有效設計薪酬激勵體系研討目標

1、薪 酬 管 理有效設計薪酬激勵體系：研討目標有效設計薪酬激勵體系：研討目標 了解了解薪酬的各種形式以及特點薪酬的各種形式以及特點 了解內(nèi)在報酬與外在報酬了解內(nèi)在報酬與外在報酬 了解了解 sbp 與與 prp 的特點的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水平的選擇平的選擇 理解設計薪酬激勵體系的原則和目標理解設計薪酬激勵體系的原則和目標 掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以及運作程序及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與管理管理 了解最新的薪酬設計理念

2、了解最新的薪酬設計理念 掌握股票期權操作設計的具體內(nèi)容掌握股票期權操作設計的具體內(nèi)容薪薪 酬酬 取取 決決 于于 什什 么么 ？工作績效薪薪 酬酬個人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T 工 薪 酬 應 取 決 于 上 述 四 個 方 面 。 至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結 構 中 的 比 重 應 與 企 業(yè) 的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 、 產(chǎn) 業(yè) 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 聯(lián) 系 的 。薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（從短期至長期）基基 本本 工工 資資獎獎 金金 / 傭傭 金金津津 貼貼補補 貼貼福福 利利保保 險險股股 權權股股 票票 期期 權權其中，基本

3、工資的基本形式：基本工資的基本形式： 計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資 （skill-based pay, sbp） 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 （performance-related pay, prp） 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資內(nèi)內(nèi) 在在 報報 酬酬 與與 外外 在在 報報 酬酬v對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。v企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在企業(yè)組織可以通過工作制度

4、、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。 組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價外外 在在 報報 酬酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的

5、勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。內(nèi)內(nèi) 在在 報報 酬酬業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資（資（prp）f 為 使 業(yè) 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必 須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ；f 工 資 范 圍 應 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ；f 業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結 果 與 工 資 結 構 掛 鉤 ；f 評 估 人 員 應 有 熟 練 技 能 設 定 業(yè) 績 標 準 ， 并 操 作 評 估 過 程 ；f 組 織 文

6、 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ；f 報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資 與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ；f 經(jīng) 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ， 經(jīng) 理 人 員 應 作 好 充 分 準 備 針 對 業(yè) 績 指 標 進 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應 對 困 難 決 策 問 題 。 經(jīng)經(jīng) 驗驗 表表 明明 ， 業(yè)業(yè) 績績 工工 資資 （prp） 體體 系系 的的 成成 功功 實實 施施 必必 須須 應應 滿滿 足足 以以 下下 條條 件：件：為為 避避 免免 因因 采采 用用 個個

7、 人人 業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資資 體體 系系 造造 成成 的的 對對 團團 隊隊 精精 神神 的的 損損 害害 ， 組組 織織 可可 結結 合合 采采 用用 小小 組組 業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資資 體體 系系 業(yè)績工資結構圖業(yè)績工資結構圖 技技 能能 掛掛 鉤鉤 工工 資（資（sbp）特特 點點v 工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認 可 的 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 變 化v 工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認 可 上 ， 而 不 是 資 歷v 能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 （win-win） 企

8、 業(yè) 能 達 成 高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務 員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關 系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣v 員 工 能 從 認 可 中 獲 得 認 同 感 （ 內(nèi) 在 報 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進 能 力 。以職位為基礎（job-based）以技能為基礎（skill-based）自90年代工工 資資 類類 型型 及及 其其 特特 征征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，

9、不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務工資制根據(jù)與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激

10、勵作用設計和管理都比較麻煩人人 員員 有有 效效 激激 勵勵v 激激 勵勵 相相 容容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益 ） 的 個 體 的 目 標 與 預 定 的 社 會 目 標 （ 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機 制 設 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實 現(xiàn) 企企 業(yè)業(yè) 目目 標標 和 個個 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。v 薪薪 酬酬 激激 勵勵 必必 須須 同同 其其 他他 的的 激激 勵勵 形形 式式 有有

11、效效 的的 結結 合合 起起 來來 雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵有效激勵的內(nèi)容有效激勵的內(nèi)容理想激勵事業(yè)激勵精神激勵物質(zhì)激勵現(xiàn)現(xiàn) 代代 企企 業(yè)業(yè) 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 與與 職職 能能特特 征征v 以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點v 以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點 崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求v 經(jīng) 營 者 與 本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離v 企 業(yè) 具 有

