二級第一篇人力資源規(guī)劃知識要點

1、第一篇 人力資源規(guī)劃第一章 戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略1.人力資源規(guī)劃的相關(guān)因素：人力資源規(guī)劃的制定與實施必須服務(wù)于依托于：人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和公司制度。2.人力資源戰(zhàn)略的定義：主要討論和解決與大力資源管理相關(guān)的基礎(chǔ)戰(zhàn)略問題，其實質(zhì)是圍繞組織戰(zhàn)略對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的計劃和部署。3.組織結(jié)構(gòu)的基本單位是崗位或職位。4.企業(yè)是過由上而下的指揮、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。5.企業(yè)戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特將企業(yè)戰(zhàn)略定義為“企業(yè)設(shè)計用于開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢而整合和協(xié)調(diào)企業(yè)一系列資源和行動的謀劃”。6.企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：包含三方面的基本內(nèi)容：目標(biāo)、計劃和部署。

2、7.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。8.戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。9.企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略選擇與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：從企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系看，戰(zhàn)略往往有前導(dǎo)性，而組織結(jié)構(gòu)往往有滯后性。在行業(yè)處于發(fā)展階段，企業(yè)采用數(shù)量擴張戰(zhàn)略，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式；企業(yè)采用地區(qū)擴張戰(zhàn)略時，往往應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)；在行業(yè)增長階段后期，企業(yè)采用縱向整合戰(zhàn)略，往往采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)；在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略，往往采用矩陣結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。10.企業(yè)戰(zhàn)略分類：按戰(zhàn)略周期分：發(fā)展型戰(zhàn)略（進(jìn)攻型）

3、、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（防御型）、緊縮型戰(zhàn)略（退卻型）。11.企業(yè)戰(zhàn)略分類：按時間長短分：長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。（年度戰(zhàn)略？）12.企業(yè)長期戰(zhàn)略比較偏重于人力資源戰(zhàn)略支持，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而企業(yè)的短期戰(zhàn)略則偏重于財力。13.戰(zhàn)略管理的模式代表著戰(zhàn)略管理過程，通常分為三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。14.在人力資源管理與戰(zhàn)略管理的單向聯(lián)系中，人力資源管理扮演執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的角色。15.人力資源管理的發(fā)展過程：人事管理階段（行政性）、人力資源管理階段（管理型）、人力資源戰(zhàn)略管理階段（顧問型）。16.人力資源戰(zhàn)略管理階段中要求與員工共同設(shè)計職業(yè)生涯計劃并對員工開展系統(tǒng)性的培訓(xùn)；將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)

4、略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合。使其成為員工的合作伙伴。17.人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術(shù)支持三個層面。18.完善人力資源管理體系的原則包括：第一、將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。第二、將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)同人力資源管理聯(lián)系起來。第三、將個人的績效管理和薪酬激勵同部門是直至企業(yè)的績效目標(biāo)聯(lián)系起來。第四、明確能力素質(zhì)模型的來源及其在人力資源管理中的地位。19.在具體實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，首先必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估。20.在人力資源戰(zhàn)略實施方面（個人行為層面），包括了個人能力素質(zhì)模型的設(shè)計、薪酬福利和激勵機制的建立，以及人員配置和培訓(xùn)。21.能力素

5、質(zhì)模型可應(yīng)用于人員的招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評估、報酬與晉升等方面，為其提供參考的依據(jù)。第二節(jié) 組織變革與企業(yè)制度1.組織變革指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。2.導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的原因包括企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化、組織內(nèi)部的環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化。3.組織變革的目標(biāo)通常包括：組織結(jié)構(gòu)的完善、組織功能的優(yōu)化、組織社會心理氣氛的和諧、組織效能的提高。4.組織變革的內(nèi)容包括:技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革（人事部門工作方式、績效考評制度）、人事變革（組織成員的態(tài)度和行為準(zhǔn)則、作風(fēng)、人與人之間的交往關(guān)系，假設(shè)的前提是人推動者變革或者抗拒著變革）。5.科學(xué)規(guī)

