第3章項目管理方法和工具的應(yīng)用案例

1、第第3章項目管理方法和工具的應(yīng)用案例章項目管理方法和工具的應(yīng)用案例3.1項目經(jīng)濟(jì)評價方法在機(jī)械廠改擴(kuò)建項目論證中的應(yīng)用項目經(jīng)濟(jì)評價方法在機(jī)械廠改擴(kuò)建項目論證中的應(yīng)用(P54)社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步是永無止境的。21世紀(jì)，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展、科技的發(fā)達(dá)，知識的更新速度越來越快，新材料、新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)、工藝過程、裝備水平等經(jīng)過一段時間后便顯得落后，從而造成企業(yè)的產(chǎn)品落后、質(zhì)量下降、生產(chǎn)效率降低。面對這種情況，企業(yè)為了適應(yīng)市場的需求變化，必須不斷挖掘市場潛力、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與工藝、改進(jìn)生產(chǎn)裝備、開發(fā)新產(chǎn)品、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高自身的競爭力，這樣才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展

2、。因此，改建擴(kuò)建是企業(yè)改建擴(kuò)建是企業(yè)實現(xiàn)再發(fā)展的重要途徑之一。改建擴(kuò)建項目的建設(shè)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅實現(xiàn)再發(fā)展的重要途徑之一。改建擴(kuò)建項目的建設(shè)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定有很大影響。這類項目關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定有很大影響。這類項目實施不僅要對企業(yè)有利使其可以獲得好的經(jīng)濟(jì)效益，而且要符合國家的政策，取得好實施不僅要對企業(yè)有利使其可以獲得好的經(jīng)濟(jì)效益，而且要符合國家的政策，取得好的社會效益。由于這類項目涉及的因素很多，不僅涉及企業(yè)本身技術(shù)、廠房、設(shè)備、的社會效益。由于這類項目涉及的因素很多，不僅涉

3、及企業(yè)本身技術(shù)、廠房、設(shè)備、資金、人員、管理等因素，而且還與企業(yè)外部的環(huán)境、國家的方針政策有關(guān)，因此，資金、人員、管理等因素，而且還與企業(yè)外部的環(huán)境、國家的方針政策有關(guān)，因此，在決策之前必須對項目的可行性進(jìn)行充分的論證。在決策之前必須對項目的可行性進(jìn)行充分的論證。本案例以某機(jī)械廠改擴(kuò)建項目為例，說明了對改擴(kuò)建項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價的一般過程。改擴(kuò)建項目經(jīng)濟(jì)評價的重點內(nèi)容主要為項目的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價，項目的財務(wù)評價是從企業(yè)或項目的微觀角度，從項目本身的財務(wù)狀況來評價項目的可行性；項目的國民經(jīng)濟(jì)評價是從國家、社會的宏觀角度，考慮項目建成后對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的影響和作用來評價項目的可行性。本案例主

4、要內(nèi)容包括：本案例主要內(nèi)容包括：項目的背景、改擴(kuò)建方案、項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)盈利能力項目的背景、改擴(kuò)建方案、項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)盈利能力分析、清償能力分析和不確定性分析，以及項目國民經(jīng)濟(jì)評價與敏感性分析等；分析、清償能力分析和不確定性分析，以及項目國民經(jīng)濟(jì)評價與敏感性分析等；主要主要用到的方法有：用到的方法有：利潤率法、利稅率法、內(nèi)部收益率法、凈現(xiàn)值法、投資回收期法、盈利潤率法、利稅率法、內(nèi)部收益率法、凈現(xiàn)值法、投資回收期法、盈虧平衡分析法、敏感性分析法等。虧平衡分析法、敏感性分析法等。3.1.1項目概況(P55)3. 1.2項目簡介(P55-56) 3.1.2基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(P57)

