_企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

1、第二章 企業(yè)營(yíng)銷及戰(zhàn)略管理過程第一節(jié) 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)一、 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的含義先來理解什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有什么區(qū)別？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的涵義和區(qū)別：戰(zhàn)略是如何贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的概念，而戰(zhàn)術(shù)則是如何贏得一場(chǎng)戰(zhàn)役的概念。戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的，戰(zhàn)術(shù)是局部的、具體的；戰(zhàn)略是指導(dǎo)思想、方針、政策，戰(zhàn)術(shù)是實(shí)施手段、方法。例如：我國(guó)是以積極防御為主的國(guó)防戰(zhàn)略，在戰(zhàn)術(shù)上建國(guó)初期主要發(fā)展地面和防空武器，以后逐步加強(qiáng)海、空軍隊(duì)的建設(shè)；抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略是持久戰(zhàn)、戰(zhàn)術(shù)是游擊戰(zhàn)、地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)，集中兵力打千滅戰(zhàn)，等等。戰(zhàn)略是全局的把握，例如在戰(zhàn)爭(zhēng)中的人員調(diào)配，武器彈藥的分派和計(jì)劃都在戰(zhàn)略里面。而在社會(huì)實(shí)踐中，戰(zhàn)略類似于

2、策劃和計(jì)劃，讓我們有一個(gè)工作的方向和目標(biāo)。而戰(zhàn)術(shù)則是具體到戰(zhàn)爭(zhēng)中的實(shí)地計(jì)劃理論。問，那么企業(yè)為什么要制訂戰(zhàn)略呢？市場(chǎng)是不斷變化的，為了適應(yīng)這種變化?？偨Y(jié)：綜上所述 企業(yè)戰(zhàn)略就是指企業(yè)以未來為導(dǎo)向，將其主要目標(biāo)、方針、策略和行動(dòng)信息構(gòu)成一個(gè)協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動(dòng)方案。 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略與為達(dá)到局部目的所制定的“營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)”配合使用，并以戰(zhàn)略規(guī)劃的形式體現(xiàn)。二、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)這節(jié)沒意思讓學(xué)生花幾分鐘做一下總結(jié) 然后講一個(gè)全新的營(yíng)銷戰(zhàn)略理念逆向營(yíng)銷。說明：作為教師就是要把最前沿的東西傳授給學(xué)生，同時(shí)告訴學(xué)生我寫了篇逆向營(yíng)銷的論文發(fā)表在全國(guó)商情*逆向營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)逆向營(yíng)銷理論認(rèn)

3、為戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來，即先制定戰(zhàn)術(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)營(yíng)銷遵循的是“自上而下”的思想，即上邊先制定全局的營(yíng)銷戰(zhàn)略，然后下邊圍繞既定的戰(zhàn)略籌劃選擇相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)，簡(jiǎn)而言之就是戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。毫無疑問，這種思維模式使很多企業(yè)獲得了成功，然而要知道我們生活在一個(gè)充滿戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)代，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境變幻莫測(cè)。在當(dāng)前這個(gè)瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，企業(yè)已經(jīng)很難再預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)變化，也無法再正確的判斷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。因此傳統(tǒng)的從上至下的營(yíng)銷思維模式已經(jīng)不能適應(yīng)變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，極大的約束了企業(yè)的發(fā)展。很多實(shí)例證明，在營(yíng)銷過程中，如果敢于打破傳統(tǒng)營(yíng)銷固定模式的限制往往可以收到意想不到的效果, 給企業(yè)帶來在常規(guī)營(yíng)銷

4、狀況下所不能取得的收益。這就是逆向營(yíng)銷。它的最大特點(diǎn)就是逆向思維。很多公司的經(jīng)理們總是醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年或十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：拒不承認(rèn)失敗；不主動(dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)舉個(gè)例子：比如一個(gè)經(jīng)理他制定好了一年的計(jì)劃，讓員工按計(jì)劃執(zhí)行，但中間出了錯(cuò)他可能會(huì)不承認(rèn)錯(cuò)誤，突然意外的獲得了成功，也不以為然，他們覺得下面的人就該按自己制定好的戰(zhàn)略去執(zhí)行。在經(jīng)營(yíng)中，他們更傾向于看到他們所愿意看到的，而對(duì)那些無助于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機(jī)會(huì)則寧愿視而不見。這正是自上而下思維的危險(xiǎn)所在。為

5、了加深大家對(duì)逆向營(yíng)銷的理解，我們講一個(gè)逆向定價(jià)和逆向廣告的例子例：逆向定價(jià)實(shí)施逆向營(yíng)銷策略，就是要求企業(yè)必須“以顧客為中心”，在定價(jià)上，讓消費(fèi)者從“價(jià)格的接受者”轉(zhuǎn)變成“價(jià)格的制定者”，即產(chǎn)品的定價(jià)以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)。例如：杭州曾經(jīng)有一家名為瀛洲的大酒樓為了在消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者之間建立起一種信任感，反其道而行之，推出了“顧客定價(jià)”方式，他們大膽地向顧客公開所有菜肴的進(jìn)貨價(jià)，在顧客就餐后，由他們自己根據(jù)飯菜、服務(wù)的質(zhì)量自行定價(jià)付錢。這一招引起了不小的轟動(dòng)，每天顧客絡(luò)繹不絕，生意十分紅火。再例如：福建柒牌集團(tuán)有限公司在代言人上使出新動(dòng)作：邀請(qǐng)女星胡靜代言其產(chǎn)品男性內(nèi)衣。柒牌有關(guān)人士稱，這是為了產(chǎn)品搭配更

