erp實(shí)施前培訓(xùn)企業(yè)信息化建設(shè)

1、企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容索引時(shí)代對企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)企業(yè)信息化是應(yīng)對挑戰(zhàn)的有效手段企業(yè)信息化應(yīng)防止“ IT 黑洞業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義 ERP勺組成、管理內(nèi)涵及開展企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問題時(shí)代對企業(yè)管理帶來勺挑戰(zhàn)一時(shí)代變革1、蒸汽機(jī)革命第一次時(shí)代變革農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代2、Internet 革命第二次時(shí)代變革工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化：從“短缺經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)從“生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻魧?dǎo)向從“大規(guī)模生產(chǎn)到“大規(guī)模定制從“標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化從“本錢優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新優(yōu)勢從“地域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭蚪?jīng)濟(jì)從“多元化到建立“核心競爭力二當(dāng)前時(shí)代的主要特征 “ 3C

2、顧客 ( Customer )競爭 ( Competition )變化 Change 三當(dāng)前面臨的問題1 、市場變化快，預(yù)測難度增大；2 、個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大；3 、特別工程與插單生產(chǎn)，車間作業(yè)難度增大；4 、商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大；5 、供給商選擇空間大，采購參數(shù)變動(dòng)大；6 、非標(biāo)產(chǎn)品多，庫存控制難度增大；7 、市場競爭需要營銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)成品庫存增大四企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)123456五1234、市場信息與預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營混亂現(xiàn)象出現(xiàn)；、特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降；、創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降；、供給商選擇與庫存控制導(dǎo)致本錢加大；、產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清

3、，要么喪失商機(jī)，要么導(dǎo)致企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)；、帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營漏洞與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷增大如何增強(qiáng)企業(yè)競爭力、增強(qiáng)市場預(yù)測與分析能力、快速響應(yīng)市場變化與個(gè)性化需求、擴(kuò)大供給商選擇空間，有效控制庫存本錢、監(jiān)控產(chǎn)成品在營銷體系上的分布，躲避風(fēng)險(xiǎn)5 、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制解決問題的關(guān)鍵思路就是如何有效實(shí)施企業(yè)信息化！、企業(yè)信息化是應(yīng)對挑戰(zhàn)的有效手段一企業(yè)信息化內(nèi)容包括：1 、生產(chǎn)過程的信息化2 、管理過程的信息化3 、商務(wù)過程的信息化4 、辦公自動(dòng)化5 、集成一體化6 、企業(yè)內(nèi)部的信息化7 、全程電子供給鏈的建立二企業(yè)信息化系統(tǒng)包括：1 、制造系統(tǒng) MRP2 、財(cái)務(wù)系統(tǒng)3 、采購及庫

4、存系統(tǒng)4 、銷售系統(tǒng)5 、人力資源管理系統(tǒng)6 、決策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化應(yīng)防止“ IT 黑洞一警惕 IT “黑洞美國八十年代 IT 投資1萬億美元，結(jié)果是藍(lán)領(lǐng)減少 6%，產(chǎn)出增長15%，外表上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高 21% 。但白領(lǐng)增長 21%，生產(chǎn)率下降 6%。中國八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%生產(chǎn)率悖論： 企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個(gè)深不見底的黑洞!二對IT “黑洞的研究MIT 自1984至1991年的研究：?九十年代的管理?“對內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。對外，在向顧客提供效勞的過程中，將原有的無效果任務(wù)自動(dòng)化往往會(huì)把這些任務(wù)鞏固地鎖定在流程里，

5、只會(huì)使企業(yè)更僵化業(yè)務(wù)范圍重新定義供給鏈重新設(shè)計(jì)度重新設(shè)計(jì)革命性的集成化應(yīng)用漸進(jìn)性的本地化應(yīng)用潛在收益面結(jié)論之一:信息化建設(shè)需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組結(jié)論之二:信息建設(shè)是一項(xiàng)管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助四、業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義【案例】北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)狀況: 2/3的汽車部件從外部供給商采購部門員工總數(shù)500多人方案裁員20%最后不超過400人與日本馬自達(dá)公司的比擬(Be nchmarki ng)福特占有馬自達(dá)公司22%殳份應(yīng)付帳款部門只有5人 500: 5>>規(guī)模上的差異BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供給商采購訂單貨物采購訂單副本

6、收貨單應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)票付款北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)在沒有重組前的流程如上，從以上流程可以看出的一 點(diǎn)就是數(shù)據(jù)經(jīng)過多的環(huán)節(jié)傳遞，其真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性可能大打折扣。以下是應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)重組后的流程圖：可以看出，數(shù)據(jù)、信息的發(fā)出點(diǎn)和歸集點(diǎn)都在中央數(shù)據(jù)庫，這樣數(shù)據(jù)、信息來自同源，只要從各個(gè)環(huán)節(jié)上的權(quán)限控制，就根本上能保證數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性應(yīng)付帳電子付款款部門中央數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)重組的成果1、過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供給商代碼即可決定付款。2、 過去：訂