5、企業(yè)進(jìn)行改擴(kuò)建稱為“有項目”，不進(jìn)行改擴(kuò)建稱為“無項目”。 有項目和無項目計算期定為15年。有項目改建期4年，達(dá)到設(shè)計能力生產(chǎn)期為11年。無項目壽命期僅為10年，第1115年效益和費用視為“0”處理。 1無項目需追加固定資產(chǎn)投資無項目需追加固定資產(chǎn)投資(P57) 2有項目新增固定資產(chǎn)投資總額有項目新增固定資產(chǎn)投資總額(P57) 3 流動資金流動資金(P58) 4利用企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)價值利用企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)價值(P58) 5資金籌措資金籌措(P58) 3.1.3財務(wù)評價財務(wù)評價(參考參考P58-67學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)) 1新增投資與增量投資 2費用估算 3銷售收入、銷售稅金及附加、利潤及分配 4財務(wù)盈利能力分析

6、5清償能力分析 6財務(wù)不確定性分析 3.1.4國民經(jīng)濟(jì)評價(P67) 1效益和費用范圍的調(diào)整(P67) 2效益和費用數(shù)值的調(diào)整(P68-70) 3經(jīng)濟(jì)效益與費用分析(P70) 4經(jīng)濟(jì)外匯流量分析(P70) 5敏感性分析(P70) 3.1.5經(jīng)濟(jì)評價結(jié)論(P71)3.2團(tuán)隊管理及里程碑計劃在項目啟動過程中的應(yīng)用團(tuán)隊管理及里程碑計劃在項目啟動過程中的應(yīng)用(P71)“項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗！”，做過項目的人大概都會對這句話感觸頗深。要想順利地實施項目，項目啟動階段的工作不容忽視。只有在項目的可行性研究結(jié)果表明項目可行，或項目實施階段必備的條件成熟或已經(jīng)具備的時候，項目才可以啟動。任命

7、項目經(jīng)理、建立項目管理班子是項目啟動階段完成的標(biāo)志之一。一般來說，應(yīng)當(dāng)盡可能早地選定項目經(jīng)理，并將其委派到項目中去。項目經(jīng)理無論如何要在項目計劃執(zhí)行之前到崗。在項目啟動過程中，制訂里程碑計劃是一項重要的工作。里程碑計劃是一個目標(biāo)計劃，它表明為了達(dá)到特定的目標(biāo)需要經(jīng)歷的中間結(jié)果或狀態(tài)。里程碑計劃通過建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達(dá)情況，來控制項目工作的進(jìn)展并保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。這里以“全自動路口安全系統(tǒng)模型項目”為例，說明項目團(tuán)隊管理及里程碑計劃在項目啟動過程中的應(yīng)用與實踐，本項目為模擬案例。3.2.1項目概況項目概況(P72)目前，國內(nèi)有很多報道公路與鐵路交叉處人員被撞傷或發(fā)生意外，造成人員傷亡

8、和車輛損毀的嚴(yán)重后果。而在某些邊遠(yuǎn)山區(qū)或是其他不適合人工操作的公路鐵路交叉處（以下簡稱路口），要求有一定的自動化設(shè)備來代替人工操作?！叭詣勇房诎踩到y(tǒng)”很好地滿足了上述需求，實現(xiàn)了路口的無人控制，并可以降低事故發(fā)生率，提高路口使用效率，減少人力、財力耗費，對國家發(fā)展和人民的安全都有著持續(xù)長久的作用。全自動路口安全系統(tǒng)的工作原理是：利用光敏元件把信號傳送給計算機(jī)，計算機(jī)控制氣閥，將活塞下壓，使安全手臂擋住道口，禁止通行。一定時間間隔后計算機(jī)控制氣閥把活塞上頂，安全手臂打開，允許人流通行。例如，在距離道口3千米的地方安裝光敏元件，光敏原件對面的強(qiáng)光平時一直打開，負(fù)責(zé)供氣的空氣壓縮機(jī)也一直打開，當(dāng)

