DY公司基層員工績(jī)效管理方案再設(shè)計(jì)

1、DY 公司基層員工績(jī)效管理方案再設(shè)計(jì) 目錄第1 章 導(dǎo)論1.1 選題的背景及意義1.1.1選題背景1.1.2研究意義1.2.1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.3 論文的研究?jī)?nèi)容1.4 論文的研究思路和研究方法1.4.1研究思路1.4.2研究方法第2 章 針對(duì)基層員工績(jī)效管理相關(guān)理論概述2.1 績(jī)效管理的相關(guān)理論概述2.1.1績(jī)效管理的含義2.1.2績(jī)效管理的主要方法2.2 基層員工的定義和工作特征2.3 基層員工績(jī)效管理的目的2.4 基層員工績(jī)效管理的特征第3 章 DY 公司基層員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問題分析3.1 DY 公司的概況3.2 DY 公司基層員工的基本情況和工作特征3.3

2、DY 公司基層員工績(jī)效體系的現(xiàn)狀3.4 DY 公司基層員工績(jī)效體系的問題分析3.4.1績(jī)效體系調(diào)查3.4.2績(jī)效體系問題分析第4 章 DY 公司新員工績(jī)效體系的方案設(shè)計(jì)4.1 新績(jī)效體系總的原則4.2 了解生產(chǎn)基層員工的需求4.3 制定績(jī)效體系的總體框架4.4 制定具體的基層員工考核辦法4.5 績(jī)效管理的具體實(shí)施流程第5 章 新績(jī)效體系成功運(yùn)行的重要保證5.1 與績(jī)效管理相關(guān)的制度保障體系5.2 績(jī)效管理的組織保障體系第6 章 結(jié)論6.1 新績(jī)效體系實(shí)施后的結(jié)果6.2 新績(jī)效體系存在的不足第1 章 導(dǎo)論1.1 選題的背景及意義1.1.1選題背景現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度使得企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣汰變得迅速起

3、來，要想獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)和客戶，就需要核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，其中，人才競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)是其重要的一個(gè)方面，如何用好人才、培養(yǎng)人才這些方面，屬于人力資源管理的范疇。同樣的員工在不同企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)是不一樣的，究其原因，與企業(yè)人力資源管理有著密不可分的關(guān)系。人力資源管理中的有效的績(jī)效管理體系可以有效提高個(gè)人與組織的績(jī)效，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升員工自身價(jià)值方面有著重要的貢獻(xiàn)，相反，如果企業(yè)不重視績(jī)效管理，那么員工的工作積極性就會(huì)受到限制，這將使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力削弱。因而，重視企業(yè)的績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)于基層員工績(jī)效管理的優(yōu)良與否直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，基層員工是企業(yè)的基石，尤其對(duì)于制造企業(yè)來說，良

4、好的基礎(chǔ)員工績(jī)效管理為規(guī)范企業(yè)操作流程、提高企業(yè)產(chǎn)品打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前我國對(duì)于基層員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理停留在表面上，未能對(duì)基層員工起到激勵(lì)的作用。本文的研究對(duì)象為汽車零部件制造企業(yè)，該行業(yè)對(duì)于基礎(chǔ)員工的綜合素質(zhì)要求較高，在當(dāng)前我國汽車年銷售量突破2000萬輛的大好形勢(shì)下，卻沒有能拿出與之相匹配的品牌企業(yè)。其中的原因有很多，有外資品牌技術(shù)壟斷的原因，也有企業(yè)自身產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線的問題，但最主要的原因還是在制造過程中管理不到位有很大關(guān)系，導(dǎo)致該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品的一致性較差。汽車零部件制造企業(yè)的操作都是流水線、標(biāo)準(zhǔn)化的程序，由于沒有完整的基礎(chǔ)員工績(jī)效管理體系

5、，指使基層員工只關(guān)注產(chǎn)量而不關(guān)心其質(zhì)量，最終基層員工的績(jī)效管理未能發(fā)揮作用，使得基礎(chǔ)員工的績(jī)效換了體系和企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。本文以DY公司基礎(chǔ)員工績(jī)效管理為對(duì)象展開研究，該公司與其他企業(yè)零部件制造企業(yè)相仿，原有針對(duì)基礎(chǔ)員工的績(jī)效管理體系存在很多問題，未能使績(jī)效管理起到引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)，DY公司的發(fā)展受得了巨大的限制。本文的研究正是在上述大背景下展開的研究。1.1.2研究意義（1）理論意義有關(guān)績(jī)效管理的國內(nèi)外研究較多，但大多數(shù)從公司的整體績(jī)效管理來研究，包括決策層、管理層、基礎(chǔ)員工等，很少有學(xué)者只從某一方面來研究其績(jī)效管理。本文的研究從基礎(chǔ)員工的角度研究績(jī)效管理，從如何激發(fā)基層員工的

6、團(tuán)隊(duì)精神、提高和調(diào)動(dòng)基層員工的積極性來研究企業(yè)的績(jī)效管理，這對(duì)于豐富績(jī)效管理領(lǐng)域的研究起到了很大的貢獻(xiàn)作用，具有重要了理論意義。（2）現(xiàn)實(shí)意義本文的研究針對(duì)DY公司基層員工績(jī)效管理問題，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系存在的問題進(jìn)行了剖析，通過調(diào)查問卷的方式獲取了較為客觀的數(shù)據(jù)，通過對(duì)基層員工績(jī)效管理方案的再設(shè)計(jì)來解決這一問題，本文的研究對(duì)于DY公司的績(jī)效管理體系的建設(shè)起到了現(xiàn)實(shí)的解決作用，對(duì)于DY公司績(jī)效管理的完善，提升產(chǎn)品經(jīng)營的指標(biāo)，獲得更多的市場(chǎng)份額具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀專家丹尼爾奧布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的快速提升M.北京：東方出版社，2

7、010.于20世紀(jì)70年代第一次提出了績(jī)效管理的概念，在他的論述中，績(jī)效管理作為一種新型管理模式，其主要是用于規(guī)范和約束公民的言行舉止，其提出績(jī)效管理的最核心的三個(gè)要素分別是反饋、測(cè)量以及強(qiáng)化，三要素之間既相互獨(dú)立又緊密相連，而正是三要素之間的密切結(jié)合才讓績(jī)效管理的成效實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。在丹尼爾的論述中還提出，績(jī)效管理的核心為數(shù)據(jù)導(dǎo)向，以此來強(qiáng)化績(jī)效管理的科學(xué)性。在丹尼爾提出績(jī)效管理之后，國外的專家和學(xué)者紛紛將目光聚焦于企業(yè)管理，將其作為一個(gè)重要的研究課題，眾多的研究學(xué)者從自身獨(dú)特的角度去分析研究，總結(jié)出大量關(guān)于績(jī)效管理的研究成果，通過對(duì)眾多研究成果的分析和研究，大體總結(jié)為下面幾個(gè)主要流派：從研究方

