓滿地實現(xiàn)企業(yè)預定的目標。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織體系,為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持,讓員工各盡其能,共同為企業(yè)服務,從而確保企業(yè)反應的靈敏性和強有力的適應性,協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。3.人力資源管理是民營企業(yè)核心競爭力的重要要素美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司(以下簡稱3m公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，

10、總是以領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產(chǎn)品。新技術和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3m公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。具體做法是： (1) 企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領導對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這

11、種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨立領導他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (5)對開發(fā)性研究持科學態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。 3m公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨創(chuàng)技術求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)

12、新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。人事部門還建立了-套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。人是企業(yè)擁有的重要資源,也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.s.克需曼曾經(jīng)說過:“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”隨著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā),企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中,成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素,也是企業(yè)在市場競

13、爭中立于不敗的至關重要的因素。三、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀隨著社會環(huán)境的不斷變化，民營企業(yè)的各種不足也就逐漸暴露出來，嚴重阻礙了民企的進一步發(fā)展，其中民營企業(yè)人力資源管理體系不完善是一個重要原因。民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結(jié)在于人力資源管理的不得力，具體有以下幾個方面： （一）缺乏正確的人力資源管理觀念民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取

14、人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調(diào)使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。（二）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃近年來，民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更

15、是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，這必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。我國，特別是最近幾年珠江三角洲地區(qū)民營企業(yè)出現(xiàn)的民工荒問題無不與這些企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相關。民工荒現(xiàn)象嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展,究其根源是企業(yè)發(fā)展速度快,對人力資源需求增加,與此同時,國家各項措施出臺縮小了農(nóng)村剩余勞動力外出的推力,而企業(yè)又未提前做好人力資源規(guī)劃,以至在變化來臨時無法應對。如果這些企業(yè)在民工荒之前就意識到這一點，或多或少能夠減少民工荒給企業(yè)帶來的損失。（三）員工流失快，人才穩(wěn)定難員工跳槽數(shù)民營企業(yè)最頻繁了，據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)普通員工有20%-50%的年度流動率，中高級管理人員、技術人員每年也有20%在流動。 佚

16、名.民營企業(yè)如何留人. 中國人力資源網(wǎng).2006-7-24. （見表1）表1：民營企業(yè)員工離職率統(tǒng)計表離職率員工類型百分比（離職員工占該類型員工的百分比）普通員工20%-50%中高級管理人員、技術人員20%（資料來源：作者根據(jù)中國人力資源網(wǎng)相關資源統(tǒng)計）在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工心態(tài)不穩(wěn)，進而引發(fā)“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。個別

17、有某項特長的專業(yè)技術人員,在企業(yè)工作一段時間,利用企業(yè)的資源培養(yǎng)、鍛煉了自己,掌握了企業(yè)核心技術或關鍵客戶,一旦與老板發(fā)生不愉快或感到老板對自己不信任,便會拉出一幫“弟兄”另立山頭,開辟天下,與原來的企業(yè)對著干,爭奪有限的市場資源,形成新的競爭對手。有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘流失再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事

18、業(yè)的發(fā)展。 （四）人事法規(guī)政策淡漠，薪酬體系混亂 績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領導行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 評估目標摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（score card）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是

19、戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為key work partner，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。大多數(shù)民營企業(yè)沒有科學和完善的薪資標準體系,員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定,隨意性較大,很難

20、保持前后的一致性,結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂。還有的民營企業(yè)，管理上缺乏科學性，以罰代管，處罰比獎勵多得多，動不動就以克扣員工的工資和獎金來處罰，增大員工的工作壓力，使工作難以愉悅，另外對企業(yè)的管理也存在著隨意性，老板臨時動議，朝令夕改，或者當員工發(fā)生矛盾時難以做到公正公平，從而失去人心。民營企業(yè)內(nèi)部管理過程中出現(xiàn)的這些問題容易挫傷人才的積極性，使優(yōu)秀的人才感到難有作為而選擇離開。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范,使員工產(chǎn)生不公平感,極大地挫傷了員工的積極性,出勤不出力的現(xiàn)象比較普遍.部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利，經(jīng)常大規(guī)模的換人，造成人員流失率大于20%，員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影

21、響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。四、民營企業(yè)家族式人力資源管理問題家族企業(yè)是民營企業(yè)中的重要組成部分，家族企業(yè)在人力資源管理過程中放映出來的問題也就是民營企業(yè)人力資源管理的問題之一，所以研究民營企業(yè)的家族形式的人力資源管理問題就成了研究民營企業(yè)管理問題的必不可少的一部分。家族企業(yè)人力資源管理中有以下幾點突出的問題。（一）在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全