7、單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確， 物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全 一致，物料管理工作標(biāo)準(zhǔn)與簡化。一業(yè)務(wù)流程重組定義業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程Process進(jìn)行根本性Fundamental再思考和徹 底性Radical再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性Dramatic二業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1 、根本性( Fundamental )2 、徹底性( Radical )3 、戲劇性( Dramatic )4 、流程( Process )(三)BPR勺兩個(gè)方面1 、組織結(jié)構(gòu)扁平化2 、

8、流程重組四)業(yè)務(wù)流程面臨“科層制勺制約1 、科層制勺兩大致命弱點(diǎn)1) 官僚主義導(dǎo)致工作低效率2) 官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗2 、電子商務(wù)時(shí)代對“科層制管理提出挑戰(zhàn)1)“科層制導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織以“老板為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；2)科層制組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反響；3) “科層制管理下業(yè)務(wù)處理效率極低；“科層制管理下：所有工作責(zé)任上交，高層管理忙于簽字，無暇顧及經(jīng)營策略與開展思考；4) “科層制 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止

9、 會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；5) “科層制 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力6“官本位現(xiàn)象由于向上開展時(shí)間長、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華?！肮俦疚滑F(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實(shí)現(xiàn)的空間。組織缺乏活力，不具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的鼓勵(lì)機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反響的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制管理到流程管理的轉(zhuǎn)變！但是實(shí)現(xiàn)流程管理遇到以下兩個(gè)障礙：是“科層制組織二是經(jīng)營流程與管理流程之間的耦合為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組！五BPR實(shí)施步驟第一步：流程識(shí)別實(shí)體外部實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入/輸出文件、報(bào)表、報(bào)表等判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)

10、系等結(jié)束樸業(yè)務(wù)流程描述方式崗位崗位1崗位2IB4 ！! Lhaj I. h 4 J - I - d i. _ 4 = had I. h d - “ i _ J L _ J Ld J had I. fad I. kJ LG 4 B 4 > It 4 I. ! d I. it 4 I. S 4 LS4 LB 4 b 94 I崗位3崗位4時(shí)序一流程識(shí)別是根底i、建立新的組織機(jī)構(gòu)?按崗位同一性調(diào)整整合部門?防止業(yè)務(wù)流程跨部門屢次反復(fù)?建立內(nèi)部客戶觀念2 、界定崗位及其職責(zé)3 、界定崗位評價(jià)指標(biāo)二流程識(shí)別操作技巧1、根底：發(fā)動(dòng)群眾?業(yè)務(wù)流程? 崗位職責(zé)? 存在問題2 、橋梁：企業(yè)工程組成員3 、把

11、關(guān)：外部咨詢參謀第二步：流程優(yōu)化一關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新1 、全面：理順?biāo)辛鞒? 、問題：局部流程攏亂全局3 、優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程4、創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新二關(guān)鍵流程診斷分析1 、弄清流程的主要問題是什么？2 、問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？3 、管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？三確定關(guān)鍵流程改良的目標(biāo)1 、理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改良范圍；2 、確定流程改良后的指標(biāo)；3 、判斷改良后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進(jìn)行衡量；4 、判斷改良的先后順序。四重新設(shè)計(jì)流程內(nèi)容： EESIA1 、去除 Eliminate2 、填補(bǔ) Establish3 、簡化 Sim

12、ply4、整合Integrate5、自動(dòng)化Automate第三步：建立崗位體系崗位號(hào)崗位名岡位技能崗位職責(zé)崗位績效第四步：建立績效體系流程編號(hào)流程經(jīng)理績效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)一重構(gòu)組織1 、建立有效的組織保障2、部門/崗位/職責(zé)調(diào)整3 、重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化4 、培訓(xùn)復(fù)合型人才5 、建立流程維護(hù)制度二重組信息管理機(jī)構(gòu)1、傳統(tǒng)管理：本錢、質(zhì)量、制度2、現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一3、現(xiàn)代信息管理：績效價(jià)值鏈管理、流程管理三管理變革目前預(yù)期完善陣痛第六步：制定?管理白皮書?一管理白皮書?內(nèi)容1 、業(yè)務(wù)處理流程體系2 、業(yè)務(wù)流程中的崗位體系3 、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)行為的制度體系4 、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績效體系企