8、向上來看，這一流派首先是沿著組織結(jié)構(gòu)的視角方向來對(duì)一系列的績(jī)效管理活動(dòng)進(jìn)行探索和研究。英國知名學(xué)者理查德·S·威廉姆森 （英）理查德·S·威廉姆森（Richard S. Williams）.業(yè)績(jī)管理M.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999.（1999）在對(duì)多家產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行全方面調(diào)研考察的基礎(chǔ)上，首次組建了一系列的績(jī)效管理活動(dòng)是產(chǎn)業(yè)公司推進(jìn)管理運(yùn)作質(zhì)量提升和績(jī)效成果的應(yīng)用工作這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)觀點(diǎn)，他認(rèn)為的產(chǎn)業(yè)公司的管理決策者之所以將績(jī)效管理活動(dòng)引入到自己的企業(yè)，核心的目的是為公司的戰(zhàn)略運(yùn)籌和和發(fā)展創(chuàng)新構(gòu)建一種支撐體系。這一流派對(duì)績(jī)效管理核心作用的確立定位是，企業(yè)

9、公司所實(shí)施的績(jī)效管理的中心目的還在于最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，因?yàn)椴庞嗅槍?duì)性地制定和實(shí)施了企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)以及職員群體的績(jī)效考核目標(biāo)，并有機(jī)地應(yīng)用監(jiān)督控制和跟進(jìn)檢查等方式，有效地配合企業(yè)開展一系列的績(jī)效管理活動(dòng)。其次是產(chǎn)業(yè)公司員工個(gè)人的方向角度來對(duì)一系列的績(jī)效管理活動(dòng)進(jìn)行探索研究的學(xué)術(shù)流派。這一學(xué)派的代表人物有知名學(xué)者M(jìn)ichael Armstrong Micheal Armstrong and Angela Baronel.Performance an agementM .London:the Cromwellpress,2002.（1994）在上世紀(jì)90年代中期所進(jìn)行的定向研究分析中，強(qiáng)

10、調(diào)一系列的績(jī)效管理活動(dòng)是激勵(lì)和引導(dǎo)員工隊(duì)伍積極向上、勤奮工作的重要機(jī)制，也是企業(yè)打造創(chuàng)新氛圍的一種重要手段。這一流派在認(rèn)識(shí)層面上有自己的個(gè)性特點(diǎn)，認(rèn)為一系列績(jī)效管理的方向是職員群體而不是產(chǎn)業(yè)公司，因此績(jī)效管理行為應(yīng)該注重對(duì)職員群體主體地位的尊重，并在制定績(jī)效管理目標(biāo)的過程注重聽取職員群體的合理化建議，以便促進(jìn)他們完成績(jī)效目標(biāo)的自覺性。還有就是將以上兩種認(rèn)識(shí)觀點(diǎn)進(jìn)行了折衷化研究探索的學(xué)術(shù)流派，這一流派強(qiáng)調(diào)企業(yè)所實(shí)施的一系列績(jī)效管理行為，是管理層和職員群體有機(jī)配合的種科學(xué)管理方式，所以績(jī)效管理的核心是達(dá)到個(gè)人績(jī)效和決策層管理績(jī)效之間的有機(jī)銜接，這就是兩者的管理目標(biāo)要聯(lián)袂兼顧，在促進(jìn)職員群體個(gè)人目標(biāo)

11、的實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也可以有效地促進(jìn)決策管理目標(biāo)的最大化實(shí)現(xiàn)。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國在績(jī)效管理層面的具體實(shí)踐以及所進(jìn)行的相關(guān)研究探索，與一些國家和地區(qū)相比明顯較晚，在上世紀(jì) 90 年代中期之后，我國的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域才開始重點(diǎn)地接受績(jī)效管理模式，但是盡管如此，因?yàn)榭?jī)效管理模式所起到的顯著成效以及對(duì)產(chǎn)業(yè)公司管理運(yùn)籌的綜合推動(dòng)作用，還是贏得了企業(yè)管理者的廣泛關(guān)注。但是不可否認(rèn)的是，我國企業(yè)界在實(shí)施一系列績(jī)效管理策略的過程中，也遇到了這樣那樣的熱點(diǎn)難題，這些熱點(diǎn)難題涵蓋了企業(yè)制定實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)過度追求高大上、受到中庸之道和固步自封理念的深刻影響以及缺少具有戰(zhàn)略意義人力資源凝聚體系等等。這一階段我國的產(chǎn)業(yè)公

12、司所實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理模式主要是參考和借鑒一些國家和地區(qū)的模式，但是從實(shí)踐意義和運(yùn)行效果上來看，這些借鑒不僅具有普遍化的盲目性，而且與我國的國情特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)際難以適合。在這種狀況下，我國的領(lǐng)域?qū)W者開始依托結(jié)合我國的國情特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)際來對(duì)一系列的企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐進(jìn)行深入的研究探索。劉善仕劉善仕.高績(jī)效工作系統(tǒng)與工作關(guān)系研究J.外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004(20)： 41（2004）站在宏觀角度對(duì)我國實(shí)施組織績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)行了縝密的研究探索。他在自己的研究過程中，對(duì)產(chǎn)業(yè)公司績(jī)效管理活動(dòng)特征要素以及內(nèi)部的關(guān)系構(gòu)成進(jìn)行了認(rèn)真梳理，認(rèn)為不同類型的企業(yè)公司所構(gòu)建的績(jī)效管理方式也存在迥異，他還組

13、建了適合我國企業(yè)推行的績(jī)效管理應(yīng)用模型。學(xué)者王輝王輝，李曉軒，羅勝強(qiáng).任務(wù)績(jī)效與情景績(jī)效二因素績(jī)效模型的驗(yàn)證J.中國管理科學(xué)，2006（6）：12-18.（2006）又對(duì)績(jī)效管理體系的具體維度以及可能對(duì)企業(yè)職員的成長(zhǎng)和晉升產(chǎn)生的作用進(jìn)行了全方位的研究探索，并科學(xué)地構(gòu)建了可以多角度展示員工群體對(duì)于產(chǎn)業(yè)公司所做貢獻(xiàn)的工作績(jī)效維度應(yīng)用模型。林明坤林明坤.淺談人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響J.現(xiàn)代商業(yè)，2010（17）（2010）在實(shí)施定向研究探索的過程中，建議企業(yè)一定要把人力資源的管理納入到績(jī)效管理體系中，以確保企業(yè)職員群體個(gè)人目標(biāo)能夠和決策管理目標(biāo)同步實(shí)現(xiàn) 。學(xué)者胡東海胡東海.改進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

