組織行為學(xué)陳春花個體行為與組織匹配第華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1組織行為學(xué)陳春花個體組織行為學(xué)陳春花個體(gt)行為與組織行為與組織匹配第華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院匹配第華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第一頁，共56頁。1.自我效能感 自我效能感的來源 自我效能感影響與作用 機制 2.勝任力 勝任力分類 勝任力模型及其在組織 管理中的應(yīng)用3.工作滿意度 影響工作滿意度的因素 工作滿意度與工作行為4.工作幸福感 工作幸福感的影響因素 組織管理中工作幸福感 的培養(yǎng)途徑5.組織承諾 組織承諾的基本成分 組織管理中的組織承諾6.組織公民行為 組織公民行為對個體行為的影響 組織公民行為在管理實踐 中的應(yīng)用7.組織支持感 影響員工組織支持感的 因素 組織支持感在組織管理

2、 中的應(yīng)用8.心理契約 心理契約的內(nèi)容及類型 心理契約對管理實踐的 影響9.工作家庭沖突 影響工作家庭沖突的 因素 對工作家庭沖突的結(jié) 果與組織響應(yīng)第1頁/共56頁第二頁，共56頁。自我效能感（Self-efficacy）是由美國著名心理學(xué)家班杜拉于20世紀(jì)70年代在其著作(zhzu)思想和行為的社會基礎(chǔ)一書里提出的概念，該學(xué)者在其后的研究中也逐步形成了自我效能感理論的框架體系。個體關(guān)于自己在一定程度上能夠有效采取一系列必要的行動去處理未來某些情境的一些信念(xnnin)班杜拉自我效能感是個體對自己能力的一種確切的信念(xnnin)或自信心，這種能力是個體在某個背景下為了完成某一項特定的任務(wù)，

3、能夠調(diào)動起必需的動機、認(rèn)知等一系列行動。斯塔科維奇&魯桑斯起源觀點第2頁/共56頁第三頁，共56頁。自我效能感是一個人相信自己能夠有效完成某一特定任務(wù)的能力(nngl)的信心和期望，并非一個人的真實能力(nngl)，只是一個人對自己完成某項任務(wù)的自我評定。概念(ginin)第3頁/共56頁第四頁，共56頁。程度(chngd)強度(qingd)一般性維度 相信(xingxn)能夠完成任務(wù)的困難程度 對這一困難程度的信念的強弱 期望能推廣至其他情境的程度第4頁/共56頁第五頁，共56頁。1.自我效能(xionng)感的來源先前的經(jīng)驗及實際成就 其他人的勸說生理和心理狀態(tài)行為榜樣（他人的成績

4、）第5頁/共56頁第六頁，共56頁。1.自我(zw)效能感的來源先前的經(jīng)驗及實際成就 當(dāng) 個 體 在 先 前 的 任 務(wù) 中 通 過(tnggu)不懈 努力獲得成功時，就會獲得積極的自我效能感，在往后的任務(wù)中， 這種自我效能感能夠為個體提供對自己能力的保證，在個體遇到失敗和困難時，能夠讓其保持自信。第6頁/共56頁第七頁，共56頁。1.自我效能(xionng)感的來源行為榜樣（他人的成績）榜樣的成績(chngj)為觀察者提供了參考的標(biāo)準(zhǔn)和成功的信念。榜樣與觀察者越相似，要完成的任務(wù)關(guān)聯(lián)性越強，對觀察者的 自我效能感形成過程起到的影響也越大。第7頁/共56頁第八頁，共56頁。1.自我效能(xio

5、nng)感的來源其他人的勸說當(dāng)受到尊敬的、有能力的人說服個體，使其認(rèn)為自己具有完成某一項特定任務(wù)的能力時，個體的自我效能感就可以獲得積極(jj)的 強化，增強其完成任務(wù)的信心。第8頁/共56頁第九頁，共56頁。1.自我效能(xionng)感的來源生理和心理狀態(tài)如果個體處于一種負(fù)面的情緒，比如焦慮、害怕或緊張，會較大程度地降低個體的自我效能感。減少工作環(huán)境(hunjng)中的壓力源，幫助改善個體的生理和心理狀態(tài)，對自我效能感的提高有一定作用。第9頁/共56頁第十頁，共56頁。2.自我效能感的影響與作用(zuyng)機制影響影響(yngxing)自我效能感的判斷影響我們對任務(wù)、情境的努力程度以及堅