12、 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權v 國 家 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調(diào) 控職職 能能v 增增 值值 職職 能能 。 是 人 力 資 本 投 資 。v 激激 勵勵 職職 能能 。 核 心 職 能 。 保 護 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性 。v 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 職職 能能 。 通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調(diào) 員 工 與 組 織 關 系 。v 配配 置置 職職 能能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機 結 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內(nèi) 部 資 源 有 效 配 置 。制制 定定 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 遵遵 循循 的的 原原 則則v 公 平

13、原 則op/ip = oo/io 式中 op 個體對自己所得到報酬的主觀感覺； ip 個體對自己所作投入的主觀感覺； oo個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺； io個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。v 激 勵 原 則b = f （p e） 表明行動（b）是人（p）和環(huán)境（e）的函數(shù)v 市 場 原 則 依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬設設 計計 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 實實 現(xiàn)現(xiàn) 的的 目目 標標v 和 公 司 文 化 價 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公 司 的 文 化 與 價 值 觀 ；v 同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀

14、況 ；v 與 市 場 化 有 效 結 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進 人 才 ；v 增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ；v 能 留 住 影 響 企 業(yè) 發(fā) 展 的 關 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術 人 才 ；v 提 高 、 增 強 員 工 的 工 作 滿 意 度 。設設 計計 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 考考 慮慮 的的 因因 素素v 企 業(yè) 的 特 征企 業(yè) 不 同 的 發(fā) 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的v 公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標欲 取 得 市

15、 場 領 先 者 的 公 司 必 然 應 該 是 一 流 的 薪 資 水 平v 財 務 及 成 本 上 的 考 慮公 司 利 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的因 素v 行 政 上 的 考 慮公 司 行 政 支 持 的 服 務 能 力v 管 理 上 的 考 慮公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力v 其 他 因 素 的 考 慮公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等薪薪 酬酬 規(guī)規(guī) 劃劃 及及 各各 分分 類類 計計 劃劃計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標績效提高人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會比較、公平

16、程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調(diào)整政策、定級政策、傾斜政策見后增減工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標準、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪薪 酬酬 策策 略略 與與 政政 策策 的的 選選 擇擇企企 業(yè)業(yè) 選選 擇擇 確確 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 兩兩 方方 面面 ： 確 定 薪 酬 結 構 薪 酬 結 構 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式

17、 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權 多 大 比 例 ？ 確 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？企企 業(yè)業(yè) 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 體體 化化 ，因，因 此此 ， 應應 包包 含含 ： 對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結 構 與 水 平 加 以 明 確 界 定 確 定 薪 酬 結 構 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調(diào) 整 模

18、式確確 定定 薪薪 酬酬 結結 構構v 不不 同同 級級 別別 、 類類 別別 人人 員員 的的 一一 般般 策策 略略y 對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利y 對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應 加 用 中 長 期 收 入 ： 如 股 權 、 股 票 期 權 、 虛 擬 股 權 等y 對 于 銷 售 業(yè) 務 人 員 可 加 用 傭 金 制 （ 提 成 ）v 原原 則則 ： 激 勵 對 稱 員 工 對 股 東 權 益 承 擔 的 責 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱 拴 住 關 鍵 人 才 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關

19、 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 ” 員 工 滿 意 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現(xiàn) 員 工 滿 意 （ 激 勵 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 慮 ）確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平v 確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 據(jù)據(jù) 崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析 同 行 業(yè) 水 準 和 市 場 水 平 ， 參 照 薪 酬 調(diào) 查 資 料 行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度v 確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 則則 同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應獲得不同的薪水

20、，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。 工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。 薪薪 酬酬 設設 計計 準準 備備 ： 內(nèi)內(nèi) 部部 調(diào)調(diào) 研研 分分 析析 公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 統(tǒng)統(tǒng) 性性 分分 析析 企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 人 力 資 源 政 策 員 工 綜 合 狀 況 公公 司司 現(xiàn)現(xiàn) 有有 的的 薪薪 酬酬 狀狀 況況 調(diào)調(diào) 研研 公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總 額 問 題 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況 公公 司司 薪薪 酬酬