14、J.中國石化，2011（12）（2011）在研究探索中組建了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為企業(yè)完善績(jī)效管理活動(dòng)的具體對(duì)策首先要注意結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，并且可以具體的運(yùn)作中不斷創(chuàng)新提升，同時(shí)還要注意以人為本，確保責(zé)任目標(biāo)層層分解，保證員工利益和企業(yè)利益的聯(lián)袂實(shí)現(xiàn) 。學(xué)者李小虎李小虎.機(jī)遇以人為本的企業(yè)績(jī)效管理之淺見J.管理觀察，2012（26）（2012）在自己的領(lǐng)域研究中認(rèn)為產(chǎn)業(yè)公司所實(shí)施的績(jī)效管理應(yīng)該是有全體員工的共同行為，而且員工群體的對(duì)崗位工作的態(tài)度經(jīng)會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效成果形成實(shí)質(zhì)影響。從上述的這些研究和探索可以看出，我國企業(yè)績(jī)效管理的分析研究基本上還是依托國外的研究思路和研究方法進(jìn)行，借鑒和參考國外的

15、研究成果是必要的。但是卻表現(xiàn)出針對(duì)鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理活動(dòng)研究文獻(xiàn)非常鮮見的局面，理論成果的不豐富對(duì)我國的鋼鐵行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新是不利的。所以對(duì)鋼鐵生產(chǎn)領(lǐng)域的績(jī)效管理策略進(jìn)行全方位的研究和探索是時(shí)代所需、企業(yè)所盼，并通過研究為我國的鋼鐵領(lǐng)域進(jìn)一步完善績(jī)效管理流程輸送必要幫助，促進(jìn)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1.3 論文的研究?jī)?nèi)容論文的研究?jī)?nèi)容以DY公司基層員工的績(jī)效管理方案再設(shè)計(jì)為主線展開了相關(guān)問題的研究，具體的研究?jī)?nèi)容分為了以下六個(gè)部分：前兩個(gè)部分為導(dǎo)論和理論概述，這是本文研究的必要組成部分，明確了本文研究的方向和主題以及理論基礎(chǔ)等基本內(nèi)容，也是后續(xù)研究的重要支撐；第三部分為DY公司基層員工績(jī)效管理的現(xiàn)

16、狀和問題分析，該部分為提出問題部分，通過調(diào)查問卷來獲取DY公司基層員工績(jī)效管理中存在的問題，并針對(duì)這些問題進(jìn)行逐一分析；第四部分為DY公司新員工績(jī)效體系方案的設(shè)計(jì)，基于上一部分存在的問題，對(duì)公司基層員工的績(jī)效管理提出來新的設(shè)計(jì)方案，這是本文研究的重點(diǎn)內(nèi)容；第五章為新績(jī)效體系成功運(yùn)行的重要保證，在新績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過制度保障體系和組織保障體系的支撐來實(shí)現(xiàn)新績(jī)效體系的成功運(yùn)行；最后一部分為結(jié)論與存在的不足之處。1.4 論文的研究思路和研究方法1.4.1研究思路本文的研究以績(jī)效管理的相關(guān)理論為基礎(chǔ)，遵循著提出問題、分析問題和解決問題的研究思路。提出問題部分借助于公司現(xiàn)狀和調(diào)查問卷的方式獲

17、得，分析問題部分在上述部分的基礎(chǔ)上，對(duì)存在的問題逐一進(jìn)行分析；解決問題部分在分析問題部分的基礎(chǔ)上，對(duì)DY公司基層員工的績(jī)效管理方案重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并提出來保障新方案運(yùn)行的措施。1.4.2研究方法（1）調(diào)查問卷法。該方法是本文研究最為重要的方法，通過調(diào)查問卷獲得的結(jié)果和數(shù)據(jù)。明確了DY公司基層員工績(jī)效管理存在的問題，明確了基層員工對(duì)于績(jī)效管理的看法等基礎(chǔ)性問題，為后續(xù)的新方案設(shè)計(jì)提供了依據(jù)。（2）訪談法。訪談法作為調(diào)查問卷的部分方法，在本文中通過調(diào)查問卷得不到的結(jié)果或不方便獲得內(nèi)容，可以通過訪談的形式獲得。（3）案例分析法。本文的研究實(shí)際是就是案例的研究過程，以DY公司為具體的案例進(jìn)行了有針對(duì)性

18、的分析。（4）文獻(xiàn)研究法。本文的研究是在大量的文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，通過對(duì)這些文獻(xiàn)的整理和分析明確本文研究的方向和主題，對(duì)本文整體的研究提供了文獻(xiàn)資料上的支持。第2 章 針對(duì)基層員工績(jī)效管理相關(guān)理論概述2.1 績(jī)效管理的相關(guān)理論概述現(xiàn)在的世界范圍內(nèi)，績(jī)效管理這種模式越來越得到企業(yè)家的認(rèn)可，也越來越多地在公司得到普及。2.1.1績(jī)效管理的含義顧名思義，績(jī)效管理的概念對(duì)于績(jī)效管理的有效實(shí)施有著十分重要的作用?？?jī)效管理只有深入企業(yè)員工的內(nèi)心，并且使其充分領(lǐng)會(huì)，才能夠在企業(yè)更好地開展和推廣，才能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。 績(jī)效管理的目的在于企業(yè)管理者和職員能夠互動(dòng)和交流。在績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)候，企業(yè)管理者和

19、職員通過有效的溝通和交流，幫助職員不斷克服績(jī)效能力上的難題，幫助員工更加高效地完成任務(wù)目標(biāo)。所以，可以認(rèn)為，通過對(duì)實(shí)施了一段時(shí)間的績(jī)效進(jìn)行歸納和概括，員工在績(jī)效能力方面一定會(huì)找到自己的失誤之處，然后進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)足，這樣可以幫助員工更好地完成任務(wù)，也會(huì)更進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2.1.2績(jī)效管理的主要方法（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（Key Process Indication，簡(jiǎn)稱KPI） KPI對(duì)績(jī)效管理的最大動(dòng)能在于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況密切關(guān)聯(lián)。換句話說，企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是某一個(gè)特定時(shí)段內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略決策中的重要一環(huán)。舉個(gè)例子，企業(yè)的發(fā)展速度如果過快，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)過多，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的

20、資源緊缺，人員配置也不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，管理和技能也跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，而且也導(dǎo)致流程和規(guī)范上出現(xiàn)了很多問題，這些都會(huì)使企業(yè)的發(fā)展陷入一種緩慢甚至是滯后的狀態(tài)。而績(jī)效管理則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，必須想出合理的辦法來完成管理目標(biāo)。KPI比較關(guān)注績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)聯(lián)度，這樣一來，就有了一些不足之處：首先，盡管它非常重視業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用，也反復(fù)強(qiáng)調(diào)了這一作用，但是卻沒有將業(yè)績(jī)指標(biāo)合理地分解到每個(gè)管理者和員工神圣，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)的完成過于空泛。其次，KPI對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成沒有指導(dǎo)性、操作性強(qiáng)的一套具體實(shí)施方案。（2）平衡記分卡（Balanced Scorecar

