淺談PMO與項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合

1、淺談pmo與項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合 pmo可以更便利地獲取自身所需的信息，并使自身的報(bào)告和訊息得到理解與執(zhí)行，注意關(guān)系和pmo是值提項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，和高級(jí)管理層相信和依靠的。 很多在技術(shù)上有競(jìng)爭(zhēng)力的pmo不能夠通過(guò)專注于技術(shù)、數(shù)據(jù)和過(guò)程來(lái)最大化自身對(duì)它們母組織的價(jià)值，為達(dá)到“超大規(guī)模的績(jī)效” (supersized performance),當(dāng)pmo的結(jié)構(gòu)被管理層設(shè)計(jì)成與組織的成熟度相全都時(shí)，它是最有效的。成熟度在這個(gè)意義上是組織運(yùn)用項(xiàng)目群和項(xiàng)目把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變?yōu)闃I(yè)務(wù)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，對(duì)它來(lái)說(shuō)，pmo必需熟悉到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級(jí)管理層對(duì)它有不同的感覺(jué)、期望和對(duì)成功的度量，并且必需定制自身溝通戰(zhàn)略來(lái)滿意他們的不

2、同需求，通過(guò)使用恰當(dāng)?shù)墓芾砗蜏贤☉?zhàn)略，作為一個(gè)在兩個(gè)群體之間的、有效的文化翻譯并最終成為一個(gè)幫助高級(jí)管理層達(dá)到組織目標(biāo)的合作伙伴，作為一個(gè)結(jié)果，pmo將被認(rèn)為交付了額外的價(jià)值。 在為達(dá)到“超大規(guī)模的績(jī)交”的自身動(dòng)力中，pmo需要留意母組織當(dāng)前的和演進(jìn)的成熟度層次，并考慮所處不同階段來(lái)平衡自身的效果，因?yàn)樗诮M織中起著一個(gè)日益重要的角色-通過(guò)自身成功地參與組織的業(yè)務(wù)幫助組織達(dá)到成功。 1、通過(guò)pmo交付戰(zhàn)略目標(biāo)在很多組織中，項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合這三個(gè)層次獨(dú)立地和相互依靠存在，項(xiàng)目被定義為：“為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而采取的一個(gè)臨時(shí)的努力”(pmi 20xx 368);項(xiàng)目群被定義為：“為得

3、到利益和掌握不能通過(guò)單獨(dú)的管理而只能以協(xié)調(diào)的方式管理的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)目群包括要素或在其單個(gè)項(xiàng)目的范圍之外的相關(guān)工作”(pmi 20xx 368)項(xiàng)目組合是：“由項(xiàng)目、項(xiàng)目群或其他組合在一起的工作組成的集合，為的是利于達(dá)成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作的有效管理(pmi 20xx 367)”,組織生成一個(gè)愿景，然后把愿景變成一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)，再把戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)轫?xiàng)目組合。建立項(xiàng)目群來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)，符合這些目標(biāo)的項(xiàng)目被批準(zhǔn)并被組織在項(xiàng)目群中，通常項(xiàng)目交付項(xiàng)目群的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一個(gè)目的或方面，這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果是被預(yù)先定義并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相全都的。 依據(jù)pmbok，項(xiàng)目管理辦公室(project ma

4、nagementoffice,pjmo)供應(yīng)在自身領(lǐng)域下的那些項(xiàng)目的、集中的和協(xié)調(diào)的管理，而項(xiàng)目群辦公室(program management office,pgmo)供應(yīng)戰(zhàn)略性的和集中的支持，“因而公司利益通過(guò)共享資源、方法論、工具和技術(shù)以及相關(guān)高層次項(xiàng)目管理的關(guān)注被實(shí)現(xiàn)了”(pmi 20xx 369) pmos被定義為連續(xù)的成熟度術(shù)語(yǔ)，從“項(xiàng)目辦公室”到“優(yōu)秀中心”，在不同的能力水平上，其職能包含對(duì)以下的支持：戰(zhàn)略性規(guī)劃;制定基準(zhǔn)和持續(xù)改進(jìn);課程學(xué)習(xí);估算數(shù)據(jù)庫(kù)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)形式的學(xué)問(wèn)管理(kerzner 20xx:101).pmo的角色被描述為：“通過(guò)專業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐應(yīng)用以及把業(yè)務(wù)利益