6、加完善。因?yàn)椤澳行栽谫?gòu)買服飾上，女性的建議往往能夠起到至關(guān)重要的作用。此時(shí)，如果我們的產(chǎn)品廣告能夠有男有女的話，對(duì)消費(fèi)者的吸引力會(huì)比較高。，相對(duì)于陳小春賣女性內(nèi)衣（在臺(tái)灣拍攝知名女性內(nèi)衣廣告）、木村拓哉賣女性唇膏，柒牌的舉措稱不上大膽，但在一貫保守的內(nèi)地廣告市場(chǎng)上，也算上別出心裁了。相對(duì)于蕭薔、徐若暄等女星代言女性內(nèi)衣的市場(chǎng)效果，陳小春所代言的女性內(nèi)衣更受女性歡迎，很多女性認(rèn)為，既然男人都這么認(rèn)可這些女性用品，那么還有什么理由不選擇它呢？而化妝品市場(chǎng)上，男明星代言的女性用品更是得到眾多女生的喜愛。而同樣，由女星代言男性服裝和用品的呼聲也在日益上揚(yáng)。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序及內(nèi)容前言：許多新建

7、的企業(yè)，老板有時(shí)忙于企業(yè)的開業(yè)籌備工作，而忽略了整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，有些企業(yè)老總或者會(huì)說我們沒有制訂戰(zhàn)略規(guī)劃不也經(jīng)營(yíng)的很好嗎？還有些老總會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在的市場(chǎng)變化很快，戰(zhàn)略規(guī)劃剛剛制定好就已經(jīng)不合適了，還不如不做。實(shí)際上，一個(gè)正式的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是有很多好處的，最主要的一點(diǎn)能使企業(yè)和各部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃完善其目標(biāo)和政策，使企業(yè)各方面各部門都能更好的合作。海科建校楊院就提出來戰(zhàn)略規(guī)劃，請(qǐng)學(xué)生回答是什么？3年達(dá)升本條件 5年升本成功 未來的海南科技大學(xué) 建設(shè)另一個(gè)校區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)、能力和不斷變化的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)之間，發(fā)展和保持某些戰(zhàn)略適應(yīng)性的過程。通俗來理解就是

8、指企業(yè)的最高管理層通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)和新發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。它包括一系列重大步驟。包括：(1)規(guī)定企業(yè)的任務(wù)；(2)確定企業(yè)的目標(biāo)；(3)鑒別評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案 一、規(guī)定企業(yè)任務(wù)n 確定企業(yè)任務(wù)，就是要明確本企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)是什么，是為哪一類的消費(fèi)者服務(wù)所以企業(yè)任務(wù)應(yīng)回答這個(gè)問題：本企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？思考并討論：企業(yè)在規(guī)定本企業(yè)的任務(wù)時(shí)，除了廣泛征求意見外，還需要考慮哪些因素？如：(1)企業(yè)過去歷史的突出特征例如?？诘闹袊?guó)城曾經(jīng)是中國(guó)乃至亞洲最大的娛樂城?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定任務(wù)時(shí)應(yīng)尊重其過去的歷史。(2)企業(yè)的業(yè)

9、主和最高管理層的意圖如海口皇冠酒店是中國(guó)規(guī)模最大、功能設(shè)施最多的度假酒店，高層的意圖是為高收入的消費(fèi)者群體服務(wù)，那么這種意圖不能不影響企業(yè)的任務(wù)。(3)企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化會(huì)給企業(yè)造成一些環(huán)境威脅或給企業(yè)帶來市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如我們這里將來會(huì)成為?？诘氖袇^(qū)中心，這將給建在這里的企業(yè)帶來市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 (5)企業(yè)的特有能力例如，麥當(dāng)勞公司也許能進(jìn)入太陽能行業(yè)，但是其特長(zhǎng)是經(jīng)營(yíng)為大眾服務(wù)的廉價(jià)快餐。再例如肯德基想開發(fā)火箭或者導(dǎo)彈，那很不現(xiàn)實(shí)。這就是說企業(yè)在規(guī)定其任務(wù)時(shí)要揚(yáng)長(zhǎng)避短，這樣才能取得最好的經(jīng)營(yíng)效益！ 許多企業(yè)通過制定正式的任務(wù)書的方式來回答這些問題。那么到底什么是任務(wù)書呢？任務(wù)

10、書是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)目的，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在更大范圍的環(huán)境中想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)所做的陳述。 企業(yè)的任務(wù)或目的是回答本企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，那么在任務(wù)書中如何表書企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍呢？過去，表述企業(yè)任務(wù)的傳統(tǒng)方式是以所生產(chǎn)的產(chǎn)品來表述的，如“本企業(yè)制造原子彈”；或者以所應(yīng)用的技術(shù)來表示，如“本企業(yè)是生物化學(xué)企業(yè)”。 現(xiàn)在的企業(yè)在任務(wù)書中是以市場(chǎng)為導(dǎo)向來說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍了。即按照其目標(biāo)顧客的需要來規(guī)定來表述企業(yè)的任務(wù)。注意理解如“本化妝品公司的任務(wù)是滿足顧客的美容需要”。公司產(chǎn)品導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們是人與貨物的運(yùn)送者施樂公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石

11、油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營(yíng)娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候按照上面的表格提問學(xué)生。比如標(biāo)準(zhǔn)石油公司以前以產(chǎn)品為導(dǎo)向來表述企業(yè)任務(wù)時(shí)是什么？答：我們出售石油。那么如果是以市場(chǎng)為導(dǎo)向時(shí)應(yīng)該怎么表述呢？答：我們提供能源企業(yè)的任務(wù)書應(yīng)當(dāng)具有以下四個(gè)方面的特點(diǎn)：1、貫徹市場(chǎng)營(yíng)銷觀念以市場(chǎng)為導(dǎo)向2.切實(shí)可行。任務(wù)報(bào)告書中要根據(jù)企業(yè)的資源的特長(zhǎng)來規(guī)定和表述其業(yè)務(wù)范圍，不要把其業(yè)務(wù)范圍規(guī)定得太窄或者太寬，也不要說得太籠統(tǒng)，因?yàn)檫@樣都是不切合實(shí)際的，也是不能實(shí)行的，而且會(huì)使企業(yè)的工作人員感到方