6、范的組織變革程序一般包括：診斷、計劃和執(zhí)行、評價。6.組織變革的模式包括：A.三階段式B.計劃性（至上而下）C.分享式。7.三階段變革模式的三個階段是：解凍、改革與再凍結(jié)。即打破原有的行為模式、實施變革、強化和支持新的行為模式。8.分享式變革模式可以緩解各方面對變革的抵制程度。9.人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括：A.組織管理理念的更新；B.組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強化；C.組織目標(biāo)的更新；D.組織領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整；E.人力資源部門職能的變革。組織領(lǐng)導(dǎo)者有：HR，最高領(lǐng)導(dǎo)層、直線部門。10.組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指：去除多余的中間層與監(jiān)督層，提高組織效率，促進(jìn)組織溝通。減少組織管

7、理層次，增加管理幅度。11.人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低的運行機制。12.企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。13.股份制度亦稱“股份經(jīng)濟”。以入股方式把分散的，屬于不同人所有的生產(chǎn)要素集中起來，統(tǒng)一使用，合伙經(jīng)營，自負(fù)盈虧，按股分紅的一種經(jīng)濟組織形式。14.股份有限公司是通過法定程序向社會發(fā)行股票籌集資本而組建的公司。15.有限責(zé)任公司一般是2 個以上、30 以下的投資者出資、每個出資人以其投資額負(fù)有限的經(jīng)濟責(zé)任而組建的公司。16.股份制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為：A.股東大會（最高權(quán)力機關(guān)）；B.董事會（決策機構(gòu)）；C. 監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）；D.高

8、級經(jīng)理層（由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成）17.日本公司制度實行的是法人持股和法人相互持股，通過法人相互持股，銀行與企業(yè)相互滲透。18.德國公司制度的特點是“雙委員會”和“職工參與決定”的制度。19.美國公司制度最為發(fā)達(dá)，其特點是股東大會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立。第二章 人力資源規(guī)劃的制定與實施1.企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的影響因素制約有：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的管理狀況（生產(chǎn)規(guī)模、研究開發(fā)水平和管理水平、企業(yè)財務(wù)狀況）2.企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理的影響的途徑：第一，決定了其需求（其供給由內(nèi)外部人力資源市場滿足）；第二，決定其發(fā)展方向和路徑，直接指導(dǎo)著其制定與形成。3.企業(yè)對人力資源需求增長最快的階段

9、是成長期。4.成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張，相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就是員工隊伍規(guī)模擴大。5.成熟型的企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展，其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略著眼于員工隊伍素質(zhì)提高和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。6.衰退型的企業(yè)戰(zhàn)略要收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，逐步退出市場，其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略會選擇停止招聘和裁員的保守戰(zhàn)略。7.企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就以實施國際化和跨文化發(fā)展為內(nèi)容。8.人力資源規(guī)劃的制定程序包括（5+1 個步驟）：提供人力資源信息、預(yù)測人員需要、清查和記錄內(nèi)部人力資源情況、確定招聘需要、與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)、對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進(jìn)行評估。9.人力資源規(guī)劃的每個步驟都依賴于員工信息系統(tǒng)和工作分析提供的信息。10.

10、在清查企業(yè)或組織內(nèi)部人力資源情況時，首先應(yīng)該確認(rèn)全體人員的合格性，對不合格的要進(jìn)行培訓(xùn)，對大材小用和小材大用的都要進(jìn)行調(diào)整。11.人力資源需求預(yù)測的方法有：定性方法兩個：競標(biāo)法選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，與最先進(jìn)企業(yè)的主要經(jīng)濟和人力資源管理指標(biāo)進(jìn)行對照比較；德爾菲法是特別的專家意見咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及“從眾行為”，能夠逐步達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。定量方法三個：時間序列分析法是要求預(yù)測者必須收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)，然后用這些數(shù)據(jù)去做圖，以表明其趨勢的變化；移動平均法是測定事物長期趨勢的方法，它假定未來事物發(fā)展?fàn)顩r與近期相關(guān)較強，與遠(yuǎn)期相關(guān)較弱；指數(shù)平滑法。12.德

