對鋼結構加工分包商的管理

1、一、加工及運輸1、制作構想本公司大部分的構件主要在上海本部工廠進行加工制作，但根據(jù)工程特點以及工程所在地的條件，我們公司可以適當?shù)牟扇」こ獭熬偷亍痹瓌t，在當?shù)剡x擇工廠進行部分構件的加工制作，這樣可以大大增加工程進度，節(jié)約工程成本。但所有分包單位必須經(jīng)過業(yè)主考察同意之后才能承擔本工程的分包任務。對于分包單位的鋼材將全部由我公司統(tǒng)一供應、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一檢驗、統(tǒng)一調配、統(tǒng)一監(jiān)管。我公司將組成項目組，在每個分包廠進行監(jiān)造，實地控制進度和質量。另外，派出詳圖轉化人員現(xiàn)場實地指導制造，把分包單位的管理全部納入我公司的質保體系之中，制作標準全部按照寶冶的標準進行管理。例如廣州聯(lián)眾不銹鋼工程，部分構件就是利用

2、當?shù)刭Y源，如華宇鋼構、萊鋼以及豐源鋼構等鋼結構廠，利用我公司派人管理的模式進行，并取得了理想的效果。2、材料采購本工程材料品種、規(guī)格多，需要在短時間內采購如此大批量的材料，材料的采購供應關系到該工程的成??！寶冶建設作為冶金行業(yè)的排頭兵，與大型鋼鐵企業(yè)同屬冶金系統(tǒng)，并且參加了許多許多鋼鐵公司的建設，彼此建立了廣泛的協(xié)作關系。和馬鋼、南鋼、上鋼三廠、寶鋼股份、舞陽鋼廠、武漢鋼廠等全國各大鋼廠都建立了密切的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在材料采購中，寶冶建設可以獲得上述鋼廠的優(yōu)先訂貨權和最短的交貨期，這是我們公司保證本工程材料供應的一大優(yōu)勢。另外，我們公司2005年在完成龍騰光電等諸多相近工程項目的材料供應工作

3、中，積累了大量的此類工程材料供應方面的經(jīng)驗。尤其是龍騰光電項目，從2005年2月底到2005四月份的時間完成了鋼材供應量達3.7萬噸，平均每個月供應鋼材1.4萬噸，為整個工程的按期交工奠定了堅實的基礎，這也是我們公司保證該工程材料供應的另一大優(yōu)勢。本工程我們公司擬以南鋼和上鋼三廠訂貨為主（其中上鋼三廠是以厚度40mm鋼板為主，厚度40mm鋼板主要在南鋼訂貨），輔以市場的零星采購。我們公司作為馬鋼的一級經(jīng)銷商，每月可以獲得50008000噸的資源量。進一步保證本工程材料的供應，也保證工程中存在的一些零星的工字鋼、角鋼、槽鋼等的供應，我公司擬在大批量鋼廠訂貨的基礎上，再從鋼材市場采購現(xiàn)貨材料。這樣

4、，可以保證本工程材料的供應，使之成為我公司順利完成本工程的基礎。材料供應廠家情況序號廠家月供貨量（噸）備注1板材（40mm）上鋼三廠8000合同簽后一個月后提貨2板材（40mm）南京鋼廠5000合同簽后一個月后提貨韶鋼5000合同簽后一個月后提貨3H型鋼馬鋼5000合同簽后一個月后提貨山東萊鋼5000合同簽后一個月后提貨4其他型材各大鋼廠8000合同簽后一個月后提貨合計35000合同簽后一個月后提貨綜上所述，對于本工程，我公司完全可以按照工程要求實施供貨，為本工程的順利實施提供可靠的保障，即2個月采購6萬噸鋼材！3、采購流程4、構件制作 本工程根據(jù)工程量及結構特點采用本公司上海地區(qū)以及南京分廠

5、，另外利用當?shù)刭Y源的四個廠。工廠情況如下：序號名稱月產(chǎn)量最高（噸）月產(chǎn)量一般（噸）2007年業(yè)務情況完成時間1寶冶一廠90006000189322007.5.152寶冶二廠8000500094192007.4.203寶冶三廠7000500066132007.4.104南京分廠2500200030002007.4.155廣東華宇3000200030002007.4.156廣東萊鋼3000200040002007.4.307惠州豐源2000100030002007.4.308中山金元美2000100020002007.4.309啟楊鋼構2000150025002007.4.3010上海金結2000