12、向不明。例如：世界上最大的旅館企業(yè)美國(guó)的假日飯店過去曾經(jīng)把它的業(yè)務(wù)范圍規(guī)定得太寬，原來規(guī)定為“旅館業(yè)務(wù)”，后來擴(kuò)大為“旅行業(yè)務(wù)”。那時(shí)假日飯店為了執(zhí)行這種任務(wù)，曾購(gòu)買了一家大公共汽車公司和一家輪船公司。但是，假日飯店又沒有能力經(jīng)營(yíng)管理好這些企業(yè)，到1978年不得不放棄這些業(yè)務(wù)。3.富鼓動(dòng)性。例如：一家真空吸塵器生產(chǎn)企業(yè)可以這樣規(guī)定和其任務(wù)：“本企業(yè)的任務(wù)是提供物美價(jià)廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民的身體健康”這樣就可以使全體工作人員感到其工作有利于提高社會(huì)福利并很重要，因而就能提高士氣，鼓勵(lì)全體工作人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)而奮斗。4.具體明確。二、確定企業(yè)的目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)的任務(wù)之后，還

13、要把企業(yè)的任務(wù)具體化為一系列的各級(jí)組織層次的目標(biāo)。各級(jí)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)其目標(biāo)心中有數(shù)，并對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，這種制度叫做目標(biāo)管理。企業(yè)的常用目標(biāo)有哪些？貢獻(xiàn)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)等。企業(yè)會(huì)不會(huì)以社會(huì)公益而非利潤(rùn)為主要目標(biāo)？某校創(chuàng)建時(shí)承諾不以贏利為目的。解說：幾年前上海一位下崗女工組建了一個(gè)凈菜公司，從事蔬菜加工與配送，相當(dāng)成功。但創(chuàng)辦者以安排下崗工人為目標(biāo)，不想賺錢。結(jié)果工人工資高效率低，賠進(jìn)幾十萬貸款后垮臺(tái)了，下崗工人再次下崗。 歷史往往會(huì)重復(fù)。有許多以社會(huì)公益而非利潤(rùn)為主要目標(biāo)的企業(yè)家也都未能成功。這些企業(yè)家關(guān)心社會(huì)和他人的精神令人敬佩，但為什么他們失敗了？許多企業(yè)家有強(qiáng)烈的社會(huì)

14、責(zé)任感，想為社會(huì)做更多的好事，但如果像不追求利潤(rùn)的上海某凈菜公司和河北的某民營(yíng)企業(yè)家那樣，連自己的企業(yè)都無法生存，徒有為社會(huì)之心又有什么用呢？一室不掃，何以掃天下？一己不存，何以為天下？ 就像?？?為什么要催學(xué)費(fèi)？不是公益謀利是人的本性，也是企業(yè)家的本性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)承認(rèn)人的這種本性是合理的 事實(shí)上很多人追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情況下更有效地促進(jìn)社會(huì)的利益。”三、鑒別和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略的擬訂過程包括對(duì)企業(yè)目標(biāo)的制定，對(duì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬訂和評(píng)價(jià)以及最后選中一個(gè)可行的企業(yè)戰(zhàn)略?？晒┢髽I(yè)選擇的戰(zhàn)略方案主要有以下5種。1、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)滿足于自身過去和現(xiàn)在的主要目

15、標(biāo)。問，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是不是不發(fā)展或不增長(zhǎng)？顧名思義，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長(zhǎng)，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。如可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞，一直以來都提供響應(yīng)或者相似的產(chǎn)品和服務(wù)。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)學(xué)生思考回答：第一，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場(chǎng)的巨大資金投入以及激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。第二，能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與過去大致相同，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對(duì)于其他戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來說，顯然要容易得多。第三，能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)

16、迅速發(fā)展的時(shí)期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。2、發(fā)展戰(zhàn)略采用發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)超過市場(chǎng)的平均速度。這類企業(yè)經(jīng)常開發(fā)一些新產(chǎn)品、開發(fā)新市場(chǎng)、不斷擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。在企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略中有三種戰(zhàn)略：密集性增長(zhǎng)、一體化增長(zhǎng)和多角化增長(zhǎng)1）密集性增長(zhǎng)策略：指企業(yè)以快于過去的增長(zhǎng)速度增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域還存在發(fā)展?jié)摿r(shí)，一般采取密集式發(fā)展戰(zhàn)略。即加大對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)開拓的深度和強(qiáng)度。A、市場(chǎng)滲透：指通過采取更加積極有效的營(yíng)銷措施，努力在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)可以從三個(gè)方面進(jìn)行努力：·

17、; 千方百計(jì)使現(xiàn)有的消費(fèi)者更多的購(gòu)買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品； 如：牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護(hù)齒潔齒的最好方法，宣傳保護(hù)牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購(gòu)買牙膏的數(shù)量。· 把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來，使之購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品。 問學(xué)生有什么辦法？答：提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為周到的服務(wù)· 設(shè)法刺激和促使未曾購(gòu)買本企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的消費(fèi)者購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品。 市場(chǎng)上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的消費(fèi)者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應(yīng)的措施，如、分期付款、降低產(chǎn)品的價(jià)格等，使這些消費(fèi)者成為本企業(yè)的顧客。B、市場(chǎng)開發(fā)指

18、通過努力開拓新市場(chǎng)來擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量例如，紅桃K原來只針對(duì)農(nóng)村銷售，現(xiàn)決定擴(kuò)大到城市市場(chǎng)。 講唐鷹為紅桃K做廣告的例子，偶然看到她做的廣告，說喝完以后吃得好睡得香，原來成績(jī)60分現(xiàn)在80。 哈哈 事實(shí)上她一直都是60分。C、產(chǎn)品開發(fā)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)指通過向現(xiàn)有市場(chǎng)提供多種改型變異產(chǎn)品，如增加花色品種、增加規(guī)格檔次、改進(jìn)包裝、增加服務(wù)等，以滿足不同顧客的需要，從而擴(kuò)大銷售。2）一體化增長(zhǎng)策略前言：如果企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在供產(chǎn)、產(chǎn)銷等方面實(shí)行一體化能提高效率，加強(qiáng)控制，擴(kuò)大銷售，則可實(shí)行一體化戰(zhàn)略。 A、后向一體化：即企業(yè)通過收購(gòu)或者兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)