11、爾菲法是由蘭德公司發(fā)明，要求避免專家們之間的面對面的集體討論，但是要求從同一個角度去理解自己的定義、概念及其分類等，最后，一般重復(fù)3到5 此，專家們的意見會趨向于一致。13.采用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求分析，應(yīng)遵循下列原則：A.給專家提供充分的信息使其能夠做出判斷。B.不要求精確，允許專家們預(yù)計數(shù)字。C.盡量簡化，不要問沒有必要問的問題。D.所問的問題應(yīng)是被問者都能回答的問題。E.保證所有專家能從同一角度去理解自己的定義。F.向高層領(lǐng)導(dǎo)部門和決策人說明預(yù)測的益處，以爭取支持。14.影響企業(yè)人力資源供給預(yù)測的外部因素有五個：社會生產(chǎn)規(guī)模的大小、國家的經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況、生產(chǎn)技術(shù)水平、科學(xué)技術(shù)

12、進(jìn)步。15.第一產(chǎn)業(yè)指農(nóng)、林、牧、漁，第二產(chǎn)業(yè)指采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八?、建筑業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)指服務(wù)業(yè)。16.馬爾可夫分析法是指找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢，這屬于組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法。17.對于管理人員供給的預(yù)測，最簡單有效的方法就是管理人員接任計劃。18.影響人力資源供求平衡的因素主要包括四個：業(yè)務(wù)高速發(fā)展、人員流動、培訓(xùn)開發(fā)、效管管理。19.實現(xiàn)人力資源供求綜合動態(tài)平衡的措施有四個：建立人員數(shù)據(jù)庫、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲備、制定人員繼任計劃、制作核心關(guān)鍵人才晉升圖。20.制定管理人員晉升卡的目的是確保企業(yè)由足夠的合格管理人員供給，并將員工個人職業(yè)目標(biāo)與企

13、業(yè)目標(biāo)結(jié)合。第三章 工作分析與工作再設(shè)計1.工作分析的目的明確所要完成的任務(wù)以及完成這些任務(wù)所需要的人的特點。2.工作設(shè)計的目的是是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要求的工作與員工個人期望工作之間的關(guān)系。3.工作分析是人力資源管理在短時間內(nèi)，用以了解有關(guān)工作信息與情況的一種科學(xué)手段。4.工作分析就是對某項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）進(jìn)行描述和研究的過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。5.任何復(fù)雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過程、關(guān)聯(lián)因素這4 個層面進(jìn)行分析的。6.工作分析的目的在于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。7.工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清

14、單。8.職務(wù)規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。9.工作描述的內(nèi)容包括五項：A.職務(wù)名稱、B.工作概要、C.工作職責(zé)、D.工作方式、E.任職資格。10.工作分析的方法主要有五種：A.觀察分析法（主要針對操作人員）、B.工作日志法、C. 訪談法、D.問卷調(diào)查法、E.關(guān)鍵事件法。其中運用最為廣泛的是訪談法，最為常用的是問卷調(diào)查法。A.觀察法、B.訪談法、C.問卷調(diào)查法等最基本的資料收集方法都或多或少依賴于調(diào)查問題的設(shè)計。11.工作分析中的觀察分析法的優(yōu)點是根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接至工作現(xiàn)場深入了解狀況。12.工作分析中的訪 .法指工作分

15、析者就某一個職 .或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。13.工作日志法的優(yōu)點是逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏。14.訪談法的優(yōu)點是可進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。15.問卷調(diào)查法的優(yōu)點是容易進(jìn)行，且可同時分析大量員工。16.關(guān)鍵事件法的優(yōu)點是針對員工工作上的行為，故能深入了解工作的動態(tài)性。17.工作再分析，是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，提高工作績效，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計。18.工作設(shè)計的主要思想有三種：以任務(wù)為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想、以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計思想、以團隊價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想。19