6、150030002007.4.3011浙江恒達2000100026002007.4.30合計3650028000說明：另外在深圳附近有4個備用分包等如：鵬程鋼構、常盛鋼構、華宇鋼構、萊鋼鋼構。5、制作流程6、運輸在上海加工制作的構件采用海運；在廣東制作的構件采用路運。例如：廣州聯(lián)眾工程就是在上海加工構件，采用海運，運輸時間為7天左右。廣東各廠加工構件采用路運。7、堆放由于本工程的工程量比較大，工期緊，在安裝前必須制作大批構件并且運至現(xiàn)場，否則無法滿足吊裝要求。所以在現(xiàn)場附近必須又構件堆場（100M×100M）。 二、對鋼結構加工分包商的管理1、鋼結構加工分包管理總思路根據(jù)本項目的特點

7、，大約要用2個多月加工完約6萬鋼結構。一旦中標，我公司計劃柱和屋面桁架在本公司工廠制作，剩余部分輔助構件在廣東華宇、廣東萊鋼、惠州豐源、中山金元美四個分包工廠制作，但所有分包單位須經(jīng)業(yè)主考察同意后才能承擔本工程的分包任務。對于分包單位的鋼材將全部由我公司統(tǒng)一供應、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一檢驗、統(tǒng)一調配、統(tǒng)一監(jiān)管。我公司將組成項目組，派參加過參加過廈門國際會展中心工程、上廣電電子廠房、龍騰光電電子廠房等工程的沈 賓負責加工制作的主管工程師，在每個分包廠進行監(jiān)造，實地控制進度和質量。另外，派出詳圖轉化人員現(xiàn)場實地指導制造，把分包單位的管理全部納入我公司的質保體系之中，制作標準全部按照寶冶的標準進行管理。2、

8、我公司分包管理細則2.1分包單位錄用管理2.1.1預審（1）參與預審的分包單位應經(jīng)營行為規(guī)范，合同履約力強，并具有相應的資質。（2）參與預審的分包單位應向建設公司項目部或分（子）公司主管部門填報分包單位登記表及分包單位人員基本情況表，并附以下基本材料：a）營業(yè)執(zhí)照；b）施工資質等級證書（或特種專業(yè)施工資質證書）；c）安全生產(chǎn)許可證；d）法人委托書；e）業(yè)績及信譽證明材料；f）企業(yè)組織管理體系文件；g）質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全保證能力證明材料；h）主要管理崗位和特種作業(yè)人員上崗證復印件。2.1.2初審建設公司項目部或分（子）公司主管部門組織對分包單位的基本材料進行初審，填寫分包單位資質審核表報項

9、目經(jīng)理或主管經(jīng)理審核（承擔檢修工程分包單位的資質審核表還需送檢修工程部簽署意見）后連同附件材料一并報送工程管理部。2.1.3終審（1）工程管理部組織對分包單位的推薦材料進行評審，并在分包單位資質審核表做出評審結論。對符合錄用條件的分包單位確定其允許承包的專業(yè)或施工范圍。（2）經(jīng)工程管理部審核同意的分包單位名單匯總后，編制形成分包單位錄用名冊報建設公司主管副總經(jīng)理審批，以建設公司行政文件方式發(fā)布。2.2分包單位施工項目準入管理（1）建設公司項目部和分（子）公司必須在合格分包單位名冊的范圍內選用分包單位。（2）經(jīng)確定選用的分包單位，由建設公司項目部和分（子）公司分包單位主管部門填寫分包單位施工項目

10、準入證、分包單位人員基本情況表（承擔檢修工程分包單位的還需送檢修工程部簽署意見），報建設公司工程管理部審批后方可使用。（3）上海地區(qū)以外由建設公司組建項目部的施工項目其勞務合同簽約額50萬元以下，專業(yè)分包合同簽約額200萬元以下的分包單位施工項目準入證、分包單位人員基本情況表由建設公司項目部經(jīng)理審批（業(yè)主有特殊要求的還需經(jīng)業(yè)主審批）并上報建設公司工程管理部備案。其相關基本材料應符合3.2規(guī)定的要求，建設公司項目經(jīng)理對基本材料的真實性和有效性負責，基本材料由項目部自行保存?zhèn)洳?。勞務合同簽約額50萬元以上（含50萬元），專業(yè)分包合同簽約額200萬元以上（含200萬元）的分包單位施工項目準入證、分包