19、行產(chǎn)供一體化。例如自行組織生產(chǎn)本身需要的原材料、能源、包裝器材等而不再向外采購(gòu)，稱為后向一體化戰(zhàn)略。例如，某汽車廠商原來向其它廠商采購(gòu)汽車配件，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)汽車市場(chǎng)需求增長(zhǎng)很快，于是決定自立生產(chǎn)某種汽車配件或收購(gòu)股份參與控制現(xiàn)有的某些配件商。這是后向一體化再例：可口可樂在亞洲的分裝廠一般是對(duì)外采購(gòu)裝瓶所需的碳酸氣。但是，由于碳酸氣供應(yīng)商在規(guī)模方面通常與可口可樂不可同日而語，因此分裝單位往往無法確保充足的供應(yīng)量。于是有些分裝廠家自然會(huì)投資自行生產(chǎn)碳酸氣。 好處：價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。B、前向一體化：即企業(yè)通過收購(gòu)或者兼并若干商業(yè)

20、企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化（給學(xué)生解釋為什么經(jīng)銷商的利潤(rùn)這么高，比如我以前賣數(shù)碼產(chǎn)品的例子，一個(gè)U盤以前1G就要4、5百塊錢，但短短幾年內(nèi)就降到40元，我在上海工作的一個(gè)朋友說他們那里4G的U盤只要30元，可以想象以前那些經(jīng)銷商或者零售商的利潤(rùn)有多高）。而聯(lián)想公司的1+1專賣店就是這種原因。代理商與專賣店的不同之處在于？代理商可以同時(shí)代理多個(gè)品牌，而專賣店只能經(jīng)營(yíng)一種品牌；代理商可以靈活處理代理產(chǎn)品的價(jià)格，但專賣店只能按照與廠商的協(xié)議，以固定價(jià)格銷售產(chǎn)品。C、水平一體化：即企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)，或者在國(guó)內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫

21、向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。這是因?yàn)槠髽I(yè)通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力問學(xué)生水平一體化的原因？答：在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。案例：青島啤酒集團(tuán)從999年下半年起開始了大規(guī)模橫向一體化擴(kuò)張的舉措：999年8月，青島啤酒收購(gòu)湖北應(yīng)城啤酒廠組建的青島啤酒（應(yīng)城）有限公司成立，這是在湖北的第二家全資子公司；999年9月，青島啤酒收購(gòu)珠?；拭冕劸朴邢薰?0%股權(quán)；同月，全面控股馬來西亞投資的上海啤酒公司；月，全資收購(gòu)廣東強(qiáng)力啤酒廠；000年5月，收購(gòu)河北廊坊啤酒廠；6月，對(duì)陜西渭南秦啤酒廠控股；到000年底，青島啤酒用不到年

22、的時(shí)間，通過多種方式，成功收購(gòu)了0家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)80萬噸，成為中國(guó)第一。注意：競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。需知，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。（解釋這個(gè)原因）請(qǐng)學(xué)生比較這三個(gè)一體化：前向一體化和后向一體化哪一個(gè)更好呢？答：各有優(yōu)劣。一般地說，后向一體化比前向一體化更可能贏利，但是卻降低了企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性，因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)一經(jīng)進(jìn)入，就很難退出。關(guān)于橫向一體化和縱向一體化，英國(guó)著名的研究管理思維的大師德波諾說了這樣一段話：美國(guó)企業(yè)界存在的一個(gè)很大的問題是：當(dāng)他們遇到麻煩時(shí)只會(huì)按照原方向加倍努力。這正像挖金子一樣，當(dāng)你挖下20

23、英尺但還沒有發(fā)現(xiàn)金子時(shí)，你的戰(zhàn)略會(huì)是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你橫向20英尺處，那么，不論你挖多久也永遠(yuǎn)找不到金子。3）多角化增長(zhǎng)策略前言：企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一集中經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的業(yè)務(wù)或市場(chǎng)領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略已成為當(dāng)今大型企業(yè)，特別是跨國(guó)公司普遍采用的戰(zhàn)略模式。多角化增長(zhǎng)是指企業(yè)盡量增加產(chǎn)品各類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍，從而提高經(jīng)營(yíng)效益。 也就是跨行業(yè)投資跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)A、同心多角度策略：即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等開發(fā)出新的產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。例

24、如：汽車制造廠增加拖拉機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)。同心多角化的特點(diǎn)是：原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。案例：?jiǎn)枌W(xué)生本田是什么公司？恐怕大多數(shù)人會(huì)回答說是生產(chǎn)汽車和摩托車的公司。沒錯(cuò)！可是，如果我再追問一句，除汽車和摩托車以外，本田公司還生產(chǎn)什么？能夠準(zhǔn)確回答的讀者就很少了？現(xiàn)在，本田公司是世界上最大的摩托車制造商，他利用自己的核心技術(shù)開發(fā)增加了產(chǎn)品的種類，比如：鋤草機(jī)、殘疾人專用車、鏟雪機(jī)、等等。本田公司制造的摩托車和賽車在世界各類大賽上奪冠以后，無論是公司內(nèi)部還是外部，都期待著能向另一個(gè)競(jìng)賽項(xiàng)目進(jìn)軍，那就是賽艇。賽艇也被稱為水上摩托，在發(fā)達(dá)國(guó)家，同樣是一項(xiàng)擁有眾多賽手和觀眾的競(jìng)技項(xiàng)目

25、。對(duì)本田公司來說，賽艇雖然是一個(gè)新的產(chǎn)品，但是賽艇的核心是發(fā)動(dòng)機(jī)，那就是自己的核心技術(shù)B、水平多角化：以原有市場(chǎng)為多角化運(yùn)作的核心。即企業(yè)利用原有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來開發(fā)出新的產(chǎn)品，增加產(chǎn)品各類。例如：原來生產(chǎn)化肥的企業(yè)又投資農(nóng)藥項(xiàng)目。水平多元化的特點(diǎn)是：原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)系性C、復(fù)合多角化：即大企業(yè)通過收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。這種戰(zhàn)略是指企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù)，開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)既不以原有技術(shù)也不以原有市場(chǎng)為依托，向技術(shù)和市

