專題：ERP成功實施的要訣

1、ERPERP成功實施的要訣成功實施的要訣2ERP實施的二八現(xiàn)象2ERP成功實施的要素2ERP系統(tǒng)效益內(nèi)容大綱: 選錯合作對象; 將ERP僅僅作為IT系統(tǒng)推行,忽視管理的創(chuàng)新;重技術(shù),輕實施; ERP的實施缺乏和諧企業(yè)文化背景; ERP帶來的企業(yè)管理的革新阻力重重; ERP因隨我變的錯誤思想,缺乏流程與制度的制約; 一把手工程僅僅是宣傳的口號;一、一、ERPERP系統(tǒng)實施的二八現(xiàn)象原因系統(tǒng)實施的二八現(xiàn)象原因二、二、ERPERP系統(tǒng)成功實施的要素系統(tǒng)成功實施的要素 合作對象; 企業(yè)文化; 選對人; 合理的目標(biāo)與正確的策略; 有效的重組 不折不扣的執(zhí)行; 堅持不懈的PDCA循環(huán); 制度的建立; 績效

2、考核與激勵機;ERPERP系統(tǒng)成功實施系統(tǒng)成功實施- -要訣要訣 軟件供應(yīng)商; 選對合作的軟件供應(yīng)商軟件是成功實施ERP的首要的前提條件.供應(yīng)商提供的ERP軟件與服務(wù)都會關(guān)系到ERP的成敗! 供應(yīng)商服務(wù)實力不足，在項目實施中難以協(xié)助企業(yè)對業(yè)務(wù)流程及部門職能的整合，以及對項目的進(jìn)度有效控制，以及時處理系統(tǒng)出現(xiàn)故障，解決用戶新的需求，提供持續(xù)的服務(wù)，而造成企業(yè)與軟件供應(yīng)商矛盾，從而導(dǎo)致項目失敗。 ERP系統(tǒng)功能完善,集成度很高,比較人性化,可以提高企業(yè)員工使用系統(tǒng)的積極性.如果ERP系統(tǒng)功能由于不完善、不穩(wěn)定、各個模塊集成性差，致用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感，從而使用戶對系統(tǒng)缺乏信心。系統(tǒng)實施過于復(fù)雜、

3、困難； 合作對象合作對象 企業(yè)文化決定了實施ERP大的人文環(huán)境, ERP系統(tǒng)的實施過程，是對企業(yè)的執(zhí)行力的驗證，也是對企業(yè)管理者責(zé)任的考良，對企業(yè)應(yīng)對管理變革適應(yīng)能力考證，因此企業(yè)現(xiàn)有的管理水平會影響系統(tǒng)實施的進(jìn)程與效果，但是一個成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，它的管理水平會隨著ERP實施成功進(jìn)入到一個更高的層次。企業(yè)文化背景企業(yè)文化背景 選實施顧問 選項目領(lǐng)導(dǎo) 選項目組成員 選實施種子選對人 ERP系統(tǒng)的實施，是一項涉及到公司各個業(yè)務(wù)銷售、生產(chǎn)運營、財務(wù)管理等系統(tǒng)工程項目，而不是一個簡單的IT技術(shù)或系統(tǒng)的操作應(yīng)用，因此需要具有管理協(xié)調(diào)能力，了解業(yè)務(wù)流程，財務(wù)知識及計算機技能的人才進(jìn)行主導(dǎo)。 需要對

4、公司的業(yè)務(wù)流程了解與精通，才能制定出有效的，令人可信、可服、可行的實施方案或業(yè)務(wù)流程。精通全局業(yè)務(wù)實施專業(yè)人員精通全局業(yè)務(wù)實施專業(yè)人員 目標(biāo) 合理性； 一致性； 長遠(yuǎn)性與階段性； 策略 策略是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。 實施策略采取總體規(guī)劃，分步實施；任務(wù)分解時，從面到點；啟動時，從上而下動員；培訓(xùn)時，自下而上；考核與激勵時，從面到點；鞭策時，從上而下等；合理的目標(biāo)與正確的策略合理的目標(biāo)與正確的策略(示例)目標(biāo)與策略(任務(wù)分解示例) 在項目實現(xiàn)的過程中，必須效地梳理業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)部門職能重新整合.如果,按原有的業(yè)務(wù)流程，照搬到ERP系統(tǒng)中，管理上沒有實現(xiàn)質(zhì)的改變，從而影響ERP系統(tǒng)性能的發(fā)揮，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)

5、的效益不明顯，以致影響公司對ERP系統(tǒng)的評價。有效的重組有效的重組企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與組合;部門職能的重新劃分;業(yè)務(wù)流程的重組與規(guī)劃; 重組重組 部門整合的示例（一）部門整合的示例（一）總經(jīng)理生產(chǎn)部采購部倉庫生產(chǎn)計劃生產(chǎn)制造采購議價采購計劃物料采購物料管理總經(jīng)理生產(chǎn)部議價部PMC生產(chǎn)計劃生產(chǎn)制造采購議價采購計劃物料采購物料管理供應(yīng)商開發(fā)重組前重組后 為什么會產(chǎn)生巨額的庫存積壓？重組重組 部門整合的示例（二）部門整合的示例（二）總經(jīng)理生產(chǎn)部倉庫生管生產(chǎn)制造采購品質(zhì)部技術(shù)部業(yè)務(wù)部重組重組 部門職能重新劃分部門職能重新劃分 業(yè)務(wù)要業(yè)務(wù)要求求業(yè)務(wù)分工業(yè)務(wù)分工理念理念總體目標(biāo)總體目標(biāo)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)采購采