9、火車開過來的時候，火車車身擋住了光源，光敏元件把這一信號傳送給計算機(jī)，計算機(jī)控制氣閥把活塞往下壓，讓安全手臂擋住道口，禁止通行。這時候，計數(shù)器開始計時，5分鐘后，計算機(jī)控制氣閥把活塞往上頂，安全手臂打開，允許人流通行?！叭詣勇房诎踩到y(tǒng)模型項目”需要的資源主要有：模型零件、電路板、連接線、數(shù)據(jù)線和計算機(jī)等。3.2.2組建項目小組組建項目小組(P72-75) 3.2.3確定里程碑計劃確定里程碑計劃(P75-78) 里程碑計劃制訂的意義在于： （1）與公司整體目標(biāo)體系和經(jīng)營計劃一致。 （2）變化多發(fā)生在活動級上，計劃穩(wěn)定性較好。 （3）在管理級和活動級之間起著良好的溝通作用。 （4）明確規(guī)定了項

10、目工作范圍和項目各方的責(zé)任與義務(wù)。 （5）計劃報告簡明、易懂、實用。 3.3工作分解結(jié)構(gòu)在項目范圍管理中的應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)在項目范圍管理中的應(yīng)用(P78) 范圍管理是項目管理中不可缺少的部分，范圍管理保證項目包含所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些工作是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。3.3.1項目背景項目背景(P79)一段時間以來，一本流傳了一百多年，曾被無數(shù)次重印和翻譯的小冊子送給加西亞的信，在中華大地上風(fēng)靡一時。這本小冊子中的故事，相信很多人都讀過或聽過。說的是1898年4月，美西戰(zhàn)爭爆發(fā)之際，美國總統(tǒng)麥金萊急于與在南美古巴崇山峻嶺中打游擊反抗西班牙統(tǒng)治者的起義軍首領(lǐng)加西

11、亞將軍取得聯(lián)系，但是沒有人知道加西亞將軍的確切地點。陸軍情報局于是推薦了一名年輕的軍官安德魯羅文中尉，讓他務(wù)必把一封重要的聯(lián)絡(luò)信交給加西亞將軍。羅文中尉什么也沒說，拿了信就走。其后冒著生命危險，歷盡艱辛，硬是找到了加西亞并把信交給了他，從而創(chuàng)造了“美國陸軍史上一個可歌可泣的奇跡”。 從羅文送信的故事來說，羅文無疑是成功的，他是個智勇雙全的大英雄。他的英勇事跡，尤其是他的敬業(yè)精神，值得我們每一個人學(xué)習(xí)和效仿。故事中羅文的行動深深地打動了每一個讀者。然而，當(dāng)我們從項目管理的角度來分析這個故事時會發(fā)現(xiàn)：雖然這個“送信項目”最終由于羅文個人的出色表現(xiàn)而成功了，但從項目管理技術(shù)的角度來說，整個“送信項目

12、”卻很難說是完美的。事實上，這里面存在著很多“硬傷”。比如說，麥金萊總統(tǒng)和陸軍情報局的瓦格納上校根本沒有項目管理的基本思想，沒有考慮到許多方面的問題，沒有計劃、沒有控制、沒有風(fēng)險分析、沒有進(jìn)行資源配置、甚至沒有激勵和溝通。不過，考慮到這個故事發(fā)生在一百多年前，那么這些問題的存在亦無可厚非。對此，我們應(yīng)當(dāng)給予理解，因為當(dāng)時項目管理的基本概念還沒有建立起來。3.3.2從現(xiàn)代項目管理視角分析從現(xiàn)代項目管理視角分析送給加西亞的信送給加西亞的信(P80-82)現(xiàn)在，不妨設(shè)想一下，假如我們處在與當(dāng)時完全相同的條件下，如果我們懂得應(yīng)用現(xiàn)代項目管理知識體系，那么，我們是不是可以做得比他們當(dāng)時所做的更好呢？以下