26、場(chǎng)完全不同的產(chǎn)品或者勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。 在我國(guó)，近年來，也有不少的大企業(yè)采取了這種發(fā)展戰(zhàn)略。如“健力寶集團(tuán)”不僅增加了飲料的新品種，還向服裝業(yè)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域擴(kuò)展業(yè)務(wù)。它是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略管理難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩種做法。由于資金的分散，其所能得到的平均利潤(rùn)率是否理想，是決策時(shí)必須認(rèn)真考慮的。n 案例：格蘭仕的多元化擴(kuò)張之路。廣東格蘭仕公司最初從事的是羽絨服生產(chǎn)，1992年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤(rùn)800萬元、出口額3000萬元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。經(jīng)過8年的專注和積累，格蘭仕微波爐的

27、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)75%，全球市場(chǎng)占有率也高達(dá)35%；格蘭仕產(chǎn)品銷往全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為全球最大的微作業(yè)：A、越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，問，這是哪一種一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略？為什么？答：這是一種前向一體化。因?yàn)楫a(chǎn)銷一體化B、摩托羅拉公司曾有10000家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有3000家。這是哪一種一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略？答：后向一體化3、緊縮戰(zhàn)略所謂緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)

28、略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。比如對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買等等。如上學(xué)期?？撇脝T4、抽資戰(zhàn)略抽資戰(zhàn)略是指企業(yè)為削減費(fèi)用和改善資金的使用，減少某一特定的產(chǎn)品線、產(chǎn)品、牌號(hào)或經(jīng)營(yíng)單位的投資，把資金投入到另外的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。 企業(yè)抽資的對(duì)象往往是費(fèi)用高、利潤(rùn)少、發(fā)展前途不樂觀或企業(yè)產(chǎn)品組合中次要的部分。5、產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略 產(chǎn)品投資組合

29、戰(zhàn)略前言：產(chǎn)品投資組合就是指企業(yè)將資金投入本企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門的比例。這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作一個(gè)主要任務(wù)。企業(yè)的最高管理層規(guī)定了企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)之后，就需要制定產(chǎn)品投資組合計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)加以分析、評(píng)價(jià)，看看哪些應(yīng)當(dāng)發(fā)展，哪些應(yīng)當(dāng)維持，哪些應(yīng)當(dāng)減少，哪些應(yīng)當(dāng)淘汰。也就是把企業(yè)的有限的資金用于經(jīng)營(yíng)效益最高的業(yè)務(wù)。 如何確定企業(yè)的產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略呢？第一步，劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（難點(diǎn)）企業(yè)的最高管理層在安排產(chǎn)品投資組合時(shí)，首先要把所有業(yè)務(wù)分成若干個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具有如下特征： · 它是一項(xiàng)單獨(dú)的業(yè)務(wù)或者一組相關(guān)的業(yè)務(wù)； · 它有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；

30、83; 它有專門負(fù)責(zé)的經(jīng)理； 注意：一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可能是一個(gè)部門也可能是一個(gè)產(chǎn)品。 如一家大型的綜合公司，其中經(jīng)營(yíng)一類商品的分公司都可以當(dāng)做一個(gè)業(yè)務(wù)單位。注意：同時(shí)經(jīng)營(yíng)若干業(yè)務(wù)的企業(yè)，每一個(gè)或幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)就是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。下例板書說明例：看看這家公司：公司是經(jīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)國(guó)經(jīng)貿(mào)企改98823號(hào)文批，由東風(fēng)汽車公司獨(dú)家發(fā)起，將其屬下的輕型車廠、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和鑄造三廠等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)經(jīng)評(píng)估后，折成國(guó)有法人股份，并以募集方式組建而成的股份公司。后來又于2005年收購(gòu) 鄭州日產(chǎn)。 輕型車廠、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造三廠和鄭州日產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)就是一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 就是說組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

31、的這些業(yè)務(wù)可以在產(chǎn)品上沒什么聯(lián)系的嘛.呵呵第二步，確定產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略的方法確定企業(yè)產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略的方法有很多種，其中最著名的分析和評(píng)價(jià)方法是美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)法（BCG法）和通用電氣公司法（GE法）。 A、波士頓咨詢集團(tuán)法波士頓咨詢公司是美國(guó)具有聲譽(yù)的管理咨詢企業(yè)，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。在60 年代初期，首創(chuàng)和推廣了著名的波士頓矩陣法，即“市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣”。用來分類和評(píng)價(jià)其企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并進(jìn)行戰(zhàn)略投資分配。 圖中的縱坐標(biāo)表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，所謂市場(chǎng)增長(zhǎng)率一般是指這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，習(xí)慣上以10%的增長(zhǎng)率作為高、低增長(zhǎng)率的分界線，10%以上為高增長(zhǎng)率，

32、10%以下為低增長(zhǎng)率。（先給學(xué)生解釋什么是市場(chǎng)占有率？答：是指一個(gè)公司的產(chǎn)品銷售量占該類產(chǎn)品整個(gè)市場(chǎng)銷售總量的比例。）橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率，這是指該企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率與同行業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)者（即市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者或“大頭”）的市場(chǎng)占有率之比。市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者或大頭，怎么理解？例如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上家用電器行業(yè)的大頭是誰？答：海爾比如，企業(yè)某產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率為0.3，這表示該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為同行業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的30%；如果產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率為3.0，這表示企業(yè)的該產(chǎn)品（或業(yè)務(wù)）是市場(chǎng)上的“大頭”，它的市場(chǎng)占有率為名列第二位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的3倍。圖中每一個(gè)圓圈表示一個(gè)戰(zhàn)

33、略業(yè)務(wù)單位（圖中一共有8 個(gè)），這些圓圈的位置表示各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低。(給學(xué)生講一講坐標(biāo)軸)圓圈的大小則代表了各個(gè)業(yè)務(wù)單位的銷售額的大小。注意：一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元可以是一個(gè)部門也可以是一個(gè)產(chǎn)品。問學(xué)生圖中哪兩個(gè)業(yè)務(wù)單元屬于較大的業(yè)務(wù)？答：如本圖顯示：5號(hào)產(chǎn)品和6號(hào)產(chǎn)品目前是企業(yè)中銷量最好的產(chǎn)品。該矩陣圖的縱軸以10%為分界線，橫軸以1x為分界線把整個(gè)圖分成四個(gè)部分。將處于不同部分的業(yè)務(wù)單位分別稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。波士頓矩陣圖把企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為4 種不同的類型的業(yè)務(wù)：對(duì)著那個(gè)例圖講A類是問號(hào)類（Question marks）。也叫

