五大運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1、運(yùn)動(dòng)服飾公司組織結(jié)構(gòu)班級(jí)：工商11-1姓名：李貝貝一、阿迪達(dá)斯 公司在全球市場(chǎng)都有業(yè)務(wù)。市場(chǎng)劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過(guò)各種方式直接或間接控股，主要分為德國(guó)，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過(guò)其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營(yíng)商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個(gè)國(guó)家均有出售。它的分公司散布在全球50多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品銷售到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界頭號(hào)體育用品公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最主要一項(xiàng)是足球鞋，每年生產(chǎn)500多個(gè)品種28萬(wàn)余雙，在150多個(gè)國(guó)家的體育用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場(chǎng)中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與管理權(quán)清

2、楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)交點(diǎn)；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設(shè)立設(shè)計(jì)及發(fā)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場(chǎng)地位。阿迪達(dá)斯專賣店組織結(jié)構(gòu)區(qū)域督導(dǎo)店長(zhǎng)副店長(zhǎng)營(yíng)業(yè)員收銀員倉(cāng)管員阿迪達(dá)斯取得的成果 今日，阿迪達(dá)斯依然秉持完美制鞋的理念，不斷的與世界級(jí)的頂尖運(yùn)動(dòng)家與教練交換心得與需求，經(jīng)過(guò)一連串反覆的測(cè)試與考驗(yàn)，發(fā)展出符合人體工學(xué)的各項(xiàng)產(chǎn)品，不但能幫助各類專業(yè)運(yùn)動(dòng)家們提升運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)、更能滿足一般市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)商品的需求。近年來(lái)，阿迪達(dá)斯不僅在設(shè)計(jì)上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計(jì)概念亦在流行趨勢(shì)中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時(shí)下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格，帶領(lǐng)全球

3、運(yùn)動(dòng)商品邁向更多元化的遠(yuǎn)景.。二、耐克 董事會(huì)總經(jīng)理計(jì)劃研究與開發(fā)市場(chǎng)財(cái)務(wù)生產(chǎn) NIKE的組織結(jié)構(gòu)主要并且一直延續(xù)使用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。耐克的董事會(huì)由管理層董事和獨(dú)立董事兩部分組成降低了管理機(jī)會(huì)主義；而且沒(méi)有外部相關(guān)董事有助于管理層獨(dú)立決策。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品以及如何推銷該產(chǎn)品但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對(duì)總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷?。NIKE公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。耐克利用收購(gòu)其他公司加速擴(kuò)張。耐克進(jìn)行收購(gòu)的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相

4、似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購(gòu)打壓對(duì)手。 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。耐克有創(chuàng)立之初的籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。 企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息。從而影響高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的修正。NIKE的矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以讓高層管理人員及時(shí)了解當(dāng)前市場(chǎng)的情形，在最短的時(shí)間內(nèi)做出有效的判斷，增加了企業(yè)的靈活度。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是

5、一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。只有將兩者視為一個(gè)有機(jī)整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。耐克在仔細(xì)分析了自己的價(jià)值鏈之后，把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位在具有戰(zhàn)略意義的研究與開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷方面，采取了分權(quán)化的組織來(lái)管理這些活動(dòng)，這就保證了耐克產(chǎn)品的差異化特色三、李寧總經(jīng)理器材部營(yíng)銷總監(jiān)市場(chǎng)傳播部銷售部事業(yè)部高爾夫部數(shù)據(jù)支持營(yíng)運(yùn)助理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 創(chuàng)建柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長(zhǎng)過(guò)程中，有效地積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系，人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展。這是李寧品牌一

6、定要做到的。經(jīng)理的責(zé)任(1)協(xié)助總經(jīng)理開展各項(xiàng)企業(yè)管理工作，主管企業(yè)供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)及客戶開發(fā)工作。（2）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，積極組織生產(chǎn)用主、輔料、包裝料的供應(yīng)，審批采購(gòu)計(jì)劃及價(jià)格。大宗物資采購(gòu)報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)，積極開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售。審核產(chǎn)品成本，向總經(jīng)理申報(bào)銷售價(jià)格并嚴(yán)格執(zhí)行；審定客戶訂單并及時(shí)下達(dá)到生產(chǎn)部門，努力防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）主動(dòng)做好客戶的服務(wù)與聯(lián)系工作，做好客戶檔案資料的管理，妥善處理客戶投訴及質(zhì)量糾紛。大宗質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)反饋總經(jīng)理研究處理，努力保持客戶的穩(wěn)定性。（5）及時(shí)收集市場(chǎng)信息，適時(shí)組織產(chǎn)品開發(fā)和客戶來(lái)板的修改與管理工作。（6）主持組織市場(chǎng)調(diào)究，召開產(chǎn)品推介

