第7章項目成本管理PPT課件

1、主要內(nèi)容 項目成本管理概述 項目資源計劃 項目成本估算 項目成本預(yù)算 項目成本控制第1頁/共68頁項目成本管理概述1. 定義 項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。 項目成本管理的目的是在已批準的預(yù)算范圍內(nèi)，確保項目保質(zhì)按期完成。第2頁/共68頁項目成本管理的理念 項目全生命周期成本管理（life cycle costing）。 關(guān)鍵是實現(xiàn)項目整個生命周期總成本最小化。第3頁/共68頁項目成本管理過程一般包括如下四個主要過程： 1）資源計劃（Resource Planning）：確定用

2、于進行項目工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量。 2）費用估算（Cost Estimating）：估計完成項目工作所需資源的費用。 3）費用預(yù)算（Cost Budgeting）：將估算出來的全部費用分配給項目的每個工作。 4）費用控制（Cost Control）：控制項目預(yù)算的變更第4頁/共68頁主要內(nèi)容 項目成本管理概述 項目資源計劃 項目成本估算 項目成本預(yù)算 項目成本控制第5頁/共68頁項目資源計劃 項目資源計劃是項目經(jīng)理要獲得哪些資源、從那里獲得以及如何使用他們的過程。主要是分析權(quán)衡： 為了適應(yīng)資源短缺所涉及的各個進度計劃方案之間的成本之間權(quán)衡； 在使用資源方案的成本之間權(quán)衡

3、 資源的有效利用對在項目壽命周期的各個階段降低項目成本和加快項目進度都有很大意義。 時差管理是一種改變項目對資源的需求狀況的有效方法。第6頁/共68頁項目資源計劃主要工作 依據(jù)：工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃、歷史資料、項目范圍說明書、項目資源說明、項目組織的管理政策和原則。 工具和方法：資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源需求甘特圖、專家判斷法、資料統(tǒng)計法、資源平衡法。 結(jié)果：資源計劃說明書第7頁/共68頁資源說明書的概念 資源說明書是在資源規(guī)劃階段完成的，用于說明WBS各組成部分所需資源的種類和數(shù)量，也即資源的需求計劃（Resource Requirement）。第8頁/共68頁項目資源說明書的主要

4、內(nèi)容 項目資源說明書的主要目的就是對項目各項工作所需資源的種類和數(shù)量進行明確的描述。這些描述一般應(yīng)分解到具體的工作上，并主要用各種形式的表格和圖形來體現(xiàn)，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源橫道圖、資源負荷圖、資源累積需求曲線等。 第9頁/共68頁（1）資源計劃矩陣第10頁/共68頁（2）資源數(shù)據(jù)表第11頁/共68頁（3）資源橫道圖 第12頁/共68頁（4）資源負荷圖 第13頁/共68頁（5）資源累積需求曲線 第14頁/共68頁資源分配的優(yōu)先原則 進行資源分配的一般途徑是：先假設(shè)沒有資源使用方面的限制，并從一條簡單的關(guān)鍵路徑著手進行分析；然后檢查分析結(jié)果是否是不可行的。 如果資源有限，基于CPM分

5、配資源不可行，就要根據(jù)優(yōu)先原則確定活動優(yōu)先次序，并據(jù)此分配資源。 關(guān)鍵路徑上的活動 具有最小時差的活動 .第15頁/共68頁資源約束分析1、具有技術(shù)約束的工序排列 打地基 建房架 封頂2、無資源約束的工序排列 粉刷臥室項目開始 粉刷廚房 項目結(jié)束 粉刷客廳3、具有資源約束的工序排列項目開始 粉刷廚房 粉刷臥室 粉刷客廳 項目結(jié)束第16頁/共68頁資源均衡問題 資源平衡或均衡方法是制定使資源需求波動最小化的進度計劃的一種方法，在不延長項目要求工期的情況下建立資源均衡利用的進度計劃 以裝修項目為例 關(guān)鍵工序 每道工序的時差 在不超工期的前提下，可考慮兩種資源平衡方案第17頁/共68頁某裝修項目資源

