通天下科技有限公司實(shí)施手記

1、 通天下科技有限公司 案例分析案例分析 實(shí)施手記e r penterprise resources planningenterprise resources planning實(shí)施手記之一：甲方乙方實(shí)施手記之一：甲方乙方擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：甲方：福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司乙方：乙方：xx管理咨詢有限公司 為了實(shí)施福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司（以下簡稱“實(shí)達(dá)電腦”）ipro計(jì)劃，實(shí)達(dá)電腦計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”

2、、erp系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營”等管理內(nèi)容。鑒于xx管理咨詢有限公司在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、erp系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、erp系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議。 2000年2月21日，實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目正式啟動，xx顧問組進(jìn)駐，項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間：2000年12月。問題：浮出水面問題：浮出水面 實(shí)達(dá)電腦公司成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺

3、，營業(yè)額2400萬元。1998年，實(shí)達(dá)電腦成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入pc市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時(shí)尚家用電腦“世紀(jì)夢”系列，取得ccw年度最佳產(chǎn)品獎，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。 在實(shí)達(dá)電腦公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。實(shí)達(dá)雖身處國內(nèi)pc時(shí)尚潮流之前列，但pc的技術(shù)核心掌握在國外廠商如intel，microsoft手中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。 公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)

4、雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實(shí)達(dá)電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運(yùn)能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)等問題，明文寫進(jìn)了公司上上下下本年度的重點(diǎn)工作計(jì)劃。人員：重中之重人員：重中之重 “人”是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項(xiàng)目則更是如此。在實(shí)達(dá)電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個(gè)人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。實(shí)達(dá)電腦的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人蔡福平先生棗實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合管理

5、部、信息管理部棗本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項(xiàng)目的進(jìn)展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項(xiàng)目損失。 經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)：1、 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 小組組長：賈紅兵（總經(jīng)理） 小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）

6、、陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（xx咨詢首席顧問，實(shí)達(dá)項(xiàng)目總監(jiān)） 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：p制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)小組； p審定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍及評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)； p批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程； p解決項(xiàng)目推進(jìn)小組不能解決的問題； p研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組； p審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行； 其中，咨詢公司項(xiàng)目總監(jiān)的職責(zé)有：對項(xiàng)目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，幫助項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項(xiàng)目推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時(shí)處

7、理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、 項(xiàng)目推進(jìn)小組項(xiàng)目推進(jìn)小組 小組組長：蔡福平 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅(jiān)（采購部經(jīng)理）、傅莉萍（綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)erp實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、erp實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮(x

8、x咨詢實(shí)達(dá)項(xiàng)目組組長) 項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：p 制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)； p 指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作； p 組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； p 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作； p 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； p 提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到項(xiàng)目中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負(fù)責(zé)。3、 項(xiàng)目職能小組項(xiàng)目職能小組 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：p研究本部門或領(lǐng)域流程

9、優(yōu)化與重組的方法和步驟 p明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求； p掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； p培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； p參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； p做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。 4、咨詢顧問職能組、咨詢顧問職能組 組長：王玉榮 成員：彭政策（bpr咨詢顧問）、吳寶成（erp實(shí)施顧問）、衛(wèi)曉東（erp實(shí)施顧問）、董蕊（erp實(shí)施顧問）、于筱靜（erp實(shí)施顧問） 咨詢顧問職能組的主要工作有：p 主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作； p 負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； p 負(fù)責(zé)erp系統(tǒng)的分步實(shí)施工作； p

10、 對推進(jìn)組、職能組與it職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見。5、it職能組職能組 組長：謝豫川 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干 it職能組的主要工作有：p配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、erp分步實(shí)施的工作； p推動培訓(xùn)工作； p負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整； p逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。 值得注意的是，實(shí)達(dá)項(xiàng)目的一線人員不是來自it部門。項(xiàng)目啟動一段時(shí)間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天erp不開會了？”整個(gè)項(xiàng)目在這里被統(tǒng)稱為了“erp”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個(gè)項(xiàng)目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界定”在了項(xiàng)目的一線，it部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與