5、調(diào)整和整合到項(xiàng)目和項(xiàng)目群的管理和成功交付中，來(lái)幫助項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)組織”。在探究這些和其他的定義后，很清晰pmo不存在一個(gè)公認(rèn)的、相同的結(jié)構(gòu)，甚至不存在一般的定義，導(dǎo)致需要采用dai和wells(20xx)所發(fā)展的“pmo存在(pmopresence)”的定義。然而“pmo存在”的概念只能是臨時(shí)的度量，保持狀況直到pmo更精確的定義、角色陳述和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。 這篇文章建議一個(gè)“pmo存在”的模型，此由兩個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)生，第一個(gè)是用項(xiàng)目交付業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的三層結(jié)構(gòu)，第二個(gè)是基于pmo的基本功能，監(jiān)視、方法論和指導(dǎo)，這三類支持與kerzner和hill開(kāi)發(fā)的pmo成熟度五層模型的早期階段相全都。 2 、成功(和失敗

6、)的度量當(dāng)項(xiàng)目或項(xiàng)目群失敗時(shí)，執(zhí)行的組織受得影響，因?yàn)樽陨響?zhàn)略目標(biāo)的某方成將不會(huì)按計(jì)劃被交付，稀缺資源被鋪張，并且曾期望從項(xiàng)目成果中得到利益的個(gè)人和群體(利益相關(guān)方)受到負(fù)面影響。kpmg做的研究顯示在調(diào)查之前的12個(gè)月： (1)49%的受訪者經(jīng)歷了至少一次項(xiàng)目失敗; (2)只有2%的受訪都達(dá)到了目標(biāo)利益; (3)86%的組織損失了自身全部項(xiàng)目組合的25%的目標(biāo)利益。 近十年所做的研究表明項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的成功受以下影響： (1)項(xiàng)目/項(xiàng)目群經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的學(xué)問(wèn)、技巧和經(jīng)驗(yàn)的水平; (2)恰當(dāng)和持續(xù)地使用項(xiàng)目管理工具、過(guò)程和方法論; (3)項(xiàng)目/項(xiàng)目群/項(xiàng)目組合成果與組織戰(zhàn)略的全都性; (4

7、)管理利益相關(guān)方的期望; (5)用戶和經(jīng)理適當(dāng)?shù)?、適時(shí)地和持續(xù)地參與; (6)適時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理。 成功的項(xiàng)目和項(xiàng)目群管理通過(guò)一個(gè)臨時(shí)的組織結(jié)構(gòu)-價(jià)值交付(valuedelivery)依靠于平衡時(shí)間、成本和范圍限制所帶來(lái)的相互沖突的管理需求，來(lái)給執(zhí)行組織交付預(yù)定的戰(zhàn)略利益，同時(shí)項(xiàng)目的利益相關(guān)方的需求和期望必需在一個(gè)布滿不確定性和模糊(風(fēng)險(xiǎn)管理)的環(huán)境中進(jìn)行管理-關(guān)系管理(relationship management). 價(jià)值被交付給組織不僅是通過(guò)管理一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群的進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量/范圍，而且通過(guò)保證項(xiàng)目/項(xiàng)目群滿意適當(dāng)?shù)?、?shí)現(xiàn)其價(jià)值的條件，一個(gè)額外的部分是供應(yīng)作為與利益相關(guān)方溝通的根本是供應(yīng)