6、持努力的時間。舉例舉例自我效能感較高的人，在完成眾多類型的任務(wù)方面都可產(chǎn)出較高的工作績效。高自我效能還能導(dǎo)致成功戒除上癮行為、提高疼痛耐受力、戰(zhàn)勝疾病等。第10頁/共56頁第十一頁，共56頁。2.自我效能(xionng)感的影響與作用機制知覺預(yù)期投入個體如何認(rèn)為(rnwi)他們能運用自己的能力完成任務(wù)。知覺會導(dǎo)致個體對個人效能的預(yù)期。個人效能預(yù)期會決定個體投入多少精力來完成任務(wù)。啟示啟示對個體而言，發(fā)展自我效能最有力的手段就是成功完成一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。管理者可以通過有效的目標(biāo)設(shè)置、建立適當(dāng)?shù)男袨榘駱拥确绞剑瑤椭鷨T工提高自我效能感。第11頁/共56頁第十二頁，共56頁。戴維麥克萊蘭“盡管智力

7、影響績效，但一些個人特征，如個體的動機與自我(zw)形象，能夠把達(dá)標(biāo)績效與不達(dá)標(biāo)績效的人區(qū)分開來，并且能在一系列的生活角色包括職務(wù)角色中表現(xiàn)出來”測量勝任力而非智力斯潘塞“勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些(zhxi)特質(zhì)與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系?！惫ぷ鲃偃瘟Φ?2頁/共56頁第十三頁，共56頁?？偟膩碚f，勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征(tzhng)。它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征(tzhng)。第13頁/共56頁第十四

8、頁，共56頁。1.勝任(shngrn)力的分類勝任力類群具體項目成就類群成就導(dǎo)向、品質(zhì)和秩序意識、主動性服務(wù)類群人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力類群組織意識、關(guān)系營造的能力、影響能力管理類群指導(dǎo)能力、團(tuán)隊合作意識、開發(fā)他人的能力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力認(rèn)識思考問題解決類群 專業(yè)技術(shù)、信息搜索能力、分析性思考能力、概括性思考能力個人效能類群自我控制壓力對抗能力、自信的品質(zhì)、組織責(zé)任感、適應(yīng)性靈活性麥克萊蘭的普遍(pbin)觀測效度的勝任力分類第14頁/共56頁第十五頁，共56頁。知識技能自我概念特質(zhì)動機/需要水上(shu shn)水下(shu xi)水上冰山部分是基準(zhǔn)性特征，是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但不

9、能把表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確(zhnqu)區(qū)別開來。水下冰山部分是內(nèi)隱特征，是決定行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，統(tǒng)稱為鑒別性特征，可以區(qū)分優(yōu)異者和一般者。2.勝任力模型及其在組織管理中的應(yīng)用運用運用1、確定哪一類型的素質(zhì)是該工作崗位所需要的勝任素質(zhì)2、組織要建立能夠衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)3、設(shè)計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各個工作中的具體應(yīng)用方法圖：勝任力的冰山模型第15頁/共56頁第十六頁，共56頁。圖：勝任(shngrn)力的具體模型舉例人力資源經(jīng)理(jngl)勝任力模型人 事 管 理 專 家(zhunji)變革管理者正直誠信篤行者戰(zhàn)略績效管理者文化管理者業(yè)務(wù)伙伴舉例具體模型是指針對具體的職務(wù)類別