16、.工作分析或最初的工作設(shè)計是可以歸類為以任務(wù)為導(dǎo)向的，再設(shè)計則強調(diào)以人為導(dǎo)向的和以團隊/價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想。20.以泰勒的科學(xué)管理為核心的傳統(tǒng)工作設(shè)計思想是以任務(wù)為導(dǎo)向的。21.以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計思想的倡導(dǎo)者是人際關(guān)系學(xué)派。22.以團隊和價值為導(dǎo)向的工作再設(shè)計思想是一種剛剛發(fā)展起來的思想，也是最有潛力的工作思想。23.工作再設(shè)計的方法有（4+1=5 種）：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作專業(yè)化、提高工作滿意度。24.工作輪換法就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去。25.工作擴大化就是通過增加員工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從

17、而使得工作本身變得多樣化。工作擴大化就是我們通常所說的橫向工作擴展。26.工作豐富化是對工作內(nèi)容的縱向擴展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)作。它是對工作責(zé)任的縱向深化。工作豐富化就是我們通常所說的縱向工作擴展。工作豐富化的主要措施有（五個）：組合工作內(nèi)容、建構(gòu)自然的工作單元、建立員工客戶關(guān)系、擴大縱向的工作負(fù)荷、開通信息反饋渠道。27.工作專業(yè)化通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序。在實行工作專業(yè)化時，應(yīng)遵循下列原則（五個）：增加工作要求、賦予工人更多的責(zé)任、賦予員工工作自主權(quán)、反饋、培訓(xùn)。28.各種工作再設(shè)計方法中：

18、工作輪換的工作內(nèi)容基本不擴大，工作擴大化和工作豐富化都意味著工作內(nèi)容的擴充，而工作專業(yè)化則是工作內(nèi)容的縮減。29.不滿意的工作績效是工作再設(shè)計的主要原因。30.組織層次的工作再設(shè)計中的企業(yè)重組包括：業(yè)務(wù)重組、財務(wù)重組、組織重組。企業(yè)組織重組涉及公司結(jié)構(gòu)、制度的變動，旨在提高公司管理隊伍的效率。31.經(jīng)營單位層面的工作再設(shè)計是指企業(yè)流程的再造，其在本質(zhì)上是局部的變革，不涉及總體戰(zhàn)略的變化。32.減輕員工壓力感的工作再設(shè)計方法有：可供選擇的工作時間方案、設(shè)置現(xiàn)實可行的目標(biāo)、提高員工的參與程度。33.企業(yè)流程再造的支撐點有三個：高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)、高素質(zhì)人才、暢通的信息溝通流程。34.無論是工作負(fù)荷

19、過重，還是工作負(fù)荷過輕，都不利于人力資源的合理配置。第四章 人力資源會計1.人力資源會計是指將人的成本和價值作為組織的資源而進(jìn)行的計量和反映。產(chǎn)生于20世紀(jì)60 年代末70 年代初的美國。2.人力資源成本會計是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計量和報告。包括兩種類型：第一種指計量招聘、選拔、雇傭安排和培訓(xùn)等人事管理活動成本的會計。被稱為人力資源管理成本會計，是人力資源成本會計的必要前提。第二類是指計量作為企業(yè)資產(chǎn)的人的的成本的會計。它包含計量企業(yè)各類成員的取得和開發(fā)的成本，可稱為人力資本會計。3.直接成本是指能夠直接計入成本計算對象（如某項產(chǎn)品或某項工程等）的生產(chǎn)費用。間接成本是指不能直接計入而必須按一定標(biāo)準(zhǔn)分配于不同成本計算對象的生產(chǎn)費用。4.原始成本（又稱歷史成本）是指為獲得一項資源而實際發(fā)生的全部貨幣支出。重置成本是指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產(chǎn)所需要的全部費用支出。5.實支成本（又稱付現(xiàn)成本）是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用現(xiàn)金支付的成本。應(yīng)付成本（又稱非付現(xiàn)成本）是指在生產(chǎn)過程中，短期不涉及現(xiàn)金支付的成本。6.人力資源實際成本是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本。7.人力資源機會成本是指為了獲得或重置人力資源而放