22、，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。我國很多民營企業(yè)仍然采用家族式管理90% 的民營企業(yè)財務管理控制在家庭成員的手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。 馬 念. 淺議我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題和對策j.中國集體經(jīng)濟. 2011，01，：124 （二）在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術人員和管理人

23、員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須專科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。（三）在人才結(jié)構上，重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中，尤其是高科技企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開

24、發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。（四）在人才開發(fā)利用上重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不

25、愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。五、民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新模式的對策（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式 要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經(jīng)過調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當今時代，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期（5年以內(nèi)）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期（5-10年）的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期

26、規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結(jié)合。 在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。（二）績效管理與寬帶薪酬相結(jié)合美國的ibm公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予ibm會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所

27、追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。 (2)有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權利。 ibm公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、 績效目標

28、提升的持續(xù)循環(huán)過程。越來越多的中小企業(yè)像大企業(yè)學習，展開內(nèi)部績效管理，然而由于認識模糊，導致績效管理僅成為評定年終獎的工具，不僅沒成為有效激勵的工具反而引起了內(nèi)部的矛盾。寬帶薪酬是指多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的心得薪酬結(jié)構、績效管理與寬帶薪酬相結(jié)合，通過績效管理考核出員工的工作貢獻，再對比寬帶薪酬確定員工的薪酬標準，這樣不僅有利于激勵員工對工作的熱情，也使得崗位有限的中小民營企業(yè)中的人才不會因為缺乏晉升空間而離職（三）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化積極的、有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化具有使導向功能和凝聚、協(xié)調(diào)與控制作用。越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識到：

29、維持企業(yè)凝聚力的不是那些“通點即轉(zhuǎn)”的機器設備，而是能吸引和統(tǒng)一全體員工意志的企業(yè)文化。聯(lián)想集團人才云集，業(yè)績輝煌，這和柳傳志倡導的企業(yè)文化是分不開的。聯(lián)想文化包括：講共享、講效益的價值觀；躋身于國際市場的共同理想；同舟共濟、協(xié)同作戰(zhàn)的整體意識；求實進取、拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神；高新技術企業(yè)的社會形象。要想充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，必須讓企業(yè)自身獨特的文化精神理念指導員工的統(tǒng)一行動,當一個企業(yè)的所有員工都深信其所從事的事業(yè)具有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿激情、頭腦活躍、積極創(chuàng)造，就會最大限度地發(fā)揮自己的潛能。（四）通過培訓提高管理者的素質(zhì),做好人力資源管理工作管理者的素質(zhì)直接影響企業(yè)人

30、力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業(yè)管理者必須履行的職責,企業(yè)管理者應該具備良好的政治思想素質(zhì),具有強烈的事業(yè)心和高度的工作責任感,具有創(chuàng)新意識,善于學習,具有敬業(yè)精神,具有調(diào)動員工積極性的能力。對這些知識的了解,更加明確了企業(yè)管理者。通過自我完善,自我提高素質(zhì),在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任,確保企業(yè)各種政策、制度、組織績效間的密切聯(lián)系,維護企業(yè)人事政策和制度的連貫性。促進企業(yè)更好的成長和壯大。（五）家族企業(yè)自身制度創(chuàng)新在目前，要家族企業(yè)把經(jīng)營權完全交給他人是不現(xiàn)實的。而能做的一方面是實行產(chǎn)權多元化，出讓部分股權給高層管理人員和科技骨干，以吸引更多優(yōu)秀人才加盟自己的

31、企業(yè)，也可以促進公司直接結(jié)構完善。 隨著企業(yè)發(fā)展壯大，信息、技術、市場等各方面的只是發(fā)生巨大變化，這些都超越了個人和家族成員的知識和能力。家族企業(yè)業(yè)主可以掌握大權，而將部門經(jīng)理甚至總經(jīng)理轉(zhuǎn)讓給專業(yè)人士，讓其掌握經(jīng)營權，部門家族成員可退出管理層 另外，家族企業(yè)可以吸收外部專家和咨詢機構參與決策，使得決策科學化。結(jié) 論隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,人力資源管理在民營企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展,在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否,取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。民營企業(yè)在人力資源管理過程中存在著缺乏真確的人力資源管理觀念，不重視規(guī)劃，管理素質(zhì)低，薪酬體系混亂

32、等等問題。家族企業(yè)在人力資源管理過程中出現(xiàn)管理不規(guī)范，重學歷輕能力，不合理開發(fā)等等為題。古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬.而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對市場經(jīng)濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力

33、量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經(jīng)濟條件下，權利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。將能君不御，但權力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。 在以上人