10、、工作團(tuán)隊、部門或組織的勝任力組合。因為勝任力是一組行為集合，因此與其相關(guān)的恰當(dāng)?shù)男袨榫筒豢赡苁乔宦傻?，這取決于組織文化，具體組織的勝任力表現(xiàn)方式也與組織獨特的文化聯(lián)系在一起。2.勝任力模型及其在組織管理中的應(yīng)用第16頁/共56頁第十七頁，共56頁。提高員工(yungng)勝任力的途徑：評估(pn )解釋(jish)計劃培訓(xùn)再評估讓員工對自己勝任力和素質(zhì)進(jìn)行分析，了解員工目前的需求，得出報告。報告出來后，了解高勝任力員工的特征是什么，與各自的職業(yè)培訓(xùn)師進(jìn)行交流，明確自身情況每個員工也可以根據(jù)自身情況制定計劃，改善自我。針對每個員工的情況，公司組織更多有針對性的培訓(xùn)。經(jīng)歷了一段時間的培訓(xùn)之后

11、，通過員工的業(yè)績衡量，來進(jìn)一步評估員工的勝任力2.勝任力模型及其在組織管理中的應(yīng)用第17頁/共56頁第十八頁，共56頁。工作滿意度（job satisfaction）是一種由于對一個人的工作或工作經(jīng)歷的贊賞而產(chǎn)生的快樂或積極(jj)的情感狀態(tài)。它是對工作情境的一種情緒反應(yīng)，經(jīng)常與其期望相聯(lián)系。如員工感到他比同事要辛苦得多，但所得獎勵卻很少，那么(n me)他很可能對工作持負(fù)面態(tài)度。工作滿意度既可被視作一般的態(tài)度，也可特指對以下幾個因素的態(tài)度：工作本身，薪水，晉升機會，上級的管理以及同事。第18頁/共56頁第十九頁，共56頁。1.影響(yngxing)工作滿意度的因素工作 滿意度具有心理挑戰(zhàn)性的

12、工作公平的報酬良好的工作環(huán)境支持性的上級管理人格與工作的匹配融洽的讓同事關(guān)系第19頁/共56頁第二十頁，共56頁。1.影響(yngxing)工作滿意度的因素工作 滿意度具有心理挑戰(zhàn)性的工作具有心理挑戰(zhàn)性的工作：提供各種各樣的工作任務(wù)，需要使用自己的技術(shù)和能力(nngl)以展示自身價值，有一定自由度，并能對其工作得好壞予以反饋。挑戰(zhàn)性低的工作往往會使人感動厭煩，而挑戰(zhàn)性太強的工作也會使人產(chǎn)生挫敗感。第20頁/共56頁第二十一頁，共56頁。1.影響(yngxing)工作滿意度的因素工作 滿意度公平的報酬當(dāng)員工認(rèn)為他們所獲得的報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平以及行業(yè)平均工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上時，就會

13、表現(xiàn)出較高的滿意度。因此(ync)，如果員工覺得分配制度和晉升決策是以公平和公正為基礎(chǔ)制定的話，他們更容易從工作中體驗到滿意感。第21頁/共56頁第二十二頁，共56頁。1.影響(yngxing)工作滿意度的因素工作 滿意度良好的工作環(huán)境員工與工作環(huán)境的關(guān)系既是為了個人的舒適，也是為了更好地完成工作。如果工作環(huán)境較好，則人們不會有工作滿意度上的問題；相反，則員工很容易顯露不滿。但是，除非工作環(huán)境實在太差，否則大多數(shù)人不會太多受這一因素(yn s)的困擾。第22頁/共56頁第二十三頁，共56頁。1.影響工作(gngzu)滿意度的因素工作 滿意度社會交往是組織成員在工作中追求的另一種滿足。許多人寧愿

14、接受較少的報酬，而在一個溫馨、和善的組織中工作，也不愿意為了(wi le)賺更多的錢而忍受 冷漠、勢利、敵對的同事關(guān)系。融洽的讓同事關(guān)系第23頁/共56頁第二十四頁，共56頁。1.影響(yngxing)工作滿意度的因素工作 滿意度影響工作滿意度的上級管理主要有兩個(lin )維度。一是員工中心性，可以通過員工的直接主管對其的個人關(guān)注程度來衡量。當(dāng)主管是善解人意的、友好的、對好的績效進(jìn)行表揚，傾聽員工的意見、對員工表現(xiàn)出個人興趣時，員工的滿意度會提高。二是參與和影響。也就是說管理者允許其下屬參與一些會影響到本職工作的決策過程。一般來說，參與會提高員工的工作滿意度。支持性的上級管理第24頁/共56