13、業(yè)資源管理系統(tǒng)的開展演變過程ERPmrpn閉環(huán)MRPMRp訂貨點(diǎn)法()訂貨點(diǎn)法(二) MRP物料需求方案 獨(dú)立與非獨(dú)立需求 沒有考慮實(shí)現(xiàn)的可能三閉環(huán)MRP環(huán)MR始于70年代?封閉的反響循環(huán)系統(tǒng)? APICS的推廣作用?局限在微觀、物料層次四MRP II:制造資源方案財(cái)宏觀規(guī)劃務(wù)礎(chǔ)系數(shù)統(tǒng)方案控制微統(tǒng)執(zhí)行?模擬功能?局限于企業(yè)內(nèi)部五ERP企業(yè)資源方案ERP展于90年代?事前控制?供給商管理?流程重組-ERP集成范圍?客戶管理r ? I nt er net?工程管理I nt r anet?質(zhì)量管理?運(yùn)輸管理?多地區(qū)經(jīng)營、混合生產(chǎn)模式?對手監(jiān)視？金融投資？實(shí)驗(yàn)室管理?對企業(yè)流程的變動(dòng)適應(yīng)性不強(qiáng)ERF究

14、竟是一種管理思想?一套應(yīng)用軟件?一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)?1、ERP勺概念層次軟件管理思想產(chǎn)品2、ER啲管理內(nèi)涵系統(tǒng)ER管理與控制的關(guān)鍵點(diǎn)(1)組織結(jié)構(gòu)(2)銷售(3)主生產(chǎn)方案/物料需求方案(4)工藝設(shè)計(jì)/物料清單(5)庫存6能力7采購8在制品9本錢管理10財(cái)務(wù)3、ERP勺創(chuàng)新之處1資源管理2生產(chǎn)方式管理3管理功能4事務(wù)控制5跨地區(qū)事務(wù)處理6計(jì)算機(jī)信息技術(shù)4、ERP勺管理內(nèi)涵一一實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供給鏈的有效管理(1)供給鏈?zhǔn)疽鈭D供給鏈的每一成員工作流從中得到利益。供給信廠增值流'/D 保證物流、信息流、工作流是暢通的，消滅各種隔膜和誤解E通過發(fā)揮每一成員的專長并加以集成來優(yōu)化整個(gè)過程。F按照明確規(guī)定的

15、要求檢查結(jié)果。(3)對供給鏈的理解從供給鏈?zhǔn)疽鈭D可以看出:有5種“流其中：矛盾物流、信息流5、信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用1借助In ternet技術(shù)再造企業(yè)供給鏈供給鏈管理的應(yīng)用集成CPC協(xié)同制造主干線物流最后1公里物流制造商分銷商零售商客戶供給商iVender網(wǎng)上采購SCM/ERF網(wǎng)上營銷CRM(2)供給鏈管理軟件系統(tǒng)組成A 、連鎖零售管理：Retail系統(tǒng)B 、物流管理：LogisticC 、營銷管理：CRM(客戶關(guān)系管理)D 、內(nèi)部供給鏈管理：ERP(企業(yè)資源方案)E 、供給鏈生產(chǎn)方案協(xié)調(diào)：SCMF 、協(xié)同設(shè)計(jì)與制造：CPD/CPC/iVe nder(3) CR與ERP勺關(guān)系客戶關(guān)心移動(dòng)

16、通信現(xiàn)場效勞營銷自助效勞成功的電子商務(wù)(4)成功的電子商務(wù)(5)基于EIP與VMI的企業(yè)供給鏈信息集成客應(yīng)商web商店第三方物流E|M職員 O Y E|ES設(shè)計(jì)部銷售部零售商.供給商客戶訂單戶供給鏈管理信息集成工具有:應(yīng)用程序A、企業(yè)信息門戶：EIP ( En terprise In formation PortalB、基于 We技術(shù)的信息構(gòu)通：VMI (Ven der Man aged Inven tory )(6) 供給鏈結(jié)構(gòu)供給商企業(yè)分銷系統(tǒng)客戶(7) 電子供給鏈的形成:供給商企業(yè)分銷系統(tǒng)客戶在企業(yè)內(nèi)部信息化根底上，進(jìn)一步建公共數(shù)據(jù)交換平臺(tái)(8) 信息效勞eM與數(shù)據(jù)交換效勞供給商|e-MPCPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)VMI:供給商管理庫存客戶寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行(9) ASPI勺廣泛應(yīng)用CPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)-平化銷售系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)VMI:供給商管理庫存VMI:供給商管理庫存寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行(10)專業(yè)化物流產(chǎn)業(yè)的形成B:C供給商企業(yè)% e-MP，零售商客戶(11)1、2、3、4