6、需求網(wǎng)絡(luò)圖項目開始裝修房間6天1個裝修工裝修花園4天1個裝修工裝修廚房2天1個裝修工裝修客廳4天2個裝修工項目結(jié)束第18頁/共68頁裝修工日8裝修客廳2人6裝修房間1人4裝修花園1人2裝修廚房1人天12345678910裝修工數(shù)3322112222第19頁/共68頁裝修工日8裝修客廳2人6裝修房間1人4裝修花園1人2裝修廚房1人天12345678910裝修工數(shù)2222222222第20頁/共68頁資源約束條件下的資源分配1、可以利用以下幾種技術(shù)避免延期 用較低的資源使用量完成活動 只對那些工期可以延長，用較少資源就能完成的活動有效 分解活動 對于項目中，活動的原有邏輯關(guān)系變化不太大的情況下，可

7、以將某些活動分解成一些子活動，根據(jù)資源的空閑情況先后完成。 調(diào)整網(wǎng)絡(luò) 例如用開始到開始的邏輯關(guān)系代替結(jié)束到開始的邏輯關(guān)系 使用可以更換的資源第21頁/共68頁2、項目延期 可得資源是有限的，會延長項目完工時間 按照最小時差原則反復(fù)將資源分配給各道工序 假定只有2個裝修工；某工序一旦開始就必須連續(xù)做完。裝修廚房需要3天，必須將項目工期從10天延長到11天。第22頁/共68頁主要內(nèi)容 項目成本管理概述 項目資源計劃 項目成本估算 項目成本預(yù)算 項目成本控制第23頁/共68頁項目成本估算 項目成本估算是指為實現(xiàn)項目的目標，根據(jù)項目資源計劃所確定的資源需求，以及市場價格，對項目所需資源的成本進行的估算

8、。第24頁/共68頁項目成本的構(gòu)成 項目決策和定義成本（信息收集、可研、項目選擇等的花費） 項目設(shè)計成本（施工圖設(shè)計，新產(chǎn)品設(shè)計的成本費用） 項目獲取成本（獲取資源所花費成本，包括采購詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同實施等的管理費） 項目實施成本。（項目成本的主要部分）第25頁/共68頁項目成本的構(gòu)成 項目成本分為直接成本和間接成本。 直接成本分為人工費、材料費、設(shè)備費、分包合同費。 間接成本分為施工管理費、公司管理費、預(yù)備費（漲價預(yù)備費、基本預(yù)備費）。第26頁/共68頁影響項目成本的因素 項目工期。（考慮工期縮短和延長兩種情況） 項目質(zhì)量。 項目范圍。 耗用資源的數(shù)量與單價。第27頁/共68

9、頁成本估算的類型 量級估算。提供項目成本的一個粗略概念,它是在項目早期甚至在項目正式開始之前應(yīng)用. 預(yù)算估算。資金劃入一個組織預(yù)算. 最終估算（確定性估算）。提供一個精確的項目成本估算.第28頁/共68頁成本估算類型比較估算類型何時做為什么做精確度量級估算在項目生命周期中非常早,通常是在項目概念形成與啟動階段。為項目可行性研究選擇決策提供成本估算。(-25%+75%)預(yù)算估算早，項目計劃編制階段。將資金投入預(yù)算計劃(-10%+25%）最終估算（確定性估算）項目后期，在項目計劃編制和執(zhí)行階段。為采購提供詳情，估算實際成本。(-5%+10%)第29頁/共68頁成本估算的三種方法1、自上而下估算法（

10、專家評定法、類比估算法） 含義：收集上層和中層管理人員的估計和判斷，然后向下一層傳遞他們的估算，直到最底的基層。 缺點：下層人士很難對上層人士的不合理判斷提出意見，而往往只是沉默地等待上層人士自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進行糾正。 優(yōu)點：往往比較準確；可避免資金分配失誤第30頁/共68頁從上往下估計法從上往下估計法(示意圖示意圖)從上向下估計法： 工作范圍 進度目標 費用目標 第31頁/共68頁舉例說明我們現(xiàn)在來估算建筑面積65000平方米、擁有800個房間的賓館的成本。以前有500個房間，建筑面積50000平方米的賓館的成本是3500萬美元，則800個房間的賓館的成本是：1.(3500/500)80