11、單位人員基本情況表及基本材料必須報建設公司工程管理部審批后方可使用。（4）分包單位錄用名冊中的分包單位享有以下優(yōu)先權：a)工程招標中同等條件時享有優(yōu)先中標權；b)優(yōu)先享有使用寶冶建設資源權；（5）業(yè)主有特殊要求的、通過招標形式或利用項目所在地資源需要選用分包單位錄用名冊范圍以外的分包單位時，可對分包單位辦理一次性分包單位施工項目準入證，其審批權限及基本材料的管理執(zhí)行前述規(guī)定，對此類分包單位應加強使用過程的管理，考核成績優(yōu)良的可予推薦正式納入分包單位錄用名冊。2.3分包單位使用過程管理（1）使用單位應加強分包單位使用過程中的動態(tài)管理和檢查考核，并將檢查考核結果納入分包單位年度復審的依據(jù)。（2）使

12、用單位必須指定責任人負責分包單位的管理和考核。建設公司相關職能部門、建設公司項目部及分（子）公司必須將分包單位納入其質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、文明施工及施工協(xié)調和廉政管理體系，予以統(tǒng)籌管理。（3）項目部按月對在用分包單位考核評分，填寫分包單位動態(tài)管理表。建設公司項目部報送工程管理部、分（子）公司項目部報送本公司分包單位主管部門匯總后報送工程管理部。工程管理部和分（子）公司分包單位主管部門應建立分包單位考核臺帳記載考核結果。（4）對分包單位動態(tài)管理的考核內容包括質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、進度、技術、隊伍管理和廉政共六項，具體考核評分標準見附件1。（5）動態(tài)考核管理評分低于80分的分包單位，其使用

13、單位應針對存在的問題提出整改要求并限期整改。（6）如發(fā)現(xiàn)分包單位有下列行為，使用單位有權決定立即解除合同并停止使用：a)所承擔的施工（生產(chǎn)）在工期、質量、安全等方面達不到合同規(guī)定要求，經(jīng)警告、督促整改無效；b)工程轉包；c)行賄拉攏、偷工減料、以次充好、內部管理混亂及經(jīng)營思想和行為不端正的；d）發(fā)生群體違法亂紀、集體圍攻業(yè)主或施工單位、阻礙現(xiàn)場施工等現(xiàn)象。e)對發(fā)生上述現(xiàn)象的分包單位，必要時還應保留對其追究經(jīng)濟責任的權利。（7）使用單位做出停止使用的決定后，應在分包單位動態(tài)管理表“綜合評價”欄中做出相應記載，對情節(jié)嚴重的分包單位由工程管理部發(fā)文永久取消其錄用資格。（8）對分包單位工程款（勞務費

14、）的支付，須經(jīng)質量、安全及分包單位主管部門簽字確認。如有拒簽須詳細注明理由。同時，項目部還應加強對分包單位工資發(fā)放的監(jiān)督、管理，確保其作業(yè)人員工資得到足額領取，預防勞務風險。2.4分包單位資質復審每年進行一次分包單位資質復審。對動態(tài)考核合格的分包單位，由建設公司項目部和分（子）公司分包單位主管部門填寫分包單位資質審查表，上報工程管理部經(jīng)審核后連同當年新增的合格分包單位按2.1審批程序予以發(fā)布。2.5分包單位登記表（SBC工管3）單位名稱法定地址法人代表聯(lián)系電話固定電話：移動電話：法人委托人聯(lián)系電話固定電話：移動電話：營業(yè)執(zhí)照編號資質證書編號資質等級：企業(yè)簡介：設備配置情況名稱、型號數(shù) 量名稱、