13、，就是運用科學(xué)的現(xiàn)代項目管理理念，來分析這個“送信項目”，看看我們可以并且應(yīng)該怎樣運作。 （1）項目定義。這里的項目就是“送信”，也就是在一定的時間（如30天）和預(yù)算范圍（如50萬美元）內(nèi)，在充分考慮風(fēng)險的情況下，通過嚴(yán)密的組織、計劃和控制，將信送給加西亞將軍本人。這里預(yù)算不是主要約束條件，主要約束條件是時間。在項目質(zhì)量要求方面，只有一條：那就是信的內(nèi)容絕不能泄密。 （2）目標(biāo)描述。項目目標(biāo)是項目預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品。目標(biāo)描述是指對項目的目標(biāo)進(jìn)行描述性的表示。通常的目標(biāo)描述涉及：項目目標(biāo)、項目進(jìn)度、項目成本三個方面。“送信”項目的目標(biāo)為：1）可交付成果：將信送給加西亞將軍本人。2）時間：30天

14、。3）成本：50萬美元的預(yù)算范圍。（3）主要利益相關(guān)者分析。（4）項目風(fēng)險分析。 3.3.3項目描述項目描述(P82) （1）假設(shè)條件。 1）加西亞將軍健在并且還在領(lǐng)導(dǎo)起義軍反抗西班牙人。 2）一定有知情者知道加西亞將軍活動的地區(qū)范圍。 3）一定有志愿者愿意為尋找加西亞將軍提供支援。 4）通過某些途徑和方法有可能找到這些知情者和志愿者。 （2）約束條件。 1）時間：必須在30天內(nèi)找到并把信送給加西亞將軍本人。 2）質(zhì)量：任何情況下不得對西班牙統(tǒng)治者泄密。 3）西班牙統(tǒng)治者的阻撓和干擾是項目成功的最大障礙。 （3）主要里程碑。 1）第3天，項目組成立并召開項目啟動會議。 2）第5天，項目組有關(guān)成

15、員出發(fā)。 3）第17天，項目組有關(guān)成員抵達(dá)牙買加。 4）第19天，項目組有關(guān)成員抵達(dá)古巴。 5）第29天，見到加西亞將軍本人并把信交到他手里。 3.3.4工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)(P83-86) 3.4網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在進(jìn)度計劃編制中的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在進(jìn)度計劃編制中的應(yīng)用 市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷地推出適合市場需求、滿足用戶要求的新產(chǎn)品，因此，研發(fā)工作在企業(yè)中占有重要地位。在我國，企業(yè)一般采用職能管理方式，研發(fā)工作直接由研發(fā)或設(shè)計部門負(fù)責(zé)，但在實際實施中存在一些問題。研制新產(chǎn)品不僅要考慮設(shè)計方面的因素，同時也要考慮產(chǎn)品設(shè)計完成以后的后續(xù)工作，如生產(chǎn)、工藝、資金、市場等，因

16、此研發(fā)工作與企業(yè)的各部門都有關(guān)系，各部門都應(yīng)參與到企業(yè)的研發(fā)工作中，所以需要按照項目的方式對研發(fā)工作進(jìn)行組織管理。企業(yè)應(yīng)對研發(fā)項目實行項目管理，按照項目管理思想進(jìn)行管理控制，才能避免職能式管理的缺陷。 本案例以某企業(yè)電動自行車研制項目為例，說明工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）及網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在實踐中的應(yīng)用及作用。3.4網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在進(jìn)度計劃編制中的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在進(jìn)度計劃編制中的應(yīng)用(P86) 3.4.1項目概況 1項目背景 2項目特點 3.4.2項目范圍的確定(P88) 1項目目標(biāo)與項目描述 2項目重大里程碑 3.4.3工作分解結(jié)構(gòu)在項目工作分解中的應(yīng)用(P89-91)3.5資源費用曲線在項目計劃編制