15、頁第二十五頁，共56頁。1.影響(yngxing)工作滿意度的因素工作 滿意度心理學(xué)家約翰霍蘭德提出了人格工作匹配理論，認(rèn)為，員工的人格與職業(yè)的高度匹配將給個體帶來更多的滿意感。當(dāng)人們的人格特征與所選擇的職業(yè)相一致時，他們會發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來適應(yīng)工作的要求，并且(bngqi)在這些工作中更有可能獲得成功；同時，由于這些成功，他們更有可能從工作中獲得較高的滿意度。人格與工作的匹配第25頁/共56頁第二十六頁，共56頁。2.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為工作(gngzu)績效客戶(k h)滿意度缺勤率離職率越軌行為組織公民行為企業(yè)社會聲譽工作滿意度與工作行為 幾十年來嚴(yán)

16、格的實驗研究并沒有在工作滿意度與績效之間發(fā)現(xiàn)簡單、直接的聯(lián)系。 更多的時候，績效與報酬掛鉤，績效好的員工報酬高，因此，相對于那些績效差報酬低的員工，他們感到更高的滿意度。 由此看來，工作績效會通過報酬的衡量影響到工作滿意度。第26頁/共56頁第二十七頁，共56頁。3.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為工作(gngzu)績效客戶(k h)滿意度缺勤率工作滿意度與工作行為員工的工作滿意度對客戶服務(wù)有著積極的影響，員工滿意能夠提高客戶滿意度和客戶忠誠度。離職率越軌行為組織公民行為企業(yè)社會聲譽第27頁/共56頁第二十八頁，共56頁。3.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為 滿

17、意度和缺勤存在(cnzi)穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)，但這種關(guān)系卻處于中弱度相關(guān)。也會有其他(qt)因素影響缺勤率，如組織的請假制度和員工的動機。舉例：某些員工雖然對工作很滿意，但還是希望享受每周三天的假期，前提是不會因此受到懲罰。工作績效客戶滿意度缺勤率工作滿意度與工作行為離職率越軌行為組織公民行為企業(yè)社會聲譽第28頁/共56頁第二十九頁，共56頁。3.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為滿意度和離職率之間有一個中等(zhngdng)程度的負(fù)相關(guān)關(guān)系，工作滿意度和離職率之間的關(guān)系強于滿意度與缺勤率之間的關(guān)系。另一方面，如果有相當(dāng)高的工作不滿意度，則可能有高的離職率。當(dāng)員工有較高的人力資本（即高

18、學(xué)歷、高能力）時，工作不滿意更可能導(dǎo)致離職率升高，因為他們擁有或者能夠感知到很多可供選擇的就業(yè)機會。缺勤率離職率工作滿意度與工作行為工作績效客戶滿意度越軌行為組織公民行為企業(yè)社會聲譽第29頁/共56頁第三十頁，共56頁。3.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為工作不滿意、和同事之間的敵對關(guān)系能夠用來預(yù)測組織不希望發(fā)生的各種行為，例如員工偷懶、拉幫結(jié)派、偷竊存貨、社交(shjio)過度等。舉例：如果員工不喜歡工作環(huán)境，他們會以某種方式做出反應(yīng)，比如員工可能會以辭職的方式做出反應(yīng)，另一個員工可能會在工作時間上網(wǎng)娛樂或者(huzh)把辦公用品帶回家私用。離職率越軌行為工作滿意度與工作行為

