25種全球最流行的管理工具1

1、.25種全球最流行的管理工具當(dāng)前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具，哈佛商業(yè)評(píng)論結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，總結(jié)除了25種全球最流行的管理工具：1、客戶關(guān)系管理2、全面質(zhì)量管理3、顧客細(xì)分4、外包5、核心能力6、供應(yīng)鏈管理7、戰(zhàn)略規(guī)劃8、業(yè)務(wù)流程再造9、知識(shí)管理10、使命書(shū)和企業(yè)愿景書(shū)11、平衡記分卡12、作業(yè)基礎(chǔ)管理13、忠誠(chéng)度管理14、六西格瑪15、戰(zhàn)略聯(lián)盟16、基準(zhǔn)管理17、變革管理計(jì)劃18、增長(zhǎng)戰(zhàn)略19、經(jīng)濟(jì)附加值增值分析20、價(jià)格優(yōu)化模型21、開(kāi)放市場(chǎng)創(chuàng)新22、規(guī)模定制23、情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃24、海外經(jīng)營(yíng)25、射頻識(shí)別1、客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagem

2、ent,CRM)最早提出該概念的GartnerGroup認(rèn)為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。HurwitzGroup認(rèn)為：CRM的焦點(diǎn)是自動(dòng)化并改善與銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷(xiāo)售周期和銷(xiāo)售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場(chǎng)和渠道以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。CRM應(yīng)用軟件將最佳的實(shí)踐具體化并使用了先進(jìn)的技術(shù)來(lái)協(xié)助各企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。CRM在整個(gè)客戶生命周期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當(dāng)作企業(yè)

3、運(yùn)作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡(jiǎn)化協(xié)調(diào)了各類(lèi)業(yè)務(wù)功能（如銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和支持）的過(guò)程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對(duì)面、電話接洽以及Web訪問(wèn)協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進(jìn)行交流。而IBM則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)商業(yè)過(guò)程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類(lèi)：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。從管理科學(xué)的角度來(lái)考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論；從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的科學(xué)管理理念通過(guò)信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。

4、2、全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement,TQM)20世紀(jì)50年代末，美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（TotalQualityManagement，TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門(mén)在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國(guó)一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開(kāi)展了依靠職工“自我控制”的“無(wú)缺陷運(yùn)動(dòng)”（ZeroDefects），日本在工業(yè)企業(yè)中開(kāi)展質(zhì)量管理小組（Q.C.Cycle）活動(dòng)行，使全

5、面質(zhì)量管理活動(dòng)迅速發(fā)展起來(lái)。3、顧客細(xì)分（CustomerSegmentation）客戶細(xì)分是20世紀(jì)50年代中期由美國(guó)學(xué)者溫德?tīng)?#183;史密斯提出的，客戶細(xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關(guān)系管理（customerrelationshipmanagement,CRM）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門(mén)別類(lèi)研究客戶、進(jìn)行有效客戶評(píng)估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)。4、外包（Outsourcing）外包是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），在講究專(zhuān)業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競(jìng)爭(zhēng)核

6、心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專(zhuān)業(yè)公司，以降低營(yíng)運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個(gè)行業(yè)，它給企業(yè)帶來(lái)了新的活力。5、核心能力核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡(jiǎn)單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，別人不易模仿的能力。美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為：“企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集體，企業(yè)通過(guò)積累過(guò)程獲得新知識(shí)，并使之融人企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來(lái)積累的主導(dǎo)力量，即核心競(jìng)爭(zhēng)力。”企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終將體現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上。通用電氣憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力，推行其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大

7、的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。6、供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡(jiǎn)稱SCM)，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷(xiāo)及銷(xiāo)售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。7、戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning）所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。一些大企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50

8、年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)；第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過(guò)的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過(guò)程，需要考慮怎么修正。8、業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）BPR（BusinessProcessReengineering）即業(yè)務(wù)流程重組是90年代由美國(guó)MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC

9、管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的公司重組企業(yè)革命宣言一書(shū)中，哈默和錢(qián)皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪潜仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相

10、對(duì)獨(dú)立的部門(mén)依次進(jìn)行工作的工作方式。9、知識(shí)管理（KnowledgeManagement,KM）知識(shí)管理（KM,KnowledgeManagement）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：“知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！笔艿?990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫(kù)以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識(shí)財(cái)富，創(chuàng)造更多競(jìng)爭(zhēng)力的新世紀(jì)利器。10、使命書(shū)和愿景書(shū)企業(yè)使命說(shuō)明書(shū)指的是為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個(gè)方向前進(jìn),在上述工作的基礎(chǔ)上,企業(yè)決策層應(yīng)以書(shū)面報(bào)告形式，提出本企業(yè)的使命。

11、企業(yè)制定使命說(shuō)明書(shū)是為了讓他們的經(jīng)理、員工在許多場(chǎng)合與顧客和其他公眾共同負(fù)有其使命感。企業(yè)愿景又譯企業(yè)遠(yuǎn)景，簡(jiǎn)稱愿景（Vision），或譯做遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)見(jiàn)，在90年代盛行一時(shí)。所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過(guò)開(kāi)發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。11、平衡記分卡(TheBlancedScoreCard,BSC)平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素