11、協(xié)調(diào)維護(hù)工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把項(xiàng)目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長期任務(wù)。就我們咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以it部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。這種“明星陣容”，實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項(xiàng)目只能成功、不能失敗”。下一步，我們應(yīng)該做什么？應(yīng)該是根據(jù)工作計(jì)劃，“按部就班”地投入工作了。實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了一、兩組數(shù)據(jù) 關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究資料： 1.資料來源：garden research group 1997。 研究結(jié)論：在美國，90% 的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定

12、的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。 圖表數(shù)據(jù)：（美國高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì)）2.資料來源：kpmg 1997。 研究結(jié)論：項(xiàng)目計(jì)劃很大程度上決定了項(xiàng)目成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù)：（項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。 y軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。x軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值） 對于實(shí)達(dá)電腦管理咨詢項(xiàng)目來說，項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實(shí)情況是：項(xiàng)目時(shí)間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。二、計(jì)劃結(jié)構(gòu) 實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目采取“三級計(jì)劃、兩級滾動”的計(jì)劃體系。三級計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。兩級滾動，指階段計(jì)

13、劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動、周工作計(jì)劃根據(jù)階段計(jì)劃滾動。即形成了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu)： 項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動前雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于實(shí)達(dá)電腦高度應(yīng)用了前雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于實(shí)達(dá)電腦高度應(yīng)用了outlook辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。在辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。在整個(gè)項(xiàng)目期間，該計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。整個(gè)項(xiàng)目期間，該計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。 階段計(jì)

14、劃：階段計(jì)劃：具體對應(yīng)于實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)具體對應(yīng)于實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、流程重組、erp系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、關(guān)工作報(bào)告、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正式具體咨詢顧問、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正式啟動前雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小

15、組、職能小組。對于各階段的啟動前雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。應(yīng)謹(jǐn)慎變更。 周工作計(jì)劃：周工作計(jì)劃：根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說明、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體人）、具進(jìn)一步說明、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體人）、具體咨詢顧問、計(jì)劃工作小時(shí)。周五

16、前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、體咨詢顧問、計(jì)劃工作小時(shí)。周五前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互沖突。業(yè)務(wù)工作時(shí)間，避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互沖突。 這些計(jì)劃，其實(shí)是給出了整個(gè)項(xiàng)目的坐標(biāo)系，x軸是未來的時(shí)間，y軸是未來應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)項(xiàng)目期間，每個(gè)相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？ 三、培訓(xùn)課堂現(xiàn)場 根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工

17、作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（bpr）與企業(yè)資源計(jì)劃（erp）理念培訓(xùn)”，為期兩天，xx咨詢張后啟博士、王玉榮授課。作為周工作計(jì)劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 每講主題每講主題關(guān)注的問題關(guān)注的問題一一業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重組：重組：一場新的一場新的管理革命管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？悄然落后于競爭對手？ 美國企業(yè)在美國企業(yè)在it應(yīng)用上所投入的應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達(dá)到預(yù)期億美金并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在年來在mis/mrp ii上上8

18、0億的花費(fèi)也被稱為億的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過打了水漂，企業(yè)是否也有過“it黑洞黑洞”的親身體驗(yàn)？的親身體驗(yàn)？ 如何才能擺脫如何才能擺脫“it黑洞黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與erp的結(jié)合的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二二業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原則？ 如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化

19、改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？ 業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成敗？ 三三erp的演變、管理內(nèi)核與最新進(jìn)展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從mis、mrp，到mrp ii、erp、ierp，他們有什么兩兩不同？ 進(jìn)入erp系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理等等，企業(yè)希望erp帶來哪些方面的改進(jìn)？ 四四erp系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬erp系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件？ 不同的生產(chǎn)類型對erp提出了哪些不同要求？實(shí)達(dá)所在的pc行業(yè)有哪些特點(diǎn)是erp選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來發(fā)展的erp系統(tǒng)？ 五

20、五e(cuò)rp系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了erp軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？在整個(gè)實(shí)施過程中，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤？ 吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用mrp ii/erp的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？ 對erp系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評估？ 這次培訓(xùn)的對象包括實(shí)達(dá)電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對于大多數(shù)出席者來說，bpr、erp都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種手機(jī)鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還得讓習(xí)慣于只用“