15、型號數(shù) 量名稱、型號數(shù) 量近期業(yè)績項 目 名 稱地 點結構形式日 期質 量 情 況業(yè) 主 單 位2.6分包單位人員基本情況表（SBC工管4）分包單位名稱： 編號：序號姓 名性別年齡專業(yè)或工種職稱或技術等級崗 位 證戶籍地（省、市縣、鄉(xiāng)）身 份 證 號備 注2.7分包單位資質審核表（SBC工管5） 編號：隊伍名稱審查性質初 復擬承包范圍推薦部門審查意見經(jīng)營管理審查意見： 負責人： 年 月 日施工管理審查意見：負責人： 年 月 日質量管理審查意見：負責人： 年 月 日環(huán)境安全管理審查意見：負責人： 年 月 日隊伍管理審查意見：負責人： 年 月 日推薦單位結論： 主管經(jīng)理： 年 月 日建設公司檢修分

16、包單位歸口管理部門意見： 部門領導： 年 月 日建設公司綜合管理部門審查結論：部門領導： 年 月 日備注：凡推薦的檢修分包單位需報檢修工程部簽署意見。2.8分包單位施工項目準入證（SBC工管6）填報單位： 編號：工 程 項 目工程地址分包單位名稱單位法人聯(lián)系電話合同簽約人聯(lián) 系 電 話施工負責人聯(lián) 系 電 話安 全 員持 證 號 碼質 量 員持 證 號 碼作業(yè)內容簡述：工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)工 種人 數(shù)預計進場日期預計竣工日期計劃人數(shù)高峰人數(shù)分（子）公司、建設公司項目部主管部門：年 月 日分（子）公司、建設公司項目部主管經(jīng)理：年 月

17、 日檢修工程部：年 月 日 工程管理部：年 月 日備注：1、施工分包單位經(jīng)分（子）公司或建設公司項目部審核后報工程管理部簽批。2、檢修分包單位經(jīng)分（子）公司或建設公司項目部審核后送檢修工程部簽署意見報工程管理部簽批。 2.9分包單位動態(tài)管理表（SBC工管7）分包單位名稱準入證號所屬專業(yè)公司/項目部隊伍負責人本月作業(yè)人數(shù)考核項目評分質量（20）環(huán)境、安全（20）進度（20）技術（15）管理（15）廉政（10）合計（100）分包單位典型事例評述責任人： 年 月 日 項目經(jīng)理： 年 月 日2.10分包單位考核臺帳（SBC工管8）單位： 年度 編號：序號二 級 公 司建設公司項目部分包單位名稱月 份總

18、計得分月平均得分1234567891011122.11分包單位動態(tài)考核評分標準1、質量凡違反工藝紀律，造成質量隱患，每發(fā)生一起扣3分，督促整改效果不明顯時扣9分；2、環(huán)境、職業(yè)健康安全凡違章作業(yè)，造成環(huán)境污染和安全隱患，每發(fā)生一起扣3分，督促整改效果不明顯時，扣9分。作業(yè)現(xiàn)場雜亂，未按該項目文明施工規(guī)定執(zhí)行，每出現(xiàn)一作業(yè)面扣3分，整改措施不力扣6分；3、進度因分包單位內部原因未達到規(guī)定的工程進度節(jié)點，每發(fā)生一起扣3-6分，搶拖期措施不力扣9分；4、關鍵崗位、特殊工種作業(yè)人員無證上崗操作，每發(fā)生一起扣2分，并責令無證人員離崗；5、內部管理混亂，管理人員職責不到位，每發(fā)現(xiàn)一起扣2分；6、未嚴格自律

19、而采取不正當行為，每發(fā)生一起扣1-3分，經(jīng)指正效果不明顯扣5分。3、分包工程的質量控制分包工程是總包工程的一個重要組成部分，分包工程的好壞，會直接影響到總包工程質量和總承包單位的信譽。因此，應對分包工程的各個環(huán)節(jié)實施有效管理，以確保分包工程質量和進度符合要求。如何有效地控制分包工程的質量和進度，我們認為可以從以下幾方面著手。 3.1選擇有資質、信譽好的分包隊伍對分包隊伍的選擇應從以下幾方面考慮：1)施工資質應滿足分包工程的要求；2)主要技術、管理人員應有相關的工作經(jīng)歷或經(jīng)驗；3)分包隊伍的以往業(yè)績和社會信譽較好；4)與本單位以往合作的情況良好。根據(jù)以上要求選擇多家單位進行比較后確定分

20、包單位；然后，總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。不管分包隊伍與總承包單位的關系怎樣，都不能以口頭協(xié)議代替書面分包合同或協(xié)議書。而且作為總承包單位，還應在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。另外，總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的加工過程進行現(xiàn)場管理，管理的方式如質量監(jiān)督、加工配合、分項評定等，均應在分包合同或協(xié)議書中得到確認。 3.2組織分包單位參加圖紙會審分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。分包單位若因故不能