19、組織公民行為企業(yè)社會聲譽缺勤率工作績效客戶滿意度第30頁/共56頁第三十一頁，共56頁。3.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為工作滿意度可以(ky)是一個員工表現(xiàn)出組織公民行為的主要決定性因素。對工作比較滿意的人更有可能表現(xiàn)出組織公民行為特點舉例：滿意的員工更經(jīng)常討論組織的好處、幫助別人，甚至在工作中表現(xiàn)出卓越(zhuyu)業(yè)績。他們可能會努力工作超乎職位的要求，這是因為他們想要對自己的積極體驗做出回報。越軌行為組織公民行為企業(yè)社會聲譽工作滿意度與工作行為離職率缺勤率工作績效客戶滿意度第31頁/共56頁第三十二頁，共56頁。3.工作(gngzu)滿意度與工作(gngzu)行為員工

20、(yungng)的工作滿意度也會對公司的社會聲譽有深入的影響舉例：每年進(jìn)行的“最佳雇主”評選活動，可以在一定(ydng)程度上反映企業(yè)員工的滿意度，對于企業(yè)在公眾心目中良好形象的樹立有著至關(guān)重要的作用。組織公民行為企業(yè)社會聲譽工作滿意度與工作行為越軌行為離職率缺勤率工作績效客戶滿意度第32頁/共56頁第三十三頁，共56頁。工作幸福感（Working happiness），是指員工在工作領(lǐng)域中，在 多大程度上覺得開心、健康和富足，是員工對于(duy)工作的情感和認(rèn)知的評價，是一種狀態(tài)類的、具有伸展性的積極心理能力，是能夠開發(fā)和提高的。第33頁/共56頁第三十四頁，共56頁。人格特質(zhì)的不同會導(dǎo)致員

21、工(yungng)產(chǎn)生不同的幸福感。人格特質(zhì)包括員工(yungng)的性格、品德、動機等方面。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，工作的類型、內(nèi)容(nirng)、時間和工作家庭沖突會對員工的工作幸福感產(chǎn)生非常重要的影響。收入、人際關(guān)系、組織支持等因素，可以被視為來自于組織情境而對員工工作幸福感產(chǎn)生影響的外部激勵因素。人格特質(zhì)因素工作特性因素外部激勵因素1.工作幸福感的影響因素第34頁/共56頁第三十五頁，共56頁。2. 工作(gngzu)幸福感培養(yǎng)途徑積極的工作環(huán)境積極的個體情感體驗積極的個體人格創(chuàng)建一個能幫助建設(shè)員工幸福心理(xnl)氛圍的組織；創(chuàng)造公平公正的制度；打造溫馨的非正式活動。管理者應(yīng)該與員工敞開更深入

22、(shnr)的溝通，了解員工在心理層面上的想法和主觀體驗，積極倡導(dǎo)互幫互助與感恩的精神。為員工提供一系列有效的學(xué)習(xí)和個人發(fā)展機會，委派給員工適合的、同時具有一定挑戰(zhàn)性和趣味性的工作，提升員工的工作成就感與自我效能感。第35頁/共56頁第三十六頁，共56頁。組織承諾（organizational commitment）也叫組織認(rèn)同感，是員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同、情緒依賴及參與程度(chngd)。高的組織承諾意味著認(rèn)可組織的價值觀和目標(biāo)，極想維持在組織中的成員資格，愿意為其付出高水平的工作努力。組織承諾高的員工流動率相對較低。組織承諾情感(qnggn)承諾持續(xù)(chx)承諾規(guī)范承諾“我喜歡把

23、組織看作是我的家”“我沒有可選擇的離開組織的理由”“組織應(yīng)當(dāng)獲得我的忠誠”1. 組織承諾的基本成分第36頁/共56頁第三十七頁，共56頁。2. 組織管理(gunl)中的組織承諾情感(qnggn)承諾規(guī)范承諾個體(gt)感到滿足期望的程度工作的挑戰(zhàn)性組織的可靠性工作角色的明確性管理者對員工的評價其他更低缺勤率更低離職率更高績效高持續(xù)承諾低離職率較低績效培養(yǎng)員工的特殊技能財務(wù)刺激啟示除了通過財務(wù)類的持續(xù)承諾把員工和組織聯(lián)系起來外，還應(yīng)該通過贏得員工信任來實現(xiàn)情感承諾。員工剛開始工作的幾個月，是培養(yǎng)情感承諾的最佳時機。第37頁/共56頁第三十八頁，共56頁。概念(ginin)組織公民行為（organ