21、耳朵”來聽課的受眾“動”起來：請上臺來，請上臺來，“看圖說話看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達(dá)bpr的原則與思想，說錯(cuò)了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進(jìn)而變”。 課堂游戲。課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋

22、粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。 培訓(xùn)最后的案例分析是“a公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：（i）為什么a公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失??？（ii）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？ 1、參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計(jì)時(shí)員各一名。2、分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識（隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求）。

23、3、第一組組長介紹組名、標(biāo)識、組內(nèi)成員。4、第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個(gè)問題的觀點(diǎn)，時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時(shí)間3分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。下一步，我們應(yīng)該做什么？不錯(cuò)，iso9000與bpr的關(guān)系。將是項(xiàng)目馬上要面對和解決的一個(gè)問題。 實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板 “我們眼中所見的apics知識體系的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫，也就是將來拼成的樣子，我們在考慮如何才能把這些拼板一

24、一湊起來。”拼圖游戲 這個(gè)比喻說的是什么呢？所謂apics知識體系的每個(gè)部分，可以是指企業(yè)資源管理領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（tqm）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（jit）、約束理論（toc，其較詳細(xì)的介紹見于it經(jīng)理世界2000年第3、4期）等等。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運(yùn)用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如，mrp的“推式生產(chǎn)”與jit的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如，toc強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸

25、資源不是改進(jìn)的要點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率（throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來，即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)。這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭apics的關(guān)注和思考。 在實(shí)達(dá)項(xiàng)目，我們也聽到了類似的疑問：實(shí)達(dá)電腦公司已通過iso9000認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組bpr所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對iso9000復(fù)審造成沖擊呢？ 在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)，我們對到會的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：bpri

26、so9000 1.兩者的聯(lián)系兩者的聯(lián)系 iso9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以，bpr在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把iso文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。另一方面，已進(jìn)行iso質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比較強(qiáng)，可以大大方便項(xiàng)目各方之間的溝通。 iso與bpr都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。從這一點(diǎn)看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路

27、。 2.兩者的區(qū)別兩者的區(qū)別 簡言之，iso與bpr一個(gè)重在“規(guī)范”，一個(gè)重在“優(yōu)化”。bpr的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除（eliminate）、簡化(simplify)、整合(intergrate)、自動化(automate)，即esia來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運(yùn)營中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在iso中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用bpr的思想來看，客戶不會因?yàn)槠髽I(yè)做了這些活動而愿意額外付費(fèi)（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)

28、。 3.兩者的結(jié)合兩者的結(jié)合 從長期來看，iso與bpr可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，iso對質(zhì)量體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合iso認(rèn)證的要求。所以，iso文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，找到改進(jìn)后的目標(biāo)流程，bpr為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它同時(shí)關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過bpr在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動iso體系在更

29、有效率的層次進(jìn)行“規(guī)范”；通過iso在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。dapcdapcdapcdapcdapc123456bpriso9000在人員安排上，實(shí)達(dá)項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薸so質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是iso建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對iso的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識，從而有力保證了iso與bpr這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。 首先，首先，“業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是操作層

30、面的問題，是“形而下形而下”的，究竟在的，究竟在“畫流程畫流程”時(shí)把時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動表示成一個(gè)業(yè)務(wù)活動表示成“矩形矩形”還是還是“平行四邊形平行四邊形”其實(shí)并不其實(shí)并不重要，真正重要、重要，真正重要、“形而上形而上”的，是從的，是從“業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述”這這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移”。實(shí)。實(shí)達(dá)項(xiàng)目總歸是有截止時(shí)間的，而實(shí)達(dá)管理的長期提升卻應(yīng)永達(dá)項(xiàng)目總歸是有截止時(shí)間的，而實(shí)達(dá)管理的長期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過咨詢顧問與企業(yè)人員的遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過咨詢顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企

31、業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程面向流程”的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的的階段更主動、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。 思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。我們把實(shí)達(dá)現(xiàn)狀流程分