21、參加建設單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議，則作為總包單位，應要求分包工程項目的項目經(jīng)理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審查，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由監(jiān)理公司或建設單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出，請設計人員、監(jiān)理人員或建設單位（甲方人員） 給予明確答復或落實。 3.3對分包工程的加工工藝方案或焊接工藝評定進行審批圖紙會審后，總包單位的技術負責人應對分包單位編制的分包工程加工工藝方案或焊接工藝評定進行審批。審批時應考慮分包工程的加

22、工方案或焊接工藝是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求（特別是工期緊張需要交叉作業(yè)的情況下，施工進度安排是否合理并便于實施），是否能滿足法律法規(guī)和技術標準要求；若不能滿足，應向分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后重新審查認可后，才能同意分包工程正式開工。3.4分包廠的管理分包工程開工后，總包單位應對其進行技術交底，并通過質量安全檢查對分包工程的施工情況進行監(jiān)督檢查。（1）對材料、半成品、設備的監(jiān)督檢查：材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，會直接影響工程質量甚至造成質量事故。所以，總包單位應要求分包單位選擇信譽

23、良好可靠的供應商，選用有產(chǎn)品合格證、社會信譽好的產(chǎn)品，對國家有要求復檢的，應進行見證取樣送檢。（2）對施工工序質量的監(jiān)督檢查：總包單位的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程加工方案和工藝的要求，施工工序質量是否滿足現(xiàn)行標準和法律法規(guī)要求；對重要的關鍵工序，總包單位還應派人進行全過程的監(jiān)控。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。（3）對施工進度管理：總包單位應要求分包單位按照 本工程的總進度計

24、劃編制每周（必要時每日）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，分包單位應以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報總包單位認可。3.5分包工程竣工驗收分包工程完工后，總包單位應對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。（1）實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫工程竣工報告，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程施工方案要求等。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復檢合格。（2）竣工資料檢查驗收：分包

25、單位應按有關規(guī)范要求和分包工程所在地檔案館要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位?？偘鼏挝患夹g人員應對其進行審查、核對，若發(fā)現(xiàn)技術資料不全或不真實的，應要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫。（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產(chǎn)品時+應附工程保修書。工程保修書的內容應符合建設工程質量管理條例的有關規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續(xù)，并進行工程結算。4、內業(yè)管理工作： 4.1工程日報：根據(jù)各分包單位和各分部的工程實際完成部位及工程實

26、物量、每天用文字說明和統(tǒng)計表格形式進行整理匯總后及時把現(xiàn)場的施工進度和工程信息報送到業(yè)主、監(jiān)理及相關部門和領導手中。 4.2工程周報：與計劃一起、結合各分部及各分包單位的工程周報以及現(xiàn)場實際完成情況及所完成的工程實物量，用文字敘述和統(tǒng)計表格形式進行整理并匯總，通過三種不同的報表形式將工程進展情況及時反饋到業(yè)主和現(xiàn)場監(jiān)理等有關部門。 4.3工程月報：每月與計劃一起、根據(jù)現(xiàn)場實際完成部位及所完成的工程實物量、工程經(jīng)理部每月大事跡等，用文字敘述、工程照片和統(tǒng)計表格形式進行整理并匯總，通過三種不同的報表形式將工程進展情況及時反饋到業(yè)主和現(xiàn)場監(jiān)理等有關部門。 4.4計量申報：這項工作是比較麻煩和復雜的；

27、每月要根據(jù)各分部與指揮部的預算部門及現(xiàn)場監(jiān)理核對的月度完成的實際工程計量單、進行整理、匯總一式六份按期報送到業(yè)主和監(jiān)理。 5、施工進度管理與生產(chǎn)計劃運用： 工程部是生產(chǎn)進度的主責部門，工程進展的快慢直接牽動著工程部每名員工的神經(jīng)，每時每秒都在給工程部的工作做出客觀的評判。為此，工程部竭盡全力為TCL平板工程建設的快速推進做好每一項工作。而工程部對施工進度的管理職能主要體現(xiàn)在生產(chǎn)計劃的編制、調整、執(zhí)行、糾偏和保證措施上。 TCL工程的建設施工過程是一項十分復雜的生產(chǎn)活動。6萬多噸鋼結構制品和構配件的生產(chǎn)、運輸、儲存和供應工作的組織與協(xié)調，對于多快好省地進行工程建設具有十分重要的意義。 本工程業(yè)主

