企業(yè)績效管理工作總結(jié)報(bào)告

1、企業(yè)績效管理工作總結(jié)報(bào)告一、基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作1、梳理崗位職責(zé),完善崗位職責(zé)體系在公司組織架構(gòu)及部門職能分工的框架下,通過與各部門負(fù)責(zé)人的反復(fù)交流,規(guī)范崗位名稱、明確崗位設(shè)置目的及崗位層級、細(xì)化崗位工作職責(zé)及相關(guān)任職要求,形成了公司完整的崗位架構(gòu)圖,完善了公司崗位職責(zé)體系,為公司人力資源工作的進(jìn)一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。2、制定職位規(guī)范,規(guī)范職位管理工作為了穩(wěn)固崗位職責(zé)體系建設(shè)取得的成果,進(jìn)一步提升人力資源基礎(chǔ)管理水平與人力資源管理工作效率,在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下,并征求事業(yè)部人力資源部門的意見,制定了公司崗位描述管理規(guī)定,分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個(gè)層面,新增崗位與原有崗位兩個(gè)維度,對崗

2、位管理工作流程與具體實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范,明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔(dān)的責(zé)任,為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。3、成立績效委員會,建立績效領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn),也關(guān)系到微觀層面每個(gè)員工的切身利益,為了有效統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理工作,專門成立了由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會,并明確了績效管理委員會的定位,即對公司董事會負(fù)責(zé),同時(shí)明確了績效管理委員會的主要職責(zé)及具體工作機(jī)制,為公司接下來推動績效管理工作提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。4、制定績效細(xì)則,保障體系有效運(yùn)行為了保證整體績效工作的有效實(shí)施,人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實(shí)施細(xì)則,并從長遠(yuǎn)考慮

3、將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效,同時(shí)吸取公司高層對績效管理工作的指導(dǎo)意見,最終該實(shí)施細(xì)則獲得簽批確定,通過績效管理實(shí)施細(xì)則,從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔(dān)的責(zé)任, 明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬,明確了績效管理工作具體操作流程,明確了績效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用,為公司績效管理工作提供了實(shí)施依據(jù),從而保障績效體系有效運(yùn)行。5、豐富績效體系,制定試用期考核方案從工作實(shí)際來看,績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核,各自側(cè)重點(diǎn)不同,為了豐富績效管理體系,有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度,為公司做出科學(xué)用人決策,在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下并結(jié)合相

4、關(guān)入職培訓(xùn)工作,完成了公司新員工試用期考核方案,明確了新員工在試用期間的考察標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)操作流程,具體為企業(yè)文化學(xué)習(xí)、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項(xiàng)等六個(gè)方面對。二、績效實(shí)施工作1、擬定績效指標(biāo),明確工作重心要點(diǎn)績效指標(biāo)的本意在于對工作目標(biāo)的跟蹤,根據(jù)公司年度業(yè)績目標(biāo)及關(guān)注要點(diǎn)并結(jié)合各崗位核心崗位職責(zé),擬定相關(guān)績效考核指標(biāo),總監(jiān)5 / 5級從關(guān)鍵業(yè)績、職能履職與否決項(xiàng)三個(gè)維度進(jìn)行考核,普通員工從關(guān)鍵崗位職責(zé)及關(guān)鍵勝任素質(zhì)兩個(gè)維度進(jìn)行考核,在各有側(cè)重的同時(shí)兼顧周邊及上下游協(xié)作。2、交流確定指標(biāo),達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)崗位層級不同,績效管理的歸屬也就不同,人力資源中

5、心內(nèi)部對擬定的績效指標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)同后,分別與公司高層及部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行探討商定,事業(yè)部總監(jiān)級以上分別由公司高層及事業(yè)部負(fù)責(zé)人確定并最終與被考核人交流達(dá)成一致,在與部門負(fù)責(zé)人達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)后,管理中心普通員工由各部門負(fù)責(zé)人與其下屬員工交流并最終達(dá)成一致。通過多方努力及反復(fù)交流,最終形成了公司各層級、各崗位考核標(biāo)準(zhǔn),并初步形成了公司績效考核指標(biāo)庫。3、分層推進(jìn)實(shí)施,合理控制推進(jìn)節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚,尤其是各部門負(fù)責(zé)人對績效管理工具的作用與認(rèn)識并不相同,為了合理控制推進(jìn)節(jié)奏,真正實(shí)現(xiàn)績效管理目的,根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署,在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下,績效管理工作分層、分情況逐步推進(jìn)。事業(yè)部總