32、為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。下一步，我們應(yīng)該做什么？業(yè)務(wù)流程描述 實(shí)施手記之四：實(shí)施手記之四： “業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述”階段大事階段大事記記 根據(jù)福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司管理咨詢項(xiàng)目工作階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。下表列示了該階段各項(xiàng)工作的描

33、述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。編號編號工作描述工作描述時(shí)間與地點(diǎn)時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與erp實(shí)施項(xiàng)目前期實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小公司基本情況介紹會，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員組鄧宗煌常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。出席。2月月23日上午日上午六樓大會議室六樓大會議室項(xiàng)目第一次見面會，了解了公司項(xiàng)目第一次見面會，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問概況、主要流程框架，為詳細(xì)問卷的制作打下基礎(chǔ)。卷的制作打下基礎(chǔ)。2xx顧問組制作顧問組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問卷職責(zé)調(diào)研問卷”2月月23-24日日結(jié)合

34、實(shí)際制作問卷，有針對性地結(jié)合實(shí)際制作問卷，有針對性地收集信息收集信息3“項(xiàng)目工作階段計(jì)劃項(xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定與傳的制定與傳達(dá)，謝豫川、林朝參與討論，蔡福達(dá)，謝豫川、林朝參與討論，蔡福平審核。平審核。2月月23-24日日明確項(xiàng)目的三級計(jì)劃（總計(jì)劃、明確項(xiàng)目的三級計(jì)劃（總計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動辦法。階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動辦法。4bpr與與erp項(xiàng)目動員會。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目動員會。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會議。領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副出席會議。領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總做動員報(bào)告?？傋鰟訂T報(bào)告。2月月24日下午日下午七樓多功能廳七樓多功能廳強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要

35、性與協(xié)同配合的強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問卷必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。填寫要求及表單收集辦法。5“業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題交流培訓(xùn)與問題交流會。蔡福平做動員發(fā)言。會。蔡福平做動員發(fā)言。2月月24日下午日下午七樓多功能廳七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與職能組了解了流程描述的意義與方法，對方法，對bpr與與iso9000“互為條互為條件件”的關(guān)系進(jìn)行了探討。的關(guān)系進(jìn)行了探討。6收集并整理收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷調(diào)查問卷”、工作表單、工作表單2月月29日日以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解以文字表述、

36、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀?，F(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議交流會，職能組出席會議2月月29日、日、30日日下午下午 五樓大會議室五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。復(fù)發(fā)生。8收集收集“業(yè)務(wù)流程初步描述業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、調(diào)研問卷、工作表單、工作表單、iso9000文件等內(nèi)容匹文件等內(nèi)容匹配、問題識別配、問題識別3月月2-3日日收集匯總業(yè)務(wù)流程描述收集匯總業(yè)務(wù)流程描述1.0版。由多版。由多

37、種描述結(jié)果的交叉匹配，發(fā)現(xiàn)種描述結(jié)果的交叉匹配，發(fā)現(xiàn)1.0版版存在的問題。存在的問題。9“業(yè)務(wù)流程初步描述業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討問題初步討論論3月月2-3日日 對對1.0版部分流程進(jìn)行調(diào)整，形成版部分流程進(jìn)行調(diào)整，形成2.0版。版。 10 業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。蔡福平主持。生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)職蔡福平主持。生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)職能組加班出席。能組加班出席。3月月4日日五樓大會議室五樓大會議室完善流程描述完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充中存在的工作難

38、點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。分，討論熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（銷售、財(cái)務(wù)、管理部分）。蔡福（銷售、財(cái)務(wù)、管理部分）。蔡福平主持。銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組平主持。銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組出席。出席。3月月6-7日日五樓小會議室五樓小會議室完善流程描述完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。分，討論熱烈。12漢普顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職漢普顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問題分析，制作最終報(bào)告，責(zé)描述與問題分析，制作最終報(bào)告，按不同部分提交給相應(yīng)推進(jìn)組成員按不同部分提

39、交給相應(yīng)推進(jìn)組成員審核審核3月月8-9日日 形成流程描述形成流程描述3.0版、崗位職責(zé)描述、版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。一步調(diào)整。下一步，我們應(yīng)該做什么？業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的推行 實(shí)施手記之五：把實(shí)施手記之五：把bpr堅(jiān)持到底堅(jiān)持到底 “bpr，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”，連bpr的提出者哈默教授都曾這樣講過。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為bpr就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。在咨詢公司看來，b