12、），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。12、作業(yè)導(dǎo)向管理作業(yè)基礎(chǔ)管理(ABM)，是指利用作業(yè)成本信息，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業(yè)。作業(yè)是指相關(guān)的一系列任務(wù)的總稱，或指組織內(nèi)為了某種目的而進(jìn)行的消耗資源的活動(dòng)。作業(yè)基礎(chǔ)管理是一種系統(tǒng)范圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標(biāo)是增加顧客價(jià)

13、值、并通過(guò)提供這種價(jià)值獲得利潤(rùn)的作業(yè)上。作業(yè)基礎(chǔ)管理包括產(chǎn)品成本計(jì)算和流程價(jià)值分析。ABM利用作業(yè)成本計(jì)算作為其主要信息源。13、忠誠(chéng)度管理所謂忠誠(chéng)管理，并不僅僅是指面向個(gè)人或團(tuán)體的忠誠(chéng)，更重要的是忠于某個(gè)企業(yè)據(jù)以長(zhǎng)期服務(wù)于所有成員的各項(xiàng)原則。具體說(shuō)來(lái)是指仔細(xì)的挑選顧客、雇員和投資者，然后想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說(shuō)是一個(gè)商業(yè)體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠(chéng)的力量”。長(zhǎng)期的研究發(fā)現(xiàn)，這三種要素之間有著極為微妙的關(guān)聯(lián)：沒(méi)有忠誠(chéng)的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠(chéng)的顧客；缺乏忠誠(chéng)的顧客，企業(yè)也無(wú)法留住忠誠(chéng)的雇員。而一旦顧客和雇員這個(gè)忠誠(chéng)的基礎(chǔ)不存在，企業(yè)的投資者也不會(huì)再保持對(duì)企業(yè)的支持，顧客和雇員

14、的忠誠(chéng)也建立在投資者忠誠(chéng)的基礎(chǔ)上。因此，商業(yè)忠誠(chéng)實(shí)際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關(guān)聯(lián)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們的預(yù)想。14、六西格瑪(6)20世紀(jì)90年代發(fā)展起來(lái)的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝行眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門(mén)和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展6管理。6管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度

15、和忠誠(chéng)度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。15、戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）近年來(lái)，已成為全球競(jìng)爭(zhēng)策略的重要環(huán)節(jié)，其實(shí)起源于企業(yè)在面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，基于本身資源及能力的不足。期望透過(guò)合資，共同研發(fā)，交互授權(quán)，物流協(xié)議等方式，結(jié)合各自稀缺的有限資源，共同分擔(dān)研發(fā)的成本及風(fēng)險(xiǎn)，掌握市場(chǎng)流通，制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對(duì)象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計(jì)劃。16、基準(zhǔn)管理（benchmarking）基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最

16、佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過(guò)程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不足?？偟膩?lái)說(shuō)，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過(guò)程，它更著重于流程的研究分析。17、變革管理計(jì)

17、劃（ChangeManagement）變革管理的三項(xiàng)基本方法為：一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息；二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價(jià)值的觀念；三、某定而后動(dòng)：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評(píng)估、行動(dòng)方案與各種配套措施。18、增長(zhǎng)戰(zhàn)略（GrowthStrategies）從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。與其他類(lèi)型的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略具有以下特征：實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，

18、但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)可以說(shuō)是衡量增長(zhǎng)的一個(gè)重要指標(biāo)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，更應(yīng)有在市場(chǎng)總?cè)萘吭鲩L(zhǎng)的基礎(chǔ)上相對(duì)份額的增加。19、經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(EconomicValueAdded,EVA)經(jīng)濟(jì)附加值(EconomicValueAdded,簡(jiǎn)稱EVA）是美國(guó)思騰思特咨詢公司（SternStewartCo）提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資

19、本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂(lè)為代表的一些世界著名跨國(guó)公司大都使用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。20、價(jià)格優(yōu)化模型（PriceOptimizationModels）21、開(kāi)放市場(chǎng)創(chuàng)新22、規(guī)模定制(MassCustomization，MC)在新的市場(chǎng)環(huán)境中企業(yè)迫切需要一種新的生產(chǎn)模式，大規(guī)模定制(MassCustomization，MC)由此產(chǎn)生。1970年美國(guó)未來(lái)學(xué)家阿爾文·托夫(AlvinToffler)在FutureShock一書(shū)中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類(lèi)似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時(shí)間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1987年，斯坦&

20、#183;戴維斯(StartDavis)在FuturePerfect一書(shū)中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“MassCustomization”，即大規(guī)模定制(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在大規(guī)模定制：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新前沿一書(shū)中寫(xiě)到：“大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；范疇足個(gè)性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點(diǎn)是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值?！?3、情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃(ScenarioPlanning)情景規(guī)劃（scenarioplanning）是理清撲朔迷離的未來(lái)的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來(lái)可能發(fā)生的情形，接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開(kāi)展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。情景規(guī)劃（ScenarioPlanning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國(guó)空軍試圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代，蘭德公司和曾