24、izational citizenship behavior）是指個體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正式的獎懲體系所引發(fā)，包括無私地幫助他人、主動參與組織活動、承擔(dān)(chngdn)超過常規(guī)要求的任務(wù)等等。這種行為盡管很少體現(xiàn)在正式角色的規(guī)定之中，但缺少它們，系統(tǒng)將很難運行。 舉例主動加班，承擔(dān)額外責(zé)任幫助同事，為了公司利益而提出建議或批評主動參加集體活動，通過自學(xué)增加知識和工作技能(jnng)，保護(hù)和節(jié)約公司資源，建立和維護(hù)在工作場所中的人際和諧第38頁/共56頁第三十九頁，共56頁。1.組織(zzh)公民行為對個體行為的影響 自愿合作行為，能自覺維護(hù)(wih)整個組織的正常運行使組織所

25、擁有的資源擺脫(bitu)束縛，投入生產(chǎn)活動之中促進(jìn)同事和管理人員生產(chǎn)效率的提高有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員與工作群體之間的活動創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才潛在地影響組織績效第39頁/共56頁第四十頁，共56頁。2. 組織公民行為在管理(gunl)實踐中的應(yīng)用營造公平的工作環(huán)境促進(jìn)(cjn)組織公民行為形成提高工作滿意度激發(fā)更多的組織(zzh)公民行為基于行為科學(xué)原理的行為塑造認(rèn)可組織公民行為并強化之提供給員工學(xué)習(xí)組織公民行為的機會通過樹立角色榜樣，讓其他員工學(xué)習(xí)清晰認(rèn)識組織公民行為的負(fù)面影響，識別和培育積極的組織公民行為員工做出組織公民行為可能是為了表現(xiàn)自己、獲得晉升、引起上司重視等第40頁/

26、共56頁第四十一頁，共56頁。起源(qyun)定義(dngy)20世紀(jì)80年代中期，美國社會心理學(xué)家艾森伯格根據(jù)“社會交換理論”及“互惠原則”，提出了組織支持和組織支持感理論。組織支持資源：指一種由組織提供給員工的包括物質(zhì)與精神形式的獎勵，涉及物質(zhì)的、心理的、社會的或者組織的多個方面。組織支持感：員工對組織如何看待他們的貢獻(xiàn)并關(guān)心他們的利益的一種知覺和看法。這一概念有兩個核心的要點，一是員工對組織是否重視其貢獻(xiàn)的感受；另一方面是員工對組織是否關(guān)注其幸福感的感受。第41頁/共56頁第四十二頁，共56頁。1.影響員工組織支持(zhch)感的因素組織獎賞和支持性工作條件主管 支持感組織公平組織公平是

27、指個體對組織對待他們的公平程度的感知(gnzh)，包括結(jié)果公平、程序公平和互動公平三種基本類型。組織公平是影響組織支持感 產(chǎn)生的最主要因素。第42頁/共56頁第四十三頁，共56頁。1.影響員工組織(zzh)支持感的因素組織獎賞和支持性工作條件主管 支持感組織 公平主管支持感是指員工感受到的自己的主管珍視自己的貢獻(xiàn)(gngxin)和關(guān)心自己的 福利的程度。主管支持是影響組織 支持的一個重要的因素。第43頁/共56頁第四十四頁，共56頁。1.影響員工(yungng)組織支持感的因素組織獎賞和支持性工作條件主管 支持感組織 公平組織的獎賞和支持性的工作條件，例如組織為員工提供發(fā)展他們工作技能、自助開