21、 結結 構構 分分 析析 公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性 公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結 構 比 較薪薪 酬酬 設設 計計 準準 備備 ： 外外 部部 調(diào)調(diào) 研研 分分 析析 市市 場場 薪薪 資資 調(diào)調(diào) 查查 本 地 區(qū) 薪 資 調(diào) 查 分 析 同 行 業(yè) 薪 資 調(diào) 查 分 析 競 爭 對 手 薪 資 調(diào) 查 分 析 本本 地地 人人 才才 市市 場場 供供 需需 狀狀 況況 公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性 公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 供 需 狀 況企企 業(yè)業(yè)

22、 薪薪 酬酬 體體 系系 設設 計計 運運 作作 程程 序序 工作設計 與分析 崗位評價 薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則 與薪酬策略擬定工作設計職位描述與工作說明應用因素比應用因素比較法較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結構設計確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術人員報酬，應讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設計的成本控制確定付酬方式案例：基于職位族的職能等級工資制度設計案例：基于職位族的職

23、能等級工資制度設計職職 能能 等等 級級 工工 資資 基基 本本 介介 紹紹v 基于職位族，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術、專業(yè)服務、銷售、行政事務、操作等v 每個職位族進行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等。可分為若干等v 每個職等中分若干級（職級）。v 最后形成職能等級工資。（見下圖）基于職位族的職能等級工資制度設計基于職位族的職能等級工資制度設計職職 等等 示示 意意 圖圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作基于職位族的職能等級工資制度設計基于職位族的職能等級工資制度設計等等

24、654321654321654321654321654321每等可劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖（以管理職位族為例）職級示意圖（以管理職位族為例） 其他職位族以此相似其他職位族以此相似設設 計計 程程 序序職位調(diào)查 設計管 理規(guī)則 確定 職級 確定 職等 職位 分類 職位 分析 通過工作職位（崗位）調(diào)查表或訪談等，進行職位摸底、調(diào)查 建立工作職位說明與描述 確定任職資格，主要是skas*。 依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族 進行分類 確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求 同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級 職等、職級晉退、升降規(guī)則 考評規(guī)則調(diào)整

25、規(guī)則職職 能能 等等 級工級工 資資 的的 管管 理理v 職職 級級 的的 升升 降降 根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。 （ 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過 于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內(nèi) 心 抵 觸 ） 企 業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降v 職職 等等 晉晉 退退 根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻 、 態(tài)

26、度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估（ 能 力 是 決 定 因 素 ） ， 可 一 年 評 定 一 次 職 等 要 嚴 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當 引 入 心 理 測 評 技 術 。 防 止 管 理 學 中 “ 彼 德 效 應 ”職職 能能 等等 級級 工工 資資 制制 度度 的的 優(yōu)優(yōu) 點點 激勵性強。 與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。 更人性化。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體 操作性好。 操作容易，

27、雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓學習，根據(jù)專家建議，便可自己操作職職 能能 等等 級級 工工 資資 制制 度度 的的 優(yōu)優(yōu) 點點 配套性好。 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺 有利于員工發(fā)展。 激勵了員工關注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關心其職業(yè)生涯的發(fā)展。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑 適應中國企業(yè)的文化背景。 符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。 最適合高科技企業(yè)。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于

28、避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術人員分開）職職 能能 等等 級級 工工 資資 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 點點v 沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義v 要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制。控制工資成本。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控v 激勵效果的加大可以選擇 增加職級數(shù)，擴大振幅 增加級差（相鄰職級之間的差額） 增加調(diào)整次數(shù)v 規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率將將 “ 薪薪 ” 比比 心心 ： 新新 理理 念念v 提供有競爭力的薪酬f使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力

29、，把自己的本領都使出來f吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工v 重視內(nèi)在報酬f企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工v 實行基于技能的工資f在調(diào)換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性v 增強溝通交流f平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一v 參與報酬制度的設計與管理f更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。工工 資資 等等 級級 的的 未未 來來 ： 寬寬 波波 段段 化化工工 資資 等等 級級 寬寬 波波 段段 化化 （ 矮矮 化化 ） 即即 工工 資資 等等 級級 線線 延延 長長 ：工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾

30、個 減 少 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 則在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標 準各 類 別 的 工 資 標 準 交 叉特點：特點： 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。 工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 職 務 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升優(yōu)點：優(yōu)點： 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向股票期權方案設計股票期權方案設計設計股票期權方案應從以下若干方面入手：v 股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預留股份是一種比較好的選擇v 期權的價值和授予數(shù)量 一般說來，經(jīng)理人員的股票期權是無償授予的v 股票期權的授予和行使 股票期權