17、中的應(yīng)用資源費用曲線在項目計劃編制中的應(yīng)用(P91)3.5.1項目概況及甘特圖計劃1項目概況某發(fā)電廠為了從根本上提高供電能力，規(guī)劃建設(shè)裝機(jī)容量為8臺600MW等級的燃煤發(fā)電機(jī)組，一期先建設(shè)1號、2號各兩臺國產(chǎn)600MW亞臨界燃煤機(jī)組。二期工程擴(kuò)建容量亦為4臺600MW等級燃煤發(fā)電機(jī)組。項目建設(shè)要做到12個一次成功：即鍋爐水壓，風(fēng)壓，酸洗，制粉投入，電、汽動給水泵啟動，汽機(jī)扣蓋，抽真空，沖轉(zhuǎn)，發(fā)電機(jī)充氫，廠用受電，機(jī)組并網(wǎng)一次成功。項目的主要目標(biāo)如下：（1）項目交付物：一期1號、2號兩臺600MW機(jī)組工程施工合同完成。（2）項目工期目標(biāo)：從2001年10月1日至2004年6月30日竣工移交。（3

18、）項目費用目標(biāo)：51000萬元。（4）項目質(zhì)量目標(biāo)：高水平達(dá)標(biāo)投產(chǎn)；創(chuàng)600MW機(jī)組精品工程；創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程、魯班獎。（5）項目安全目標(biāo)：人身死亡事故零目標(biāo)；重大人身傷亡事故零目標(biāo)；重大機(jī)械設(shè)備事故零目標(biāo)；重大交通人身傷亡事故零目標(biāo)；重大火災(zāi)事故零目標(biāo)；重傷事故頻率03；負(fù)傷頻率2；環(huán)保達(dá)標(biāo)。2項目特點（1）工期緊：自2001年10月1日開工，工期33個月，大大少于當(dāng)時同類型機(jī)組的工期指標(biāo)。（2）氣候條件差：項目所在地區(qū)地域特殊，屬臺風(fēng)多發(fā)地帶，雨季來臨早，降水量大，空氣濕度大，給施工組織與現(xiàn)場施工帶來諸多不便。（3）施工環(huán)境特殊：現(xiàn)場基礎(chǔ)為巖石基礎(chǔ)，往往是邊爆破邊施工，增加了施工組織難度，使

19、施工進(jìn)度和安全管理更難控制。（4）新工藝、新技術(shù)多：大體積混凝土排水管冷卻技術(shù)；小汽輪機(jī)彈簧基礎(chǔ)施工； 凝汽器冷鈦管自動焊接技術(shù)；EDTA鍋爐清洗技術(shù)；大口徑預(yù)應(yīng)力砼管道施工技術(shù)等一大批新技術(shù)的應(yīng)用，對項目的施工技術(shù)管理提出了挑戰(zhàn)。3項目管理特點（1）地區(qū)文化的差異：地區(qū)文化的不同，造成許多意想不到的管理困難，特別是在溝通方面，如供應(yīng)商的經(jīng)營方式不同，造成部分物資、機(jī)械組織上不能及時到位。（2）施工技術(shù)條件：施工圖紙不到位，造成邊設(shè)計邊施工，變更頻繁且滯后，給施工的技術(shù)準(zhǔn)備工作帶來相當(dāng)大的困難。（3）遠(yuǎn)程施工：由于距離公司本部較遠(yuǎn)，給人員、機(jī)械、物資的調(diào)撥帶來諸多不便，同時也加大了工程成本控制

20、的難度。4項目WBS及進(jìn)度計劃(P93-94)3.5.2資源負(fù)荷圖的應(yīng)用資源負(fù)荷圖的應(yīng)用(P95)項目資源配置是根據(jù)項目WBS所界定的項目工作包內(nèi)容和進(jìn)度計劃所要求的時間期限配備人力和物力資源，并根據(jù)人力和物力資源的可利用性對作業(yè)時間和邏輯關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。項目管理中的資源一般指人力資源、材料和機(jī)器資源及借用資源（工程分包），資金資源是上述資源的轉(zhuǎn)化形式和通用形式。一般而言，項目中的資源配置在項目的不同管理層面、不同項目階段會以不同的形式進(jìn)行。從形式上，項目的資源計劃可以分為三種類型，即職責(zé)性資源配置、計劃性資源配置和工作指派性資源配置。這三種類型中，職責(zé)性資源配置最常見的形式即為結(jié)合項目組織結(jié)構(gòu)