6、購u獲得質(zhì)量獲得質(zhì)量,成成本本,服務(wù)的理想服務(wù)的理想資源資源u通過與供供通過與供供應(yīng)商建立供應(yīng)應(yīng)商建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系伴關(guān)系.u通過過程控制各持續(xù)完善通過過程控制各持續(xù)完善,全面提全面提升供應(yīng)商整體素質(zhì)升供應(yīng)商整體素質(zhì),降低物料的全面降低物料的全面成本成本.u擴大免檢比例擴大免檢比例,檢驗成本檢驗成本,為實現(xiàn)為實現(xiàn)零庫存零庫存創(chuàng)造條件創(chuàng)造條件.u實現(xiàn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商庫存政策實現(xiàn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商庫存政策(Vendor Managed Inventory)u與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量,成本與成本與服務(wù)問題服務(wù)問題,全面貫徹公司物流成本全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略控

7、制的戰(zhàn)略.u全面實施采購框架協(xié)議全面實施采購框架協(xié)議u物料供應(yīng)市場調(diào)查物料供應(yīng)市場調(diào)查,供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理與潛在供應(yīng)商開發(fā)與潛在供應(yīng)商開發(fā).PMCu以時間換空以時間換空間間.整合生產(chǎn)與物整合生產(chǎn)與物流資源流資源u不斷提升對客戶需求的快速反應(yīng)不斷提升對客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力.u有效地控制物料有效地控制物料,在制品與成品庫在制品與成品庫存存,降低生產(chǎn)與物流成本降低生產(chǎn)與物流成本u以以訂單為導(dǎo)向訂單為導(dǎo)向,制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與物料計劃物料計劃u有效地控制物料有效地控制物料,在制品與成品庫存在制品與成品庫存u充分利用內(nèi)外部物流資源充分利用內(nèi)外部物流資源.u

8、根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度拉動供應(yīng)商適時供貨根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度拉動供應(yīng)商適時供貨,并處理貨損差事宜并處理貨損差事宜.u推進(jìn)推進(jìn)MRP/ERP實施實施.業(yè)務(wù)流程重組注意事項業(yè)務(wù)流程重組注意事項 廣泛收集意見,拓寬信息來源； 圍繞業(yè)務(wù)流程而不是按任務(wù)或職能來進(jìn)行重組； 要推行平行作業(yè)，加速信息處理時間； 權(quán)力合理下放,控制并行 確定目標(biāo),廣泛動員與宣傳； 成立權(quán)威多功能小組指導(dǎo)重組； ERP的實施是一場無煙的攻堅戰(zhàn)，需要各部門、員工團(tuán)結(jié)一致按照公司的決策，必須按時、按量、按質(zhì)完成各自的任務(wù)，必要時，需要犧牲局部利益，而顧全全局利益，協(xié)助其他部門完成任務(wù)。不折不扣的不折不扣的執(zhí)行力執(zhí)行力l企業(yè)的執(zhí)行力l部門的執(zhí)行力l個

9、人的執(zhí)行力重組重組業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程與ERPERP哪一個跑得更快哪一個跑得更快? ?重組重組業(yè)務(wù)流程重組示例業(yè)務(wù)流程重組示例物料請購單物 控 制作 物 料請購物 控主管 副總核準(zhǔn)總經(jīng)理批準(zhǔn)了請購單物 控 分發(fā) 請 購單采購課物料請購單采購課制作采購單，確定交期、價格等采購單采 購 課核準(zhǔn)簽字過采購單總 經(jīng)理 核準(zhǔn) 供應(yīng)商物控 ERP系統(tǒng)實施到產(chǎn)生效益，存在一個持續(xù)改進(jìn)PCAD的循環(huán)過程，而不是一躕而就。ERP系統(tǒng)對一個企業(yè)而言也有一個成長的過程，從出生到成才，為企業(yè)產(chǎn)生效益，需要一個過程，在系統(tǒng)運行過程，需要管理層呵護(hù)，但是由于各種原因，難免使系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與實際不符，這時需要管理層耐心剖析原

10、因，找出問題的源頭，而不能簡單地把原因歸結(jié)到系統(tǒng)上。堅持不懈的堅持不懈的PDCAPDCA循環(huán)循環(huán) 制度是信息系統(tǒng)管理的依據(jù)，是為信息系統(tǒng)正常運作保駕護(hù)航。 制度是博弈與認(rèn)知的結(jié)果，是共同知識形成和運用的過程。制度的建設(shè)與保障制度的建設(shè)與保障部門或多功能小組的職能職能相關(guān)人員職責(zé)職責(zé)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范性規(guī)范性 信息處理的流程的規(guī)范性規(guī)范性信息的采集、處理的規(guī)范性規(guī)范性數(shù)據(jù)有效性維護(hù)數(shù)據(jù)有效性維護(hù)規(guī)定規(guī)定數(shù)據(jù)應(yīng)用的規(guī)范性規(guī)范性信息安全的保障保障考核與激勵措施措施信息化制度的內(nèi)容信息化制度的內(nèi)容 績效考核與激勵機制是ERP實施的崔化劑與潤滑劑.考核是激勵的依據(jù).績效考核與激勵是為鞭策落后,褒獎先進(jìn)者. 在實施過程沒有形成績效考核與激勵懲處機制，因些導(dǎo)致做與不做、做好與做壞，結(jié)果是一樣，因此會使系統(tǒng)