40、pr并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。也就是說，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績效考核指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障bpr確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。 在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對實(shí)達(dá)現(xiàn)存的流程問題進(jìn)行了分析。從大的方面講，例如：業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對例外事項(xiàng)處理能力較弱。 實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個(gè)流程運(yùn)作效率

41、的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評審，幾項(xiàng)評審均通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。對非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評審”，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一端時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰對非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將

42、所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制 目前實(shí)達(dá)電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部門部門下達(dá)采購需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。有些情況下，計(jì)劃部門看到仍未到貨，會再次下達(dá)一次采購要求。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng) 由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是

43、決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底。” 如何改變這種情況呢？實(shí)達(dá)電腦的bpr主要依據(jù)了以下思想和原則： 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度； 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義； 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利

44、于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 計(jì)劃類流程：對產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任；采購類流程：實(shí)現(xiàn)對采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤；生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間

45、的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈。 客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)

46、研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。 流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。 下一步，我們應(yīng)該

47、做什么？業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的討論會 實(shí)施手記之六：討論會真得這么開實(shí)施手記之六：討論會真得這么開 按照周工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃制定”目標(biāo)流程的專案討論會定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到4：30開始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項(xiàng)目工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是項(xiàng)目進(jìn)行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項(xiàng)目會議效率、委派項(xiàng)目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干實(shí)心塌地地來趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖往往是必然的?？磥恚瑫h從4：30開始，與會的各位實(shí)達(dá)電腦的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是做好了加班到九十點(diǎn)鐘的準(zhǔn)備。 為

48、什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得結(jié)合“實(shí)施手記之一”中曾經(jīng)給出的實(shí)達(dá)電腦組織機(jī)構(gòu)圖說起。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。 市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣行使的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實(shí)”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個(gè)月產(chǎn)品滾動計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是實(shí)達(dá)電腦研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 實(shí)達(dá)電腦的市場營銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市

49、場推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他們須對市場中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括： 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確保跨產(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品 線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等）制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)置，確保各產(chǎn)品線 的利潤）制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計(jì)劃（了解市場反饋、提出新產(chǎn)品需 求，主持及推動新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān) 督并檢驗(yàn)研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品 成果）制定市場營銷計(jì)劃（制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計(jì) 劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和 促銷方案）發(fā)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟 （建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟 伙伴之間的關(guān)系） 產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有

50、多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。可毛病就出在這里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變換眾所周知，臺灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品計(jì)劃里的數(shù)字調(diào)整好幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的因素?cái)嚭显谝黄?，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動計(jì)劃來制定。所以，產(chǎn)品滾動計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問題。 由此，我們建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程

51、、崗位職責(zé)、績效考評三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡要說明如下：一、業(yè)務(wù)流程方面一、業(yè)務(wù)流程方面 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是：1、產(chǎn)品計(jì)劃的生成 2、產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 3、產(chǎn)品計(jì)劃的多方會同調(diào)整 4、產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下：1、產(chǎn)品計(jì)劃的生成、產(chǎn)品計(jì)劃的生成 以年度營銷計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：a 歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析（按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)）。 b 庫存 c 在制品 d 部件成本 e 財(cái)務(wù)毛利與成本分析 f 其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。以上信息提供與接收的頻度為周。與多方提供的會議信息相比較，這部分信

52、息應(yīng)具有易書面化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。 2、產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析、產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。借助將來的erp系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計(jì)劃對生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“多方會同調(diào)整會”上，以促進(jìn)與會各方的有效交流。 相關(guān)工

53、作：結(jié)合erp實(shí)施進(jìn)程，對產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。 3、產(chǎn)品計(jì)劃的多方會同調(diào)整、產(chǎn)品計(jì)劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括：a 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 b 生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力預(yù)測 c 產(chǎn)成品積壓情況 d 新產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息 e 競爭對手動態(tài)跟蹤 f 促銷推廣活動 g 其他必要的信息。 多方會同調(diào)整會應(yīng)建立詳細(xì)會議記錄，與會人對提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會議記錄。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個(gè)月。 相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人