21、設(shè)計完成工作責(zé)任分配矩陣，是為項目組織層面用于協(xié)調(diào)整體資源的主要工具；而工作指派型資源配置則是針對項目操作層面應(yīng)用的具體到個人的工作分配。在項目實施過程中，對計劃性資源的配置是針對同類型資源而設(shè)置的計劃工具。1資源計劃表資源計劃表根據(jù)項目的工作內(nèi)容，在完成資源計劃過程中，首先根據(jù)WBS設(shè)計，針對每個工作包對所需人力資源作出預(yù)算，再根據(jù)進(jìn)度要求，將項目實施過程中每個時間單位內(nèi)所有工作包所需資源進(jìn)行累積，即可得到資源計劃表2人力資源負(fù)荷圖人力資源負(fù)荷圖根據(jù)項目資源計劃表，可利用資源負(fù)荷圖直觀形象地表示出資源的計劃內(nèi)容。3物資需求計劃物資需求計劃資源配置中，物資資源配置又稱為項目的物資需求計劃。物資

22、需求計劃是不同專業(yè)人員根據(jù)項目的任務(wù)清單提出的物資需求，是采購人員編制物資供應(yīng)（匯總）計劃、物資采購計劃、物資儲備計劃的基礎(chǔ)資料。 3.5.3費用負(fù)荷圖與累積曲線的應(yīng)用費用負(fù)荷圖與累積曲線的應(yīng)用(P98) 項目費用計劃包括項目成本預(yù)算和資金收付計劃，成本預(yù)算是從費用的角度對項目進(jìn)行規(guī)劃。作為實現(xiàn)成本控制的項目工程預(yù)算，在完成工程招投標(biāo)的費用預(yù)算方面，要估算出招投標(biāo)的工程造價費用，確定項目承包或分包的可行性，成為與甲方或與分包方簽訂承包合同及進(jìn)行費用結(jié)算的依據(jù)。 項目根據(jù)施工圖紙完成施工圖預(yù)算，同時根據(jù)圖紙的變更、甲方委托工程等實際情況對工程可能發(fā)生的各種合同變更費用及附屬合同費用進(jìn)行預(yù)算，經(jīng)過

23、商務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)的施工圖預(yù)算成為簽訂工程分包合同的基礎(chǔ)，同時為網(wǎng)絡(luò)施工進(jìn)度計劃中的資源分配提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使其成為工程項目資金使用計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時為材料采購預(yù)算提供參考，作為材料支出和材料費用控制的依據(jù)。在完成造價預(yù)算后，項目對每一個WBS結(jié)點套定額進(jìn)行計算，得到各個結(jié)點的各個基本直接費的測算數(shù)據(jù)，并根據(jù)定額費率，可以得出其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費等預(yù)算費用，并匯總出各分項工程、分部工程、單位工程的預(yù)算成本，得出各項工程的工程造價費用作為項目成本控制的依據(jù)。這里以總包工程費用為例進(jìn)行說明。3.6掙值分析法在項目費用進(jìn)度綜合監(jiān)控中的應(yīng)用掙值分析法在項目費用進(jìn)度綜合監(jiān)控中的應(yīng)用(P101) 3.6.1概述(P102-104) 1項目有關(guān)情況 2管道設(shè)計人工時（費用）/進(jìn)度綜合檢測過程 3裝置設(shè)計人工時（費用）/進(jìn)度綜合檢測過程3.7MS Project在項目計劃制訂中的應(yīng)用在項目計劃制訂中