11、0=5600（萬美元）2.(3500/50000)65000=4550（萬美元）第32頁/共68頁2、自下而上估算法（工料清單估算法）含義：最初對資源進行估算，如人時和原料，然后轉(zhuǎn)換成所需的經(jīng)費。把任務(wù)的估算綜合起來就得到項目整體成本的直接估計，然后再加上適當?shù)拈g接成本，如應(yīng)急準備等。缺點： 要保證所有的任務(wù)均要被考慮到 上下級之間會陷入博奕怪圈優(yōu)點：在執(zhí)行過程中可減少對預(yù)算的爭執(zhí)和不滿。第33頁/共68頁工作包從下向上估計法: 估計進度 估計資源 估計費用 第34頁/共68頁3、參數(shù)模型估算法。它是把項目特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。 Y=E*WY:新項目（或活動）

12、所需成本估算值E:項目特征參數(shù)（通過歷史成本數(shù)據(jù)分析得到）W:已知項目（或活動）的成本值第35頁/共68頁舉例說明 假設(shè)已知與被估算設(shè)備相類似的G設(shè)備的投資額為W;已知G設(shè)備購置及安裝費與設(shè)備投資額的關(guān)系式為B=1.22W;G設(shè)備的總建設(shè)費與設(shè)備購置及安裝費的關(guān)系式為Y=1.54B；則總建設(shè)費Y=1.54B=1.541.22=1.88W。第36頁/共68頁主要內(nèi)容 項目成本管理概述 項目資源計劃 項目成本估算 項目成本預(yù)算 項目成本控制第37頁/共68頁項目成本預(yù)算 項目成本預(yù)算是將項目成本估算的結(jié)果在各具體的活動上進行分配的過程。 項目成本預(yù)算的依據(jù)：成本估算文件、WBS、項目進度計劃。 項

13、目成本預(yù)算的工具和方法：自上而下估算法、自下而上估算法、參數(shù)模型估算法。 項目成本預(yù)算的結(jié)果：項目個項活動的成本預(yù)算、成本基準計劃。第38頁/共68頁案例：項目預(yù)算的費用分解結(jié)構(gòu)項目100000元不可預(yù)見費用10000元A15000元B40000元C15000元D30000元15000元10000元15000元17000元13000元項目費用分解結(jié)構(gòu)第39頁/共68頁案例第40頁/共68頁主要內(nèi)容 項目成本管理概述 項目資源計劃 項目成本估算 項目成本預(yù)算 項目成本控制第41頁/共68頁項目成本控制 概念。 項目成本控制是按照事先確定的項目成本預(yù)算基準計劃，通過運用多種恰當方法，對項目實施過程

14、中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目預(yù)算成本的范圍內(nèi)的過程。 項目成本控制主要內(nèi)容：（1）檢查成本實際執(zhí)行情況；（2）發(fā)現(xiàn)實際成本和計劃成本的偏差；（3）分析原因，確定需要采取的糾正措施。第42頁/共68頁項目成本控制原理及過程第43頁/共68頁成本（費用）偏離的計算經(jīng)過四個步驟：（1）確定計算的時間點t（2）確定t時刻預(yù)算費用（3）確定t時刻發(fā)生的實際費用（4）計算t時刻費用偏離t時刻費用偏差t時刻預(yù)算費用t時刻發(fā)生的實際費用第44頁/共68頁第45頁/共68頁 如果費用偏差大于零，表示項目費用節(jié)約；如果費用偏差小于零，表示項目費用超支。 這里預(yù)算費用可以