6、監(jiān)級每季度進(jìn)行模擬,待條件成熟時(shí)進(jìn)行試點(diǎn),最終按公司要求實(shí)施；管理中心員工績效開展有一定基礎(chǔ),因此按月度進(jìn)行實(shí)考,并與績效薪水掛鉤,且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進(jìn)行考核,因此績效認(rèn)識比較薄弱,目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進(jìn)行考核,并對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行二次量化,以加強(qiáng)考核針對性,總體來說,目前績效推進(jìn)節(jié)奏控制合理。4、階段工作回顧,總結(jié)改進(jìn)存在問題總結(jié)過去、改進(jìn)未來是績效管理工作的根本要求,通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤, 采用 PDCA 循環(huán)總結(jié)改進(jìn)方法,每季度結(jié)束后在人力資源中心內(nèi)部進(jìn)行績效工作階段回顧,改進(jìn)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在的問題,同時(shí)對考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問

7、題進(jìn)行積極反饋并協(xié)助改進(jìn),待時(shí)機(jī)成熟將擴(kuò)大績效工作階段回顧范圍,在績效管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下重點(diǎn)解決組織績效反饋與改進(jìn)問題。5、探索激勵(lì)方式,提升績效激勵(lì)力度針對目前總監(jiān)級績效考核掛鉤項(xiàng)缺失與部分部門負(fù)責(zé)人反映績效激勵(lì)力度不足問題,在人力資源中心負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下我們積極探索公司激勵(lì)方式,努力提升績效激勵(lì)力度,并結(jié)合年度薪資調(diào)整契機(jī),完成了年度調(diào)薪與績效掛鉤設(shè)計(jì),此方案的實(shí)施將會很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項(xiàng)缺失及激勵(lì)力度不足問題。三、目前存在問題1、高層的后續(xù)關(guān)注力度還不夠大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作已經(jīng)基本完成,前期公司高層也給與了大量時(shí)間與建議支持,但在后續(xù)工作中由于某些其他原因?qū)е赂邔拥年P(guān)注力度不夠,但績效管理

8、工作涉及公司全局,離開高層關(guān)注將導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的正常運(yùn)行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐,但公司目前的預(yù)算體系還不完善,部分重要指標(biāo)不能實(shí)施（如,費(fèi)用）,數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定,部分?jǐn)?shù)據(jù)相互打架（如,MA 單產(chǎn)）,不能看到各部門的年度工作計(jì)劃,導(dǎo)致難以及時(shí)了解部門工作重心變化（如,新店計(jì)劃、新品計(jì)劃等）,如此難免將降低績效管理工作的效果。3、少數(shù)部門的績效認(rèn)識還不夠深入個(gè)別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認(rèn)識上,認(rèn)為是在為人力資源部做工作,覺得績效考核工作繁瑣,只想給個(gè)總分（如,物流中心）,這其實(shí)是管理懶惰與管理者責(zé)任缺失的表現(xiàn)；個(gè)別部門認(rèn)為績效考核就是扣錢,因此擔(dān)心影響員工情緒,在考核結(jié)果中都是給滿分,“息事寧人、討好員工”（如,財(cái)務(wù)中心）,這其實(shí)違背了績效管理的“幫助員工生長實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的最終目的,實(shí)質(zhì)上并不利于員工生長。4、考核結(jié)果應(yīng)用還比較單一目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效薪水的核算,與崗位晉升、年度薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)度不大,針對被考核者存在問題的培訓(xùn)改進(jìn)工作尚未進(jìn)行,與員工關(guān)系管理的關(guān)系尚不明確,與招聘體系的聯(lián)動尚未建立。5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵(lì)體系的重要組成部分且互為依托,需要