21、d，簡(jiǎn)稱BSC）這個(gè)體系是由哈佛大學(xué)的著名教授羅勃特·卡普蘭所提出的。平衡記分法非常重視績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的密切關(guān)聯(lián)，并且在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一套具有很強(qiáng)操作性的框架系統(tǒng)。BSC框架系統(tǒng)主要由四個(gè)指標(biāo)類別來構(gòu)成：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理。這些指標(biāo)類別彼此之間具有很強(qiáng)的內(nèi)在聯(lián)系，而且實(shí)操性非常強(qiáng)。也就是說，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這個(gè)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)生命力的有效評(píng)估，是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部管理決策和戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)性條件；然后，企業(yè)管理能力的提升也會(huì)給客戶提供更多的價(jià)值；而客戶的滿意度也決定了企業(yè)收入的多寡，這些都顯示出該系統(tǒng)的密切聯(lián)系。（3）目標(biāo)管理法（Management By Object

22、ive,簡(jiǎn)稱MBO）目標(biāo)管理對(duì)于目標(biāo)的創(chuàng)建、分解、復(fù)核、實(shí)現(xiàn)和考核有著嚴(yán)格的要求，而且每個(gè)步驟都經(jīng)過詳細(xì)篩選，并且確保每個(gè)步驟都科學(xué)合理，而且績(jī)效和薪酬直接掛鉤。企業(yè)目標(biāo)層層分解和下達(dá)，以此來落實(shí)企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理法使得上下級(jí)有著一致的奮斗目標(biāo)，而且責(zé)任到人，對(duì)公司的經(jīng)營和每個(gè)員工的獎(jiǎng)懲都能夠提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)。而且，它采用系統(tǒng)法使得很多管理活動(dòng)彼此勾連，便于員工更為集中高效地完成目標(biāo)任務(wù)。其特點(diǎn)概括如下：首先，上下級(jí)有著共同目標(biāo)；其次，目標(biāo)分解到人，責(zé)任具體到人；最后，有效調(diào)控目標(biāo)的實(shí)施情況。 （4）360度反饋這種反饋指的是考核人的上下級(jí)和同級(jí)以及客戶都會(huì)對(duì)其有一定的評(píng)價(jià)，然后按照評(píng)價(jià)和意見來

23、總結(jié)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，從而達(dá)到提升績(jī)效的意圖。這一理論可以最大限度激發(fā)員工的潛在能力，避免單一考核帶來的種種弊端。除此之外，360度考核較為全面和多角度。360度考核的考核人來源范圍非常廣闊，這就使得考評(píng)信息具有多角度的特點(diǎn)，因此，考評(píng)就會(huì)更加客觀和全面，而且有效性也較高。360度考核的考評(píng)人員不僅僅來源范圍廣，而且每個(gè)層面上的考核人都有好幾名，能夠最大限度做到公平和公正，擺脫個(gè)人的好惡，使得評(píng)分更加科學(xué)和公正。2.2 基層員工的定義和工作特征所謂的基層員工簡(jiǎn)單地說就是生產(chǎn)一線的員工，主要涵蓋了產(chǎn)業(yè)公司中不擔(dān)任具體的職務(wù)并始終處在被管理和領(lǐng)導(dǎo)中的普通崗位人員，這些普通崗位人員包括了一線技術(shù)人員、勞

24、動(dòng)工人等等。伴隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域日新月異的發(fā)展和市場(chǎng)化方式的整體推進(jìn)，企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)之間所呈現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)局面可以說硝煙彌漫、非常殘酷，而人力資源作為企業(yè)發(fā)展過程中的核心主體，更呈現(xiàn)出非常鮮明的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。而在產(chǎn)業(yè)公司的一系列人力資源結(jié)構(gòu)中，管理決策者和高端化技術(shù)類型的人才畢竟是企業(yè)全體員工中的少部分，絕大多數(shù)企業(yè)職工是基層員工。所以企業(yè)在人力資源層面的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)基層員工的綜合素質(zhì)能力是最為重要的一個(gè)因素。也正因?yàn)槿绱?，產(chǎn)業(yè)公司才應(yīng)該高度重視對(duì)基層職工群體實(shí)施科學(xué)合理的績(jī)效化管理，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能有效地提升基層員工群體的工作積極性和綜合業(yè)務(wù)須知，也才能運(yùn)行基礎(chǔ)上去促進(jìn)企業(yè)績(jī)效成果的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體

25、工作效率的提升，贏得企業(yè)經(jīng)營效益的最大化實(shí)現(xiàn)，為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2.3 基層員工績(jī)效管理的目的 一是處于戰(zhàn)略運(yùn)籌的需要 對(duì)基層員工隊(duì)伍所實(shí)施的績(jī)效管理機(jī)制體系必須把實(shí)現(xiàn)員工管理的目標(biāo)與管理決策的戰(zhàn)略方向有機(jī)地銜接起來。企業(yè)組織在構(gòu)建自身的發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，一系列的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該首先對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)所必需的行為、結(jié)果以及員工隊(duì)伍的要求進(jìn)行確立定位，進(jìn)而規(guī)劃設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估系統(tǒng)，構(gòu)建出績(jī)效管理成果反饋和應(yīng)用機(jī)制，以確保自己的員工可以在各自的工作崗位上發(fā)揮出最大化的作用。在這個(gè)過程中，一旦企業(yè)組織的戰(zhàn)略化目標(biāo)出現(xiàn)變化或者變動(dòng)時(shí)，企業(yè)組織所期望的

26、行為、結(jié)果以及員工隊(duì)伍的總向要求也都需要進(jìn)行相應(yīng)的變化或者變動(dòng)，所以從這些層面上來看，企業(yè)所實(shí)施的一系列績(jī)效管理策略應(yīng)該保持彈性特點(diǎn)，隨時(shí)伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略方向的變動(dòng)而進(jìn)行相適合化的調(diào)整。 二是處于管理運(yùn)籌的需要 對(duì)基層員工隊(duì)伍所實(shí)施的績(jī)效管理機(jī)制體系必須和企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)配置、薪酬福利機(jī)制的運(yùn)用、提拔晉升層面模塊實(shí)施有機(jī)的銜接，具有比較鮮明的人力資源目標(biāo)管理功能。當(dāng)然在這個(gè)過程中，企業(yè)組織在實(shí)施一系列的管理決策行為時(shí)也往往需要依托績(jī)效管理體系所體現(xiàn)出來的動(dòng)態(tài)化數(shù)據(jù)信息、財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量、員工隊(duì)伍的整體崗位姿態(tài)等等進(jìn)行整體把握，進(jìn)而實(shí)施新的管理決策。 三是處于開發(fā)創(chuàng)新的需要 企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理機(jī)制