7、會(huì)及企業(yè)產(chǎn)品宣傳等方面的工作。廠長(zhǎng)職責(zé)（1）協(xié)助經(jīng)理開展公司各項(xiàng)管理工作，主管企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備、技術(shù)及安全工作。（2）主持制定企業(yè)年度生產(chǎn)規(guī)劃、月生產(chǎn)計(jì)劃并分解落實(shí)；組織調(diào)度各部生產(chǎn)平衡與協(xié)作，按期完成訂單，確保準(zhǔn)期出貨。（3）組織開展生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、安全和文明生產(chǎn)方面的管理工作，不斷改善生產(chǎn)技術(shù)工藝，積極推廣新技術(shù)、新工藝，努力提高生產(chǎn)效能。審定產(chǎn)品紙樣及嘜架，審批生產(chǎn)工藝單。（4）組織開展質(zhì)量管理和質(zhì)量公關(guān)工作，督促檢查各工序加工質(zhì)量，嚴(yán)格按規(guī)定的生產(chǎn)工序加工產(chǎn)品，控制生產(chǎn)全過(guò)程質(zhì)量事故的發(fā)生，處理質(zhì)量事故責(zé)任和違規(guī)操作行為，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（5）主持召開生產(chǎn)調(diào)度例會(huì)、

8、產(chǎn)前分析會(huì)、質(zhì)量分析會(huì)，及時(shí)處理和調(diào)整生產(chǎn)秩序，保持生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（6）及時(shí)組織布置安全、文明生產(chǎn)，檢查落實(shí)整改情況，確保企業(yè)生產(chǎn)安全、文明、有序。生產(chǎn)主管職責(zé)（1）協(xié)助廠長(zhǎng)開展車組生產(chǎn)方面的各項(xiàng)管理工作。（2）做好開貨前的物料、工藝等各項(xiàng)生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備工作，合理安排貨期，跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，確保按期出貨。（3）負(fù)責(zé)各車組上貨安排，編制旬生產(chǎn)調(diào)度排期表，按排期表檢查調(diào)度各組生產(chǎn)及時(shí)處理生產(chǎn)中的問(wèn)題，保持全廠生產(chǎn)進(jìn)度的一致性。（4）協(xié)調(diào)車間人員、設(shè)備的調(diào)劑使用，解決生產(chǎn)工藝中的技術(shù)難點(diǎn)，正確指導(dǎo)車間生產(chǎn)。（5）確定產(chǎn)品生產(chǎn)工序，編制生產(chǎn)工價(jià)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)廠長(zhǎng)審批并下達(dá)到車組；審查車組用工

9、計(jì)劃，主持考試、錄用生產(chǎn)員工。（6）組織生產(chǎn)例會(huì)、產(chǎn)前分析會(huì)、質(zhì)量分析會(huì)，加強(qiáng)工藝技術(shù)管理，檢查并糾正違反工藝的加工行為；檢查處理不安全、不文明的生產(chǎn)行為。四、總結(jié) 三家企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建上均采用職能型方式，即按照業(yè)務(wù)活動(dòng)的相同性或相近性，將從事相同或相近工作的人合在一起形成職能部門。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是職責(zé)范圍清晰，各部門分工明確，交叉節(jié)點(diǎn)少甚至沒(méi)有。 這種組織結(jié)構(gòu)在外部市場(chǎng)穩(wěn)定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或服務(wù)種類單一，在供不應(yīng)求的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，確實(shí)可以通過(guò)明確分工和職責(zé)起到有效控制、提高專業(yè)化程度的作用并獲得規(guī)模效益。 但隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，顧客的需求越來(lái)越多樣化，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需

10、要不斷推陳出新才能滿足顧客需求。此時(shí)，職能型組織結(jié)構(gòu)的固有弊端就逐漸暴露出來(lái)了，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （一）對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。低效的整體流程運(yùn)作導(dǎo)致職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。在職能型組織中，大多只有部門經(jīng)理而無(wú)流程經(jīng)理，缺乏對(duì)整體流程的控制。各個(gè)部門往往很少考慮整體流程的運(yùn)作情況，而只是注重做好本部門內(nèi)的工作，這種“個(gè)人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的做法只能導(dǎo)致這樣一種結(jié)果：每個(gè)部門的工作都是有效的，但整體流程的運(yùn)作卻是低效的。 （二）過(guò)高的協(xié)調(diào)與溝通成本。整體服務(wù)流程被各個(gè)職能部門分割為一個(gè)個(gè)的流程片斷，形成了“鐵路警察各管一段”的局面。這就使得流程中充斥著過(guò)多的不必要信息，而企業(yè)還不得不為這種協(xié)調(diào)和溝通增添人員和設(shè)備，出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)自身產(chǎn)生