34、問題類。這類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是：具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問號(hào)類開始的，稱其為“問號(hào)類”是由于這一類業(yè)務(wù)單位的發(fā)展前景有時(shí)很不明確：也許會(huì)很快使市場(chǎng)的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為“明星類”業(yè)務(wù)；但也可能由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈或市場(chǎng)需求變化太大，使該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額很難有所上升。能否在市場(chǎng)上取得成功，還是個(gè)問題。問題類業(yè)務(wù)如果要進(jìn)一步發(fā)展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設(shè)備和人員，以跟上迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需要和趕上市場(chǎng)上的“大頭”。問題是如果企業(yè)在這些業(yè)務(wù)上繼續(xù)增大投資，而最終不能使企業(yè)獲得一個(gè)有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，將無法收回投入的資金或者是不能達(dá)到預(yù)期

35、的投資回報(bào)率。所以企業(yè)必須認(rèn)真考慮是否要對(duì)它進(jìn)行大量投資，如果不劃算的話就應(yīng)該淘汰，放棄這類業(yè)務(wù)。請(qǐng)學(xué)生看圖例中，“問號(hào)”類存在什么樣的問題？答：圖例中有3 個(gè)問號(hào)類業(yè)務(wù)，似乎多了一些。因?yàn)槠髽I(yè)與其把有限的資金分散用于3個(gè)問號(hào)類的單位，不如集中力量用于其中一兩個(gè)單位，這樣或許經(jīng)營(yíng)效益會(huì)好一些。B類是明星類（Stars）。這是具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)。一個(gè)企業(yè)如果在問號(hào)類業(yè)務(wù)上經(jīng)營(yíng)成功，就會(huì)變成明星類業(yè)務(wù)。明星類業(yè)務(wù)是企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)得比較成功，具有市場(chǎng)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)有很高的市場(chǎng)需求，對(duì)企業(yè)來講，是最具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，所以企業(yè)會(huì)毫不猶豫地投入資源加以發(fā)展。但是，由于

36、明星類業(yè)務(wù)的市場(chǎng)發(fā)展前景已經(jīng)十分明顯，必然會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注，所以這類業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量的現(xiàn)金來維持市場(chǎng)增長(zhǎng)率（如擴(kuò)大產(chǎn)量、提升或保持品牌的堅(jiān)挺性）和擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種進(jìn)攻。因此明星類業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金消耗者而非現(xiàn)金生產(chǎn)者；由于任何產(chǎn)品都有其生命周期，這類業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度會(huì)逐漸降低，最后有可能會(huì)成為企業(yè)未來的金牛類，成為企業(yè)的高贏利業(yè)務(wù)項(xiàng)目。C類是金牛類（Cash cows）。當(dāng)某項(xiàng)明星類的業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降到10%以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場(chǎng)占有率，明星類業(yè)務(wù)就成了金牛類。這類業(yè)務(wù)是低市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)。由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下降，說明市場(chǎng)已趨向成熟，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的吸引力不會(huì)很大，

37、所以企業(yè)不必再通過大量投資來維護(hù)自己的市場(chǎng)地位。 這類業(yè)務(wù)能為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金收入，就像奶牛不斷擠出牛奶一樣，為企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)金來。企業(yè)可以利用這些現(xiàn)金來支持需要現(xiàn)金的明星類和問號(hào)類業(yè)務(wù)的發(fā)展，或者維持狗類業(yè)務(wù)。 如果企業(yè)的金牛類業(yè)務(wù)過少，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合是不健康的，因?yàn)榫S持企業(yè)生存和發(fā)展只能依靠少量的現(xiàn)金牛的收入。從例圖中可看到，企業(yè)只有一個(gè)大現(xiàn)金牛，這種財(cái)務(wù)狀況很脆弱，如果這個(gè)現(xiàn)金牛的市場(chǎng)占有率突然下降，企業(yè)就不得不從其他業(yè)務(wù)抽回大量的現(xiàn)金投入到該金牛的業(yè)務(wù)中以維持它的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位；如果企業(yè)把大量的現(xiàn)金用來支持其它業(yè)務(wù)，強(qiáng)壯的金牛有可能變成一頭病牛，企業(yè)的發(fā)展將面臨危機(jī)。D類是瘦狗類

38、（dogs）。這是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率低相對(duì)市場(chǎng)占有率也低的業(yè)務(wù)，盈利少或有虧損，就像一只處于饑餓或病痛狀態(tài)中的瘦狗一樣，奄奄一息。企業(yè)在這類業(yè)務(wù)上不占優(yōu)勢(shì)，而且市場(chǎng)發(fā)展的潛力也不大?？偟膩碇v，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不了多大影響。所以除了某些特殊需要之外，企業(yè)一般沒有必要保留這樣的業(yè)務(wù)，以浪費(fèi)資源。從例圖中看，企業(yè)有兩個(gè)瘦狗類業(yè)務(wù)，這種情況顯然是不妙的。如果一個(gè)企業(yè)中瘦狗類或問號(hào)類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位多，明星類和金牛類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位少，這樣的業(yè)務(wù)組合是不合理的，應(yīng)當(dāng)加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。前言：經(jīng)過上面的分析，企業(yè)下一步的工作是為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位確定目標(biāo)和采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，以決定哪些業(yè)務(wù)是需要在本戰(zhàn)略周期增加投資；哪些業(yè)務(wù)