8、作為利益相關(guān)方溝通的根本工具的，精確、準(zhǔn)時(shí)和專注的報(bào)告。在三個(gè)相互緊密聯(lián)結(jié)的成功要素中，第一個(gè)是定義，交付和沒(méi)量給組織的價(jià)值，第二個(gè)要素是在執(zhí)行組織可按受的限制內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)和抓住機(jī)遇，第三個(gè)要素是通過(guò)平衡利益相關(guān)方的需求和期望之間的沖突，管理在項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合之內(nèi)或四周的關(guān)系。全部這些要素要求管理技巧和學(xué)問(wèn)的應(yīng)用。 當(dāng)應(yīng)用到項(xiàng)目組合管理時(shí)，成功的三要素變?yōu)椋和ㄟ^(guò)利益管理義付價(jià)值-確定一個(gè)項(xiàng)目群將交付的期望利益，關(guān)系管理不變崗險(xiǎn)管理變?yōu)轫?xiàng)目群治理。主要由kpmg(20xx)和(20xx)組織和出版的調(diào)查論證了一個(gè)有效的pmo對(duì)其母組織的價(jià)值，以及成功的關(guān)鍵： (1)執(zhí)行官的支持，管理層的關(guān)注

9、和接受; (2)一個(gè)清楚的任命; (3)全部項(xiàng)目被包括; (4)在整個(gè)項(xiàng)目生命周期理解、跟蹤和測(cè)量項(xiàng)目利益; (5)開(kāi)發(fā)工具使用的正式培訓(xùn)和項(xiàng)目/項(xiàng)目群管理的能力。 3、兩個(gè)案例分析 pmo的根本角色總是由其支持的執(zhí)行組織定義的，并且它必需在組織的獨(dú)特文化之內(nèi)在效地運(yùn)行，這些限制使設(shè)計(jì)一個(gè)“一成不變”(one-size-fits-all)的pmo變得不可能，但是每個(gè)pmo都能通過(guò)以自身工作方式內(nèi)給關(guān)系管理恰當(dāng)關(guān)注來(lái)“擴(kuò)大”(supersize)自身交付的價(jià)值，交對(duì)其母組織的“底線”(bottom line)做出顯著的貢獻(xiàn)，在監(jiān)視、方法論支持和指導(dǎo)方面的能力仍是對(duì)pmo的至關(guān)重要的要求，假如缺失

10、這個(gè)就沒(méi)有溝通點(diǎn)，但是一旦能力問(wèn)題被克服，那么pmo領(lǐng)導(dǎo)層和員工在組織中向上和向下的有效聯(lián)系和溝通和能力會(huì)導(dǎo)致平凡的績(jī)效和卓越的績(jī)效之間的差別。 第一個(gè)案例分析描述了在一個(gè)澳大利亞的單位(utility)中供應(yīng)pmo形式的支持的嘗試，其it群被建構(gòu)成在一個(gè)層次支持項(xiàng)目，在另一個(gè)層次支持項(xiàng)目群，并支持一個(gè)角色現(xiàn)在被形容為項(xiàng)目組合管理的“公司項(xiàng)目群辦公 室”，其直接連接業(yè)務(wù)功能和從項(xiàng)目與項(xiàng)目群層次得到的匯報(bào)，pmos的結(jié)構(gòu)反映了組織的結(jié)構(gòu)，在it群中每一個(gè)層次都建立pmo，這對(duì)當(dāng)時(shí)(20世紀(jì)90年月晚期)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)復(fù)雜的概念，但是在9個(gè)月之內(nèi)結(jié)構(gòu)被該單位的高級(jí)管理層拆除，并且it群的大部分管理被業(yè)務(wù)職能經(jīng)理所奪走。作為pgmo的經(jīng)理，我評(píng)估該三層次pmo結(jié)構(gòu)失敗的原因如下： (1)每個(gè)pmo都已被發(fā)展成獨(dú)立的僅支持領(lǐng)域的實(shí)體。 (2)其他兩層的經(jīng)理沒(méi)意愿共享數(shù)據(jù)和合作，并顯得只關(guān)注“贏”得軟件、管理風(fēng)格和政治成就的戰(zhàn)斗。 (3)在規(guī)劃中，沒(méi)有嘗試考慮合作的或持續(xù)報(bào)告的方法，為每一個(gè)層次開(kāi)發(fā)單獨(dú)報(bào)告工具，這些工具不