28、展 工作的機會，并使員工的工作能夠得到上級管理者的理解和承認(rèn)，這些(zhxi)都能夠提高員工的組織支持感。第44頁/共56頁第四十五頁，共56頁。提高員工的組織支持感的途徑2.建立公平公正的制度。1.組織必須規(guī)范貫徹執(zhí)行國家勞動法律法規(guī)。3.不斷改善員工的工作環(huán)境以及工作場所中營造和諧的人際環(huán)境。2.組織(zzh)支持感在組織(zzh)管理中的應(yīng)用第45頁/共56頁第四十六頁，共56頁。廣義(gungy)廣義的心理契約是指存在于組織和成員間的一系列無形的內(nèi)隱的不能書面(shmin)化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面(shmin)規(guī)定的心理期望。狹義(xiy)

29、心理契約（psychological contract）是員工以自己與組織的關(guān)系為前提，以承諾、信任和感知為基礎(chǔ)，自己和組織間彼此形成的責(zé)任和義務(wù)的各種信念。起源心理契約原本是社會心理學(xué)提出的概念，在20世紀(jì)60年代初被引入管理領(lǐng)域第46頁/共56頁第四十七頁，共56頁。1.心理(xnl)契約的內(nèi)容及類型特點過去的心理契約構(gòu)成內(nèi)容當(dāng)前的心理契約構(gòu)成內(nèi)容關(guān)注的焦點工作安全性、連續(xù)性、對組織忠誠相互交換的可能性、未來雇傭的可能性形式結(jié)構(gòu)化的、可預(yù)測的、穩(wěn)定的無固定結(jié)構(gòu)的、靈活的、可以廣泛協(xié)商的建構(gòu)基礎(chǔ)傳統(tǒng)、公平性、社會判斷市場導(dǎo)向、能力與技能、附加價值（增值）的可能性組織指責(zé)工作連續(xù)、工作安全、培

30、訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展前景對于附加價值的公正獎勵雇員指責(zé)忠誠、全勤、服從權(quán)威、令人滿意的工作績效技術(shù)革新、創(chuàng)業(yè)精神、銳意變革、不斷嘗試、優(yōu)異的工作績效契約關(guān)系正規(guī)化、大多數(shù)通過工會和中介代理機構(gòu)認(rèn)為雙方服務(wù)的交換（內(nèi)部及外部）是個人責(zé)任職業(yè)生涯管理組織職責(zé)，通過人事部門的輸入來規(guī)劃和促進(jìn)職業(yè)生涯的內(nèi)螺旋發(fā)展個人職責(zé)，通過個人的再培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)而形成職業(yè)生涯的外螺旋發(fā)展第47頁/共56頁第四十八頁，共56頁。交易(jioy)型關(guān)系(gun x)型團(tuán)隊成員(chngyun)型強調(diào)具體、有形、基于當(dāng)前利益的工具性相互交換強調(diào)雇傭雙方相互支持和依賴、彼此溝通與交流，承擔(dān)長久的開放性責(zé)任員工與組織在事業(yè)發(fā)展上彼此承

31、擔(dān)責(zé)任中國情境規(guī)范性責(zé)任、人際型責(zé)任和發(fā)展型責(zé)任（李原，2002）交易型契約、發(fā)展型契約、情感型契約和管理型契約（謝發(fā)勝，2006）交易、關(guān)系、工作維度（于珊，陳曉紅，2008）1.心理契約的內(nèi)容及類型第48頁/共56頁第四十九頁，共56頁。2.心理契約(qyu)對管理實踐的影響心理契約(qyu)違背心理契約(qyu)構(gòu)建1.員工提意見、辭職、忠誠度下降等2.員工對組織的信任動搖，心理契約關(guān)系進(jìn)行重新確定3.有可能導(dǎo)致員工與組織之間的關(guān)系變得更具交易性，更多地關(guān)注眼前的直接經(jīng)濟利益1.把合適的人安置在合適的崗位上2.確保讓員工感受到當(dāng)管理者接近他們的時候，他們感到很舒服3.確保適當(dāng)?shù)慕涣?，對情況發(fā)生變化時有明確清晰的認(rèn)識4.確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)第49頁/共56頁第五十頁，共56頁。概念(ginin)視角(shjio)工作家庭沖突指的是