54、。 4、產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析、產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析 與產(chǎn)品計(jì)劃決策信息相對應(yīng)的事實(shí)信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計(jì)劃信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整會周期縮短到周。由營銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱龊现赋龀袚?dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。 相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。二、崗位職責(zé)方面二、崗位職責(zé)方面 與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。三、績效考評方面三、績效考評方面 產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時(shí)開展，配合產(chǎn)品計(jì)劃的滾動采取”滾動考評“的形式，以及時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)劃

55、制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時(shí)推進(jìn)下次產(chǎn)品計(jì)劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。 相關(guān)工作：將產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。下一步，我們應(yīng)該做什么？業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的大事記錄 實(shí)施手記之七：實(shí)施手記之七： 業(yè)務(wù)流程重組階段大事記業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 在目標(biāo)流程專案討論會上，項(xiàng)目組人員對目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識，這些流程涉及計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動的內(nèi)容、活動的承擔(dān)者、活動之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹”狀分解的，即

56、“總流程-多級子流程基本活動”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，sd表示流程的類別為“銷售”，“1.3.1”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱） 福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司管理白皮書（下簡稱管理白皮書）是實(shí)達(dá)項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。因?yàn)樗谡麄€(gè)項(xiàng)目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下。管理白皮書分七個(gè)部分，分別是： 1. 綜述。包括管理白皮書的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。2.企業(yè)理念與定位。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。3.管理模式。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司的管理架構(gòu)

57、與建設(shè)方向。4. 業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。5.崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。6.部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。7.管理制度。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，做到企業(yè)運(yùn)營有章可循。 在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該說這個(gè)階段工作之所以 能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證”：組織保證。組織保證。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組

58、、項(xiàng)目推進(jìn)小組、 項(xiàng)目職能小組、it職能組、咨詢顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項(xiàng)目足夠的重視。進(jìn)度保證。進(jìn)度保證。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。過程保證。過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時(shí)。質(zhì)量保證。質(zhì)量保證。正視項(xiàng)目中需要解決的問題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。 回顧業(yè)務(wù)流程重組這個(gè)階段，主要工作的內(nèi)容描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與成果具體可以列示如下：工作描述工作描述時(shí)間與地點(diǎn)時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果工作意義與成果11業(yè)務(wù)流程與崗

59、位職責(zé)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)現(xiàn)狀問題補(bǔ)充調(diào)研。問題補(bǔ)充調(diào)研。3月月13-16日日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。優(yōu)化打下基礎(chǔ)。22xx顧問組討論目標(biāo)流程顧問組討論目標(biāo)流程初步設(shè)計(jì)方案。初步設(shè)計(jì)方案。3月月13-24日日在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計(jì)。路，開始優(yōu)化設(shè)計(jì)。33“初步設(shè)計(jì)方案初步設(shè)計(jì)方案”討論的討論的準(zhǔn)備會，蔡福平、林朝出準(zhǔn)備會，蔡福平、林朝出席。席。3月月27上午上午五樓小會議五樓小會議室室提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)專提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)專案討論做好事前準(zhǔn)備。案

60、討論做好事前準(zhǔn)備。44業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)（總體業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)（總體框架、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、框架、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財(cái)務(wù)）專案采購、銷售、財(cái)務(wù)）專案討論。項(xiàng)目推進(jìn)組、鄧忠討論。項(xiàng)目推進(jìn)組、鄧忠煌常務(wù)副總出席?；统?wù)副總出席。3月月27-28日日五樓大會議五樓大會議室室對初步設(shè)計(jì)思路進(jìn)行探討，明確進(jìn)一步對初步設(shè)計(jì)思路進(jìn)行探討，明確進(jìn)一步改進(jìn)之處。改進(jìn)之處。55xx顧問組進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)顧問組進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。流程設(shè)計(jì)。3月月28日日-4月月5日日以以“信息共享信息共享”、“流程簡化與規(guī)范流程簡化與規(guī)范”為基本思路，進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。為基本思路，進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。66目標(biāo)業(yè)務(wù)流程