39、在本戰(zhàn)略周期內(nèi)不應(yīng)再投資、甚至要收回其占用的投資。在這方面有4 種戰(zhàn)略選擇：1、發(fā)展戰(zhàn)略（Build）。這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是提高戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，提高其市場(chǎng)占有率，這就意味著要對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行大量的追加投資，甚至不惜放棄近期收入和贏利來達(dá)到這一目的。這種戰(zhàn)略特別適用于問號(hào)類業(yè)務(wù)，因?yàn)閱柼?hào)類要成為明星類業(yè)務(wù)，就必須提高其相對(duì)市場(chǎng)占有率2、維持戰(zhàn)略（Hold）。該戰(zhàn)略的目標(biāo)是保持某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，既不縮減規(guī)模，也不再擴(kuò)大其規(guī)模。這一戰(zhàn)略主要適用于金牛類業(yè)務(wù)，尤其是其中較大的“金?！?，以使它們產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。3、收縮策略（Harvest）。收割戰(zhàn)略的目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短

40、期現(xiàn)金收入，而不顧長(zhǎng)期利益。 這一戰(zhàn)略適用于弱小的金牛類業(yè)務(wù)，及那些目前還有利可圖的問號(hào)類和瘦狗類業(yè)務(wù)。問學(xué)生為什么收割適合這類業(yè)務(wù)？答：因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)很快要從成熟期進(jìn)入衰退期，其前途暗淡，企業(yè)又需要從這類單位很快榨取更多的現(xiàn)金。4、放棄策略（Divest）。放棄戰(zhàn)略意味著對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行清理或變賣出售，目的是盡可能收回資金，以便把有限的資源轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)效益較高的業(yè)務(wù)。它適用于瘦狗類和問號(hào)類業(yè)務(wù)，問學(xué)生為什么適合這類業(yè)務(wù)？答：因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)沒有前途，常常拖企業(yè)的后腿。請(qǐng)學(xué)生花10分鐘看看下面的通用電氣公司法看完后提問通用電氣公司法(GE法)GE(general electric)法，是由美國(guó)通用電器公

41、司創(chuàng)設(shè)的。它是通過對(duì)影響行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)力的眾多因素的量化分析，得到行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)力兩個(gè)綜合性指標(biāo)，從而對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類評(píng)估，以做出投資決策的方法。其方法簡(jiǎn)述如下：這些因素可分為兩類：一是行業(yè)吸引力；一是業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)實(shí)力，即競(jìng)爭(zhēng)能力。向?qū)W生介紹通用電氣公司：是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭 就是這家公司生產(chǎn)的。通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于

42、通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近300,000人。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。 第三節(jié) 企業(yè)營(yíng)銷管理過程前言：前幾年，超級(jí)女聲作為一個(gè)選秀節(jié)目紅透了大江南北。據(jù)說當(dāng)時(shí)在成都選秀時(shí)，報(bào)名現(xiàn)場(chǎng)幾乎天天都能看到長(zhǎng)達(dá)兩三公里的長(zhǎng)隊(duì)。而且在當(dāng)時(shí)報(bào)名的女生中，有80%的中小學(xué)生，大部分都是逃課去報(bào)名的?？上攵?jí)女生當(dāng)時(shí)火暴的程度。 那么作為超級(jí)女聲的贊助商，當(dāng)時(shí)為這個(gè)節(jié)目提供了超過1億元的資金支持。

43、問學(xué)生，超級(jí)女生的贊助商是誰？答：這個(gè)贊助商就是赫赫有名的“蒙牛乳業(yè)”。蒙牛為什么要“砸”下這一個(gè)億？ 當(dāng)時(shí)誰會(huì)知道超級(jí)女聲會(huì)紅透中國(guó)？有誰會(huì)知道湖南衛(wèi)視這個(gè)節(jié)目的收視率會(huì)比央視的春節(jié)晚會(huì)還要高？連湖南衛(wèi)視當(dāng)時(shí)也都沒想到這個(gè)節(jié)目能這么火暴。但是在與湖南衛(wèi)視聯(lián)手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級(jí)女生”后，蒙牛在酸酸乳領(lǐng)域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。一個(gè)成功的企業(yè)離不開成功的營(yíng)銷！在短短幾年中，蒙牛在中國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升為第2位，僅次于伊利！正是因?yàn)槊膳３晒Φ睦昧藸I(yíng)銷管理！ 所謂市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程，就是企業(yè)識(shí)別、分析、選擇和利用市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略

44、和策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的過程。主要包括以下步驟：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、確定市場(chǎng)營(yíng)銷組合、管理市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。一、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為，尋找和分析、評(píng)價(jià)市場(chǎng)機(jī)會(huì)是市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員的主要任務(wù)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程的首要步驟。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場(chǎng)需求在不斷變化，任何產(chǎn)品都有生命周期，所以每一個(gè)企業(yè)都必須經(jīng)常尋找、發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)如果不積極的去尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的話，等到你的產(chǎn)品生命周期結(jié)束，你這個(gè)企業(yè)可能也就壽終正寢了！比如80年代一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)黑白電視機(jī)，很有市場(chǎng)。但到21世紀(jì)的今天，黑白電視的生命周期已經(jīng)結(jié)束了，如果那企業(yè)沒有主動(dòng)去尋找發(fā)現(xiàn)其他市場(chǎng)機(jī)會(huì)，比如發(fā)現(xiàn)生

45、產(chǎn)彩色電視的市場(chǎng)，而是還在生產(chǎn)黑白電視，那么這個(gè)企業(yè)倒閉只是個(gè)時(shí)間問題。（一）發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)問學(xué)生，你們知道牛仔褲是誰發(fā)明的嗎？答：美國(guó)的李維斯。當(dāng)初他跟著一大批人去西部淘金，途中一條大河攔住了去路，許多人感到憤怒，但李維斯卻說“棒極了！”他設(shè)法租了一條船給想過河的人擺渡，結(jié)果賺了不少錢。不久擺渡的生意被人搶走了，李維斯又說“棒極了！”，因?yàn)椴傻V出汗很多飲用水很緊張，于是別人采礦他賣水，又賺了不少錢。后來賣水的生意又被搶走了，李維斯又說“棒極了”，因?yàn)椴傻V時(shí)工人跪在地上，褲子的膝蓋部分特別容易磨破，而礦區(qū)里卻有許多被人掉棄的帆布帳篷，李維斯就把這些舊帳篷收集起來洗干凈，做成褲子銷量很好，“牛仔褲