15、從費用基準計劃和預(yù)算變更中得到，發(fā)生的實際費用可以從相應(yīng)費用控制部門得到，這些費用都必須是經(jīng)過審核的。第46頁/共68頁成本控制的依據(jù)、工具和方法、結(jié)果項目成本控制的依據(jù)： 成本基準計劃（成本預(yù)算過程的輸出） 成本管理計劃（如何對項目成本進行計劃和安排的指導(dǎo)性文件） 執(zhí)行情況報告 變更申請（項目干系人提出的更改項目工作內(nèi)容和成本的申請）第47頁/共68頁成本控制的依據(jù)、方法、結(jié)果項目成本控制方法： 偏差分析法（掙值分析法） 費用變更控制法（規(guī)定了改變成本基準計劃的步驟，包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)和成本變更控制系統(tǒng)） 補充計劃編制法（對項目成本基準計劃進行相應(yīng)的修訂的變更說明）第48頁/共68頁偏差

16、分析法（掙值分析法）定義： 將已完成的工作與計劃完成的工作進行比較，從成本的角度確定工作進度是否符合計劃的要求。(1)實際完成工作的預(yù)算成本(BCWP)(2)計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）(3)實際完成工作的實際成本（ACWP）第49頁/共68頁實際完成工作的預(yù)算成本(BCWP) BCWP（Budget Cost of Work Performed）也叫做掙值。 概念。 經(jīng)批準的在同一計劃時間內(nèi)實際完成工作的預(yù)算成本。項目全部完成時，該值應(yīng)等于計劃完成工作的預(yù)算成本。 它是實際完成工作的價值BCWP=實際完成工作量預(yù)算費用定額第50頁/共68頁計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）概念。 經(jīng)批

17、準的在某一計劃時間期限內(nèi)計劃要完成的預(yù)算成本(包括所分攤的所有間接費)。 當項目全部完成時，該成本應(yīng)等于項目的總預(yù)算。 BCWS=計劃完成工作量預(yù)算費用定額第51頁/共68頁實際完成工作的實際成本（ACWP） 概念 是指在同一計劃時間內(nèi)實際完成工作的實際成本。即為完成這些工作所支出的實際花費。ACWP=實際完成工作量實際單位費用第52頁/共68頁掙值法的四個評價指標（1）費用偏差CV (Cost Variance) 。CV是指在某個檢查點上BCWP與 ACWP之間的差異，即： CV=BCWPACWP。當CV為負值時，即表示項目運行超支，實際費用超出預(yù)算費用。當CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實

18、際費用沒有超出預(yù)算費用。 第53頁/共68頁第54頁/共68頁掙值法的四個評價指標（續(xù)）（2）進度偏差（Schedule Variance）。SV是指在某個檢查點上BCWP與BCWS之間的差異，即： SV=BCWPBCWS。當SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后計劃進度。當SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。第55頁/共68頁第56頁/共68頁掙值法的四個評價指標（續(xù)）（3）費用績效指數(shù)CPI (Cost Performance index)。CPI是指BCWP與ACWP的比值，即： CPI= BCWP/ACWP。當CPI1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。第57頁/

19、共68頁掙值法的四個評價指標（續(xù)）（4）進度績效指數(shù)（Schedule Performed Index）。SPI是指BCWP與BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWS。當SPI1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。第58頁/共68頁檢查日期SVCV時間(T)計劃完成費用完工日期計劃完成日期完 工 費用差異延期費用圖例：BCWSACWPBCWP項目運行的掙得值評價曲線圖第59頁/共68頁項目成本偏差的原因及措施 宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計劃不充分，物價上漲，總工期拖延，工作量大幅增加，政治因素； 微觀原因：工作效率低下，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好； 內(nèi)部原因：溝通不佳，員工素質(zhì)不高，直接成本增加，事故； 外部原因：上級、業(yè)主的干擾，國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的變動，其他風(fēng)險； 其他原因。第60頁/共68頁掙值法分析可能產(chǎn)生的情況及可以采用的措施 第61頁/共68頁第62頁/共68頁項目成本控制的結(jié)果 修訂費用估計 預(yù)算更新 糾正措施 估計完工估算（EAC）：按照完成情況估計在目前實施情況下