27、體系本身就有用培養(yǎng)和開發(fā)員工積極性和創(chuàng)新能力的功能。因此整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施目的，不僅要對(duì)員工績(jī)效的不足進(jìn)行分析定位，還是為了找出員工績(jī)效不好的形成原因，比如綜合素質(zhì)的有待提高、自身原因的局限等等，這樣才能更加有針對(duì)性地對(duì)員工群體進(jìn)行培訓(xùn)提升。所以科學(xué)合理的績(jī)效管理方式對(duì)幫助基層員工認(rèn)識(shí)自身的不足和促進(jìn)他們的成長(zhǎng)進(jìn)步具有強(qiáng)力的推動(dòng)作用。2.4 基層員工績(jī)效管理的特征一是具有制度化的特點(diǎn)也就是說企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過程，也是促進(jìn)環(huán)節(jié)性工作制度更加完善的一個(gè)過程。企業(yè)沿著考核流程對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)階段進(jìn)行確立，并督促整體績(jī)效評(píng)估工作，尤其是在制度上體系進(jìn)一步明確企業(yè)組織及員工個(gè)人的一系列考核環(huán)節(jié)。二是具有動(dòng)態(tài)維護(hù)的

28、特點(diǎn)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理機(jī)制體系的過程中，人力資源機(jī)構(gòu)以及分管管理者可以依托績(jī)效管理平臺(tái)進(jìn)行動(dòng)態(tài)性的維護(hù)。所以按照這一方向目標(biāo)，企業(yè)也要根據(jù)自身的實(shí)際注意及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化績(jī)效考核方式，進(jìn)而有效地促進(jìn)管理決策和員工隊(duì)伍的行為都能夠符合企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的總體目標(biāo)。三是具有可操作性的特點(diǎn)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理機(jī)制體系的過程中，人力資源管理者可以通過系統(tǒng)準(zhǔn)確地定位一系列環(huán)節(jié)重點(diǎn)的邏輯關(guān)系，從而可以有針對(duì)性的實(shí)組建一些管理措施，從而在有效保證績(jī)效管理順利推行的前提下，也可以促進(jìn)人力資源管理上層次、上水平。四是具有可接受性的特點(diǎn)實(shí)施一系列的績(jī)效管理行為，考核考評(píng)的環(huán)節(jié)特別是具體的方式、內(nèi)容、周期、績(jī)效目標(biāo)以及考核評(píng)估的標(biāo)

29、準(zhǔn)等，都可以讓被考核的部門以及基層員工所接受，這樣的績(jī)效考核系統(tǒng)才能夠發(fā)揮出重要的作用，所以在實(shí)施一系列績(jī)效管理過程中，一定不能忽視了被考核對(duì)象的參與和支持。第3 章 DY 公司基層員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問題分析3.1 DY 公司的概況DY公司是一家著名的全球化汽車零部件公司，在1999年DY公司與國內(nèi)蘇州一家公司以合資的方式成立了中國子公司。經(jīng)過15年的發(fā)展，迅速成為了中國乘用車零部件領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。公司的主要產(chǎn)品為汽車變速轉(zhuǎn)動(dòng)部件，年產(chǎn)變速器20多萬套，產(chǎn)品用于商用車和乘用車領(lǐng)域。DY公司2014年全球的銷售額達(dá)70億美金，其中中國市場(chǎng)的銷售額占到了三分之一左右。DY公司的組織架構(gòu)相對(duì)扁平，

30、設(shè)總經(jīng)理一名，負(fù)責(zé)公司技術(shù)方面的事物，總經(jīng)理下設(shè)生產(chǎn)部門、物流部門、戰(zhàn)略開發(fā)部、質(zhì)檢部、工業(yè)工程部、銷售部、營銷部；公司同時(shí)設(shè)總副經(jīng)理一名，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行管理人力資源及行政部、采購部門、售后部、財(cái)務(wù)部及成本控制部和信息技術(shù)部?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理是平行關(guān)系，對(duì)上一級(jí)匯報(bào)和負(fù)責(zé)。DY公司的組織關(guān)系見圖3-1所示?？偨?jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理秘書戰(zhàn)略開發(fā)部采購部生產(chǎn)部信息技術(shù)部質(zhì)檢部人力資源及行政管理物流部售后部財(cái)務(wù)及成本控制部工業(yè)工程部研發(fā)部銷售部 圖3-1 DY公司組織關(guān)系3.2 DY 公司基層員工的基本情況和工作特征DY公司在蘇州分公司的員工人數(shù)為1005人，其中生產(chǎn)部門的員工總數(shù)約占公司的60%，輔助

31、員工占22%，主要崗位為物流、倉儲(chǔ)以及維修等輔助崗位，辦公白領(lǐng)占18%。本文研究的是DY公司基層員工的績(jī)效問題，DY公司的基礎(chǔ)員工主要來自生產(chǎn)部門和其他部門的輔助崗位，因而本文討論的基本員工數(shù)量占DY公司的80%左右。DY公司基層員工的學(xué)歷情況見表3-1，可以看出，DY公司的員工學(xué)歷以?？茷橹?，其次為本科和高中學(xué)歷，而研究生學(xué)歷和初中學(xué)歷則沒有，這說明DY公司對(duì)于基礎(chǔ)員工的學(xué)歷要求具有一致性，基礎(chǔ)員工學(xué)歷特點(diǎn)為?？茷橹?，本科和高中學(xué)歷為輔的結(jié)構(gòu)。 表3-1 DY公司基層員工學(xué)歷情況研究生及以上本科?？聘咧兴匠踔兴郊耙韵氯藬?shù)0966021010比例0%12%75%13%0%DY公司基層員工的

32、年齡情況見表3-2，可以看出，DY公司的員工年齡集中在25-40歲之間，這是由于DY公司進(jìn)入中國的時(shí)間也只有15年，當(dāng)初第一篇招聘的年輕基層員工到目標(biāo)為止也不過40歲，經(jīng)過15年的人力資源的正常流轉(zhuǎn)，DY公司基層員工的年齡分布在25-40歲之間也是合理的，這樣的年齡結(jié)構(gòu)對(duì)于DY公司的發(fā)展起到了積極的作用。 表3-2 DY公司基層員工年齡分布情況25歲以下25-30歲31-35歲36-40歲41歲以上人數(shù)313612171846比例4%45%27%23%1%3.3 DY 公司基層員工績(jī)效體系的現(xiàn)狀 DY公司基層員工績(jī)效管理有基層員工所在部分的基礎(chǔ)管理負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理共同負(fù)責(zé)，最終由公司的人事部分