28、要求工期為4.5個月，公司在投標時，考慮到增加競爭力，經(jīng)反復討論協(xié)商，認為該工程的工期壓力是非常巨大的。為此，我們在確?？傮w工期目標并兼顧經(jīng)濟成本的前提下，制定了“大平行，小流水”的施工組織原則，即根據(jù)本工程現(xiàn)場施工組織設計，主體結構按施工組織設計的安裝順序由我公司的鋼構一廠、二廠、三廠、南京分廠同時平行進行加工，其他配套構件加工由分包廠進行，形成小流水，以期達到最短施工周期。結合該工程體量大，工期緊，工序繁雜，協(xié)作單位多等特點，為確保工程目標的完成，我們會同各分部建立了三級計劃管理體系，形成了完整的報表格式和信息傳遞渠道。為確定關鍵工作，首先由總部采用網(wǎng)絡圖方法編制了整體工程施工進度控制計劃

29、，并將工程劃分為“材料采購階段，加工階段，運輸階段，現(xiàn)場安裝階段，設備聯(lián)動調試及試運行階段”五個階段性里程碑，從而確定了關鍵工作。然后根據(jù)現(xiàn)場情況，及各分部根據(jù)總部下達的總控計劃，采用橫道圖的方法，進一步將計劃細化到各個施工工序，上報總部批準后組織實施。最后，各分部將橫道圖計劃下發(fā)到各加工廠，制定相應的加工計劃。 一份完整的生產(chǎn)計劃不單單是一張網(wǎng)絡圖或橫道圖，還應包括計劃編制依據(jù)，邏輯關系說明，上月完成工作量，下月計劃達到部位及工作量，人員、材料、進場計劃，計劃實施條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃完成情況對比分析，如有拖期現(xiàn)象，還應有趕工措施等。為提高工作效率，生產(chǎn)計劃全部使用Proj

30、ect軟件編制，統(tǒng)一軟件，統(tǒng)一版本，統(tǒng)一格式，統(tǒng)一要求，上下一致，便于修改，從而大大提高了工作效率。我們實行三級計劃管理體系，不但要編制總體進度計劃，同時還要編制月、周、天計劃，以及每天編制隨后2天滾動計劃，以天計劃保周計劃，以周計劃保月計劃，從而確保總工期目標的如期實現(xiàn)。 生產(chǎn)計劃提供的是管理者的施工部署和決策思路，如何能夠確保計劃和整體部署按期進行，提高計劃的嚴肅性，減少網(wǎng)絡計劃破網(wǎng)的風險，加強生產(chǎn)計劃的動態(tài)管理，加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。監(jiān)控的內容是全方位的，從宏觀的施工部署到微觀的工序穿插，每一個環(huán)節(jié)都不容錯過。我們主要從以下四方面進行控制：1)以關鍵線路為線索，以網(wǎng)絡計劃起止里

31、程碑為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，指定施工細則，保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。2)以總進度為依據(jù)，明確各個單位的目標，通過合同責任書落實分包責任，以分頭實現(xiàn)各自的分部目標來確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。3)在各廠的任務之間，進行綜合平衡，并強調相互間的銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質量與時間的控制，達到保證各分部工程進度的實現(xiàn)。4)按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為月度和旬度、周進度計劃加大監(jiān)控力度和深度。 生產(chǎn)計劃的對比分析及糾偏控制是一個循序漸進的動態(tài)控制過程。施工現(xiàn)場的條件和情況千變萬化，我們要及時掌握與施工進度有關的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響，在此基礎上指定調整措施，以保證項目最終按預定目標實現(xiàn)。施工計劃的對比，主要是將計劃期內實際完成情況與計劃指標進行比較，找出差異。本工程計劃對比的主要內容是：計劃期實際完成及累計完成的工程量、工作量占計劃指標的百分率，以及計劃期發(fā)生的對施工進度有重要影響的特殊事項及原因。本工程施工進度控制計劃是采用網(wǎng)絡技術，利