46、”就是這樣誕生的。李維斯將問題當(dāng)作機(jī)會(huì)，最終實(shí)現(xiàn)了致富夢(mèng)想，這得益于他善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（二）評(píng)價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)前言：市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)分為環(huán)境機(jī)會(huì)（也叫市場(chǎng)機(jī)會(huì)）和企業(yè)機(jī)會(huì)。環(huán)境機(jī)會(huì)不能等同于企業(yè)機(jī)會(huì)。對(duì)于某一企業(yè)而言，并非所有的市場(chǎng)機(jī)會(huì)都是可以利用的。企業(yè)在尋找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，必須對(duì)所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)，確定這些市場(chǎng)機(jī)會(huì)能否轉(zhuǎn)變成為給企業(yè)帶來利潤(rùn)的企業(yè)機(jī)會(huì)，然后才能作出決策，加以利用。如：某企業(yè)發(fā)現(xiàn)市面上緊缺某種產(chǎn)品,該企業(yè)又擁有生產(chǎn)該產(chǎn)品的工藝技術(shù)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模上的優(yōu)勢(shì),而且會(huì)因此獲可觀的利潤(rùn)這是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但了解到環(huán)保組織已經(jīng)把該產(chǎn)品使用后的廢棄物列為造成該地區(qū)污染的因素之一,政府將通過

47、的一項(xiàng)政策可能會(huì)使該產(chǎn)品原材料價(jià)格上漲,因而使該市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)的可行性大大降低。東頭市場(chǎng)那里，因?yàn)樵绮偷晟倜刻烊コ栽绮偷娜艘艑?duì)，所以開早餐店這是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但這市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)于南昌航天集團(tuán)而言就不是企業(yè)機(jī)會(huì)了總之，營(yíng)銷人員要善于對(duì)所發(fā)現(xiàn)的某種市場(chǎng)機(jī)會(huì)加以評(píng)價(jià)，選擇那些比其潛在競(jìng)爭(zhēng)者有更大的優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)作為本企業(yè)的企業(yè)機(jī)會(huì)。此外，還要進(jìn)一步對(duì)每種企業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這就是說還要進(jìn)一步調(diào)查研究：誰購(gòu)買這種產(chǎn)品、他們?cè)敢饣ǘ嗌馘X購(gòu)買、他們買多少、顧客分布在什么地方、需要什么樣的分銷渠道、有哪些競(jìng)爭(zhēng)者等方面的情況。二、選擇目標(biāo)市場(chǎng)前言：市場(chǎng)營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)和選擇了有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之后，還要進(jìn)一步的進(jìn)行目

48、標(biāo)市場(chǎng)的選擇，這是企業(yè)營(yíng)銷管理的第二個(gè)步驟。市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員要測(cè)定任何一個(gè)既定市場(chǎng)的吸引性，就需要估計(jì)市場(chǎng)總體規(guī)模、發(fā)展和贏利性。對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，選定其中某些部分作為目標(biāo)市場(chǎng)，并在每個(gè)市場(chǎng)中給企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位。四個(gè)步驟： 1、測(cè)量和預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)的現(xiàn)在和未來，如果前景好就進(jìn)入否則就撤出案例：王安電腦公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。美國(guó)王安電腦公司創(chuàng)始人、美籍華人王安博士是個(gè)傳奇式的人物。他是上海人，后來到美國(guó)哈佛大學(xué)讀博士，他創(chuàng)辦的王安電腦公司年?duì)I業(yè)額曾達(dá)30 億美元，與世界上的電腦霸主IBM爭(zhēng)霸。他本人曾經(jīng)名列美國(guó)第五大富豪。王安還是第一個(gè)進(jìn)入美國(guó)“名人堂”的亞裔科學(xué)家，與發(fā)明電話的貝爾，發(fā)明電燈的愛迪

49、生等人齊名。他是一位世界級(jí)的科學(xué)家，成為華人中第一個(gè)被美國(guó)電腦巨人IBM聘請(qǐng)的技術(shù)顧問。IBM也因?yàn)樗跈?quán)的發(fā)明專利，才得以大力發(fā)展商用電腦，在當(dāng)時(shí)稱霸世界。然而，就在1990 年8 月18 日，王安電腦宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這一事件驚動(dòng)了華爾街，驚動(dòng)了全世界由此案例可以看到，像王安公司這樣的曾經(jīng)居于領(lǐng)先地位的企業(yè)，一旦對(duì)未來市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和判斷出現(xiàn)失誤，一樣會(huì)喪失發(fā)展時(shí)機(jī)，甚至?xí)皇袌?chǎng)淘汰。總結(jié)：在大多數(shù)情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，由于這種變化，總市場(chǎng)需求和企業(yè)需求都是變化的、不穩(wěn)定的。需求越不穩(wěn)定，越需要精確的預(yù)測(cè)。這時(shí)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求和企業(yè)需求都成為企業(yè)成功的關(guān)鍵，因?yàn)槿魏五e(cuò)誤的預(yù)測(cè)都可能導(dǎo)致諸如庫(kù)存積壓或存量不足，從而使銷售額下降以至出現(xiàn)銷售中斷等不良后果。 2、進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分后面這些第6章將講到 3、在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)市場(chǎng) 4、實(shí)行市場(chǎng)定位 三、確定市場(chǎng)營(yíng)銷組合所謂市場(chǎng)營(yíng)銷組合，也就是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的綜合營(yíng)銷方案，即企業(yè)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要對(duì)企業(yè)可控制的各種營(yíng)銷因素（如產(chǎn)品、價(jià)格、流通渠道、促銷等）的優(yōu)化組合和綜合運(yùn)用，使之協(xié)調(diào)配合，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，以取得更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。一個(gè)企業(yè)在分析市場(chǎng)，決定自己的目標(biāo)市場(chǎng)之后，就要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，制定最佳的營(yíng)銷組合要素方案，以達(dá)到企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的預(yù)定目標(biāo)，在