33、簽字審批，其考核管理的主體為人事部分和各部門主管。 DY公司現(xiàn)有基礎(chǔ)員工績(jī)效體系沿用公司成立初期的原始體系，多年來一直沒有提升和改變過，績(jī)效體系相對(duì)簡(jiǎn)單，現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估體系可以總結(jié)為“7*7”體系，該體系中績(jī)效評(píng)估有7個(gè)方面，分別為：工作完成質(zhì)量、工作完成量與工作投入量、工作方法論、以客戶為本、創(chuàng)新力及靈活性、合作以及工作態(tài)度；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有以下7個(gè)方面：未達(dá)到、部分達(dá)到、幾乎達(dá)到、完全達(dá)到、超過期望值、明顯超過期望值、非常明顯超過期望值。DY公司基層員工現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估體系的具體內(nèi)容見表3-3所示。 表3-3 DY公司基層員工現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)到部分達(dá)到幾乎達(dá)到完全達(dá)到超過期望值明顯超過期

34、望值非常明顯超過期望值員工得分工作完成質(zhì)量02456810工作完成量與工作投入量02456810工作方法論0122.5345以客戶為本0122.5345創(chuàng)新力及靈活性0122.5345合作以及工作態(tài)度0122.5345總分： 表3-4為DY公司基層員工最終績(jī)效級(jí)別，根據(jù)表3-3中的得分共將基層員工最終的績(jī)效等級(jí)劃分為五個(gè)級(jí)別：差、較差、合格、優(yōu)秀和非常優(yōu)秀。DY公司的績(jī)效管理以這五個(gè)績(jī)效等級(jí)為基礎(chǔ)進(jìn)行一下步的工作，具體的DY公司基層員工績(jī)效等級(jí)內(nèi)容見表3-4所示。 表3-4 DY公司基層員工最終績(jī)效級(jí)別項(xiàng)目五個(gè)績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)差較差合格優(yōu)秀非常優(yōu)秀得分得分<88得分1616得分2424得

35、分3232 DY公司基層員工的績(jī)效級(jí)別在確定后，這只是公司績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，需要對(duì)績(jī)效不同等級(jí)的評(píng)定加以應(yīng)用，首先，DY公司對(duì)于每一位基層員工的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)述；其次對(duì)基層員工的工作態(tài)度及提高工作成績(jī)給出建議，該建議只適合績(jī)效等級(jí)“差”和“較差”的員工；最后對(duì)于等級(jí)在“合格”以上的員工提出個(gè)人發(fā)展規(guī)劃及相應(yīng)的具體措施。具體內(nèi)容見表3-5DY公司基層員工績(jī)效改進(jìn)表。 3-5 DY公司基層員工績(jī)效改進(jìn)表1.對(duì)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容的說明及評(píng)語2.改善工作態(tài)度及提高工作成績(jī)的建議（適用于績(jī)效等級(jí)“差”和 “較差”的員工）3.個(gè)人發(fā)展規(guī)劃及相應(yīng)的具體措施（適用于績(jī)效等 “合格”及以上等級(jí)的員工）考評(píng)

36、人簽字：_ 員工簽字：_ 日期： 日期： 表3-3、3-4、3-5的內(nèi)容構(gòu)成了DY公司基層員工當(dāng)前的績(jī)效體系，表面上看，從績(jī)效評(píng)估到最終績(jī)效級(jí)別的確定以及績(jī)效的應(yīng)用方面，各個(gè)關(guān)節(jié)的處理合乎績(jī)效管理的全部要素。但實(shí)質(zhì)上，DY公司基層員工績(jī)效體系還是落伍的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效體系相對(duì)簡(jiǎn)單，未能真正反映DY公司基礎(chǔ)員工的績(jī)效的真實(shí)情況。當(dāng)前的績(jī)效體系與DY作為全球著名的汽車零部件公司身份不符，多年來DY公司對(duì)于基礎(chǔ)基層員工的績(jī)效管理常年未變，采用原始的績(jī)效體系，與當(dāng)前該領(lǐng)域激烈的競(jìng)爭(zhēng)不相符，汽車零部件行業(yè)是制造領(lǐng)域?qū)τ诩夹g(shù)高規(guī)格化要求極高的一個(gè)行業(yè)，其中，基層員工的業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)素養(yǎng)

37、對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的影響巨大，需要以現(xiàn)代化的績(jī)效管理想匹配，當(dāng)前的績(jī)效體系現(xiàn)實(shí)是夠的。其次，績(jī)效體系以定性的內(nèi)容為主。DY公司的績(jī)效體系從評(píng)估到等級(jí)的確定以及后期的應(yīng)用都是以定性的內(nèi)容為主，數(shù)據(jù)沒有響應(yīng)的量化。從“7*7”體系的評(píng)估中可以看出，評(píng)估的指標(biāo)以較為模糊的達(dá)到和部分達(dá)到等字眼來表達(dá)，沒有一個(gè)量化的數(shù)據(jù)，這就對(duì)績(jī)效評(píng)估的客觀程度打了很多的折扣；在等級(jí)方面的確定則是以簡(jiǎn)單的評(píng)估分?jǐn)?shù)來確定54個(gè)等級(jí)，稍顯不合理；在最后的績(jī)效等級(jí)應(yīng)用方面的效果不佳，只分為了兩個(gè)方面的建議和發(fā)展措施，未能正對(duì)每一個(gè)等級(jí)的員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見或措施，這樣的績(jī)效改進(jìn)似乎更具有過程性，實(shí)際效果不好。最后，績(jī)效評(píng)估的時(shí)

38、間跨度大。DY公司的績(jī)效評(píng)估一年一次，這使得績(jī)效評(píng)估的實(shí)際意義不大，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的不足。時(shí)間跨度太大破換了績(jī)效評(píng)價(jià)前后的一致性，導(dǎo)致每年的績(jī)效評(píng)價(jià)都是從頭開始做起?？偟膩碚f，DY公司基層員工績(jī)效體系在結(jié)構(gòu)是完成的，但其內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單， 績(jī)效評(píng)估和等級(jí)的劃分缺乏數(shù)據(jù)上的職稱，績(jī)效的應(yīng)用效果較差，這對(duì)于一個(gè)擁有8000多名基層員工的企業(yè)管理來說，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。3.4 DY 公司基層員工績(jī)效體系的問題分析 為了進(jìn)一步明確DY公司基層員工績(jī)效體系中存在的問題，本文首先通過問卷調(diào)查的方式，對(duì)DY公司的績(jī)效體系進(jìn)行詳盡而全面的分析。3.4.1績(jī)效體系調(diào)查（1）調(diào)查方式及原則DY公司績(jī)效體系

39、的調(diào)查方式選擇了常用的調(diào)查問卷的方式，調(diào)查問卷的方式能最大程度的了解到除了公開信息外的真實(shí)數(shù)據(jù)和情況。為了保證調(diào)查問卷的客觀性和有效性， 本次調(diào)查在征得了DY公司的同意，并在人事專員的協(xié)助下以匿名的方式抽查進(jìn)行。本次調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)遵循了調(diào)查前制定好的調(diào)查原則，目的就是為了獲得真實(shí)有效的調(diào)查結(jié)果。而問卷的設(shè)計(jì)過程中，使用簡(jiǎn)單明了的語言，讓被調(diào)查者在第一時(shí)間內(nèi)明確調(diào)查的意圖，加之采用匿名調(diào)查的方式，使被調(diào)查做作答過程中，能表達(dá)出自己的真實(shí)意圖。整體問卷的設(shè)計(jì)題目數(shù)量適中，內(nèi)容簡(jiǎn)單明了，符合了調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)原則。本次調(diào)查問題的具體內(nèi)容見附錄1。（2）樣本描述本次調(diào)查問卷的樣本數(shù)量為200名，占到了總

40、數(shù)的25%， 樣本的抽查率高，基本能代表了所有調(diào)查對(duì)象的真實(shí)意圖。本次調(diào)查問卷共發(fā)放200份，回收196份，有效問卷為196份，問卷的回收率有效率為98%。本次問卷針對(duì)五個(gè)主題進(jìn)行調(diào)查:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效溝通、績(jī)效提升、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等，共設(shè)計(jì)l4個(gè)題目；前1-3題是有關(guān)績(jī)效計(jì)劃的，4-6題是有關(guān)績(jī)效實(shí)施的，7-9題是有關(guān)績(jī)效溝通的，10-12是有關(guān)績(jī)效提升的，13-14題是有關(guān)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的。為了后期的統(tǒng)計(jì)方便，本次問卷的題目都是以客觀題的方式出現(xiàn)。（3）調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)本次調(diào)查問卷的結(jié)果統(tǒng)計(jì)由于樣本數(shù)量大，后期的結(jié)果統(tǒng)計(jì)利用微軟Excel軟件的幫助，本次調(diào)查的原創(chuàng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表3-6。 表3

41、-6 調(diào)查原創(chuàng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果題號(hào)/選項(xiàng)ABCD12139103332191324531029440659140515168679616157986713151328167089219571013261032206579111608946128821681913233123381452675819表3-6為調(diào)查問卷的原始統(tǒng)計(jì)結(jié)果，但為了后期的分析，將每個(gè)選項(xiàng)的所占百分比做了計(jì)算，表3-7為計(jì)算后的百分比情況。 表3-7 調(diào)查百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果題號(hào)/選項(xiàng)ABCD111%20%53%16%210%67%23%352%48%40%33%46%21%57%8%44%41%68%7%41%44%77%77%16%8

42、8%36%45%11%929%52%16%3%1016%10%33%41%111%30%45%24%1245%11%35%9%131%17%63%19%1427%34%30%19%3.4.2績(jī)效體系問題分析 DY公司績(jī)效體系通過上述調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出還是存在許多問題的，這些問題除了績(jī)效體系現(xiàn)狀中明顯存在的問題外，從基層員工的角度看還存在一些隱性的、潛在的問題，這些績(jī)效體系存在的問題有績(jī)效計(jì)劃的參與度不高、績(jī)效實(shí)施的形式化、績(jī)效溝通的不充分、績(jī)效提升的措施不當(dāng)、績(jī)效應(yīng)用的效果差等。下面就這些問題基于調(diào)查問題統(tǒng)計(jì)結(jié)果的數(shù)據(jù)為依據(jù)逐一進(jìn)行分析。（1）績(jī)效計(jì)劃的參與度不高通過對(duì)前三個(gè)有關(guān)績(jī)效計(jì)

43、劃的調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)可以看出，DY基層員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的了解程度不高，從圖3-2可以看出，比例高達(dá)53#的基礎(chǔ)員工對(duì)于公司的績(jī)效計(jì)劃只有少部分的了解，而大部分不了解的基層員工也占到了20%。這說明DY公司的績(jī)效計(jì)劃的參與程度不高。而從另外兩個(gè)調(diào)查問卷的題目中也再一次說明了這一點(diǎn)，參與績(jī)效計(jì)劃的比例占67%的基層員工只是部分參與了績(jī)效計(jì)劃；DY公司績(jī)效計(jì)劃沒有提前做過調(diào)研的比例高達(dá)48%。 圖3-2 基層員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的了解程度 績(jī)效計(jì)劃是考核期間內(nèi)關(guān)于工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的契約，因而績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效體系中處于最前端的一個(gè)程序，既然是契約，那么績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是廣而告之的，在做計(jì)劃的時(shí)候要有基層員工的參與，基

44、層員工要充分了解契約的內(nèi)容，這有利于基層員工自行規(guī)范工作中的態(tài)度和行為。但從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)來看，DY基層員工對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的了解程度不高、參與度不高，這說明了從開始的契約內(nèi)容都不是很了解，那么基層績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果就會(huì)不理想。總的來說，DY基層員工對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的參與度不高是公司績(jī)效體系存在的一大問題。（2）績(jī)效實(shí)施的形式化績(jī)效的實(shí)施是將績(jī)效計(jì)劃付諸于行動(dòng)，DY公司績(jī)效實(shí)施從基層員工的角度看，其績(jī)效實(shí)施是形式化的。從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，有46%的員工認(rèn)為公司的績(jī)效實(shí)施是不合理的，所占比例將近一半的基礎(chǔ)員工對(duì)于績(jī)效實(shí)施所持否定的態(tài)度，這說明DY公司的績(jī)效實(shí)施至少不是很成功的；此外對(duì)于基層員工對(duì)于績(jī)效實(shí)施

45、的態(tài)度來看，選擇排斥考核的占到了41%，選擇無所謂的占到了44%，有85%的比例對(duì)于DY公司績(jī)效實(shí)施沒有持肯定的態(tài)度，這至少說明DY公司績(jī)效實(shí)施在基層員工中間是不太受歡迎的。在對(duì)公司績(jī)效實(shí)施的具體理解中，認(rèn)為績(jī)效實(shí)施成為形式主義的占比高達(dá)44%，而認(rèn)為DY公司績(jī)效實(shí)施是公司對(duì)于資金的監(jiān)控制度的比例有41%，這是一種相當(dāng)消極和具有偏差的理解，績(jī)效實(shí)施有著更多積極的意義，但從調(diào)查結(jié)果來看，只有7%的基礎(chǔ)員工認(rèn)為績(jī)效實(shí)施有利于促進(jìn)基層員工的工作，有8%的基層員工認(rèn)為績(jī)效實(shí)施起到了獎(jiǎng)罰分配的作用?；鶎訂T工對(duì)績(jī)效實(shí)施的理解調(diào)查結(jié)果比例見圖3-3所示。 圖3-3 基層員工對(duì)績(jī)效實(shí)施的理解企業(yè)的績(jī)效實(shí)施應(yīng)當(dāng)

46、起到積極的作用，對(duì)企業(yè)員工的工作起到促進(jìn)的作用，而從調(diào)查的結(jié)果來看，DY公司的績(jī)效實(shí)施顯然是形式化了的，原有的績(jī)效實(shí)施的功能未能顯示，反而會(huì)被44%的員工認(rèn)為是一種監(jiān)控制度，帶有明顯的消極認(rèn)識(shí)。從本次調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)DY公司績(jī)效實(shí)施未能起到應(yīng)有的作用?？?jī)效實(shí)施是績(jī)效系統(tǒng)的核心內(nèi)容，關(guān)系到績(jī)效管理的成敗，是執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施階段，之所有基層員工對(duì)于績(jī)效實(shí)施的理解具有一定的偏少，與基層員工對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的參與度不高也有一定的關(guān)聯(lián)性，基層員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的參與度越高，那么到了績(jī)效實(shí)施階段對(duì)實(shí)施內(nèi)容的理解也就越深刻，相反，基層員工績(jī)效計(jì)劃階段的參與度不高，那么在績(jī)效實(shí)施階段，基層員工對(duì)其理解就會(huì)出現(xiàn)一定的偏差

47、，二者存在一定的關(guān)聯(lián)性。（3）績(jī)效溝通的不充分績(jī)效溝通對(duì)于績(jī)效體系的成敗也起到一定的作用，從調(diào)查的結(jié)果看，有45%的基層員工在績(jī)效評(píng)價(jià)后才進(jìn)行溝通，績(jī)效應(yīng)用后的溝通占比為11%，績(jī)效實(shí)施過程中的占比為36%，績(jī)效計(jì)劃制定前的所占比例最少，只有8%，見圖3-4所示。 圖3-4 公司與基層員工的績(jī)效溝通發(fā)生的階段績(jī)效溝通的時(shí)間越早，所起到的作用越大，但從圖3-4的情況看，績(jī)效計(jì)劃制定前溝通的比例只占8%，是占比最小的部分，而處于績(jī)效周期后面的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效應(yīng)用中的溝通比例則高達(dá)79%，這兩個(gè)階段的溝通雖然也能起到一定的作用，但溝通的效率和作用有限。績(jī)效溝通的過程是管理者與被管理者之間的一種平等關(guān)系

48、，績(jī)效的溝通從績(jī)效計(jì)劃開始就應(yīng)該介入，直到整個(gè)績(jī)效周期的完成?；鶎訂T工是最為了解自己的工作崗位，因此從指定績(jī)效計(jì)劃開始就充分尊重基層員工的意見?？?jī)效溝通的過程不僅要在工作目標(biāo)上達(dá)成一致，更要鼓勵(lì)員工說出自己的顧慮，解除基層員工的后顧之憂，目的是增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的信心。對(duì)于績(jī)效溝通所起到的作用也做了調(diào)查統(tǒng)計(jì)，從結(jié)果看，績(jī)效溝通起到一定的幫助的比例有52%，幫助很大的比例有29%，這些數(shù)據(jù)說明，只要有績(jī)效溝通，就會(huì)對(duì)績(jī)效的理解和作用具有一定的幫助，甚至是有很大的幫助?？?jī)效溝通對(duì)工作的幫助程度見圖3-5所示。 圖3-5 績(jī)效溝通對(duì)工作的幫助程度確定績(jī)效溝通的方式也非常重要，采用什么樣的方式來達(dá)到績(jī)效

49、溝通內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，需要考慮不同的環(huán)境因素，例如企業(yè)文化、員工特點(diǎn)等，有的時(shí)候需要管理者與基層員工個(gè)人一對(duì)一的溝通，有時(shí)候需要管理者與一個(gè)部門或團(tuán)體進(jìn)行溝通，通過溝通有助于每個(gè)基層員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的具體分工，也有助于不同成員之間的協(xié)調(diào)配合。績(jī)效溝通要注意溝通時(shí)間的把握和環(huán)境的準(zhǔn)備工作，在績(jī)效溝通前，要確定一個(gè)雙方都處于空閑的時(shí)間段進(jìn)行，溝通的過程中盡量要避免干擾，溝通的氣氛也要放輕松，不能過于凝重，以免基層員工感受到太大的心里壓力。在績(jī)效溝通過程中還需要注意以下四個(gè)方面：第一，鼓勵(lì)基層員工參與并提出自己的想法，傾聽員工的不同意見，鼓勵(lì)基層員工說出自己的顧慮，對(duì)于部分基層員工的抱怨要進(jìn)行正面的引導(dǎo)

50、，從基層員工的角度來思考問題；第二，對(duì)于具體的工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)并達(dá)成一致，鼓勵(lì)員工積極參與，并對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定開會(huì)的期限和標(biāo)準(zhǔn)；第三，將行動(dòng)計(jì)劃和所需的資源達(dá)成共識(shí)，管理者要主動(dòng)幫助基層員工克服障礙；第四，總結(jié)討論的結(jié)果及其跟近日期，確保員工充分理解所要完成的任務(wù)?？傊?，從調(diào)查的結(jié)果看，DY公司績(jī)效溝通的時(shí)間靠后，所起到的作用有限，績(jī)效溝通應(yīng)當(dāng)貫穿于績(jī)效的真?zhèn)€周期，而且溝通的越早，起到的效果越好，從調(diào)查的情況看，DY公司的績(jī)效溝通不充分。從基層員工對(duì)于績(jī)效溝通的認(rèn)識(shí)看，大多數(shù)基層員工認(rèn)為有效的績(jī)效溝通對(duì)于工作有一定的幫助作用。（4）績(jī)效提升的措施不當(dāng)對(duì)于績(jī)效提升的調(diào)查中，可以看出，DY公司對(duì)于績(jī)

51、效提升所采取的措施中，無任何措施占比41%，其次是談話占33%，提升工作環(huán)境占比16%，而進(jìn)行培訓(xùn)的只有10%?？?jī)效提升較為有效的措施之一是培訓(xùn)，而調(diào)查的結(jié)果這一比例最低，說明了DY公司對(duì)于績(jī)效提升的措施不當(dāng)。從對(duì)DY公司所在的績(jī)效提升措施的滿意程度調(diào)查結(jié)果看，不滿意的占到了45%，基本滿意的占到了30%，非常不滿意占到了24%，非常滿意的比例只有1%。從圖3-6可以明顯的看出，基層員工對(duì)于績(jī)效提升措施的滿意程度超過75%的基礎(chǔ)員工表達(dá)出來不滿的狀態(tài)。從基層員工希望公司通過什么方式搞績(jī)效的調(diào)查看，基層員工最希望績(jī)效的客觀評(píng)價(jià)來達(dá)到績(jī)效提升，所占比例高達(dá)45%，其次為工作環(huán)境，所占比例35%。 圖3-6 基層員工對(duì)績(jī)效提升措施的滿意程度 績(jī)效提升的措施不當(dāng)是DY公司當(dāng)前存在的又一問題，績(jī)效提升的措施有很多，包括培訓(xùn)、工作環(huán)境的提高、有效的溝通等，但DY公司