趨勢的背后是回歸基礎

1、人力資源管理一趨勢的背后是回歸基礎最近看了一些文章，關于人資趨勢、培訓趨勢解讀的?？赡苁悄瓿醯年P系，此類文章層出不窮， 但是整個看下來，逐一研讀，不難發(fā)現(xiàn)，所謂的新趨勢、新方法都能在人力資源管理的基礎工作屮找 到影了。下面，我們來一一破解。一、人力資源數(shù)據(jù)化管理文屮提出這樣一個問題：人力資源+數(shù)據(jù)化還是數(shù)據(jù)化+人力資源？從理科生的角度看，兩者的意 義是相同的。從文科生的角度看呢，就有區(qū)別了：第一個是先有人力資源，再有的數(shù)據(jù)化；而后者則 是先冇的數(shù)據(jù)化，再冇的人力資源。我們來細化一下二者的區(qū)別：1、人力資源+數(shù)據(jù)化：也就是說，將人力資源的結果通過數(shù)據(jù)來進行體現(xiàn)、反饋，最終用數(shù)字來 說明人力資源管

2、理的價值，或者說是投入產出比。2、數(shù)據(jù)化+人力資源：這個是反過來看的，也是新提出的觀點，也就是先有數(shù)據(jù)，在進行人力資 源的規(guī)劃與管理。那么，數(shù)據(jù)從哪里來？從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標來，年初，企業(yè)制定一年或更長的戰(zhàn) 略發(fā)展目標，各部門負責人與高管或ceo坐在一起，對此目標進行分解，來確定各部門在實現(xiàn)整體 戰(zhàn)略發(fā)展冃標的過程中所應起到的作用，并將其用各類數(shù)據(jù)加以明確，人力資源部根據(jù)各部門需要達 成的目標來進行組織結構的規(guī)劃與管理。那么，數(shù)據(jù)化+人力資源管理在企業(yè)屮到底如何應用的呢？屮小企業(yè)又是否能將該方法在實際應 用中落地呢？其實不難。學過人資的朋友都知道，人力資源規(guī)劃的步驟就是從組織目標與戰(zhàn)略分析入

3、手的，通過分析相關的組織信息、人員預測、供需情況等來進行。只不過在實際應用屮，由于某些客 觀或主觀原因，我們在進行人力資源規(guī)劃時往往忽略了組織冃標與戰(zhàn)略。從執(zhí)行上來說，無論何種規(guī)模的企業(yè)，人力資源的規(guī)劃與管理不能僅依靠人力資源部門來執(zhí)行， 而是需要各部門與企業(yè)負責人的支持的。如組織口標與戰(zhàn)略一般來源與企業(yè)負責人，而在進行口標分 解時，是需要各部門在一起進行業(yè)務流程或價值鏈的梳理的。在進行現(xiàn)有人員信息分析、現(xiàn)有崗位職 責分析階段，同樣也離不開各部門負責人的配合與支持。當然，在進行業(yè)務相關數(shù)據(jù)分析時，財務的 作用不可小覷。所以，在進行人力資源規(guī)劃時，人力資源部門應該起到主導、主持、協(xié)調的作用，能夠

4、提出綱領 性文件，協(xié)調各部門共同完成。二、“項目制”管理所謂“項目制”，簡答說就是根據(jù)不同的項目任務，從各部門抽調適當?shù)娜私M成臨時項目組，對 該項目負責，各部門抽調出來的員工負責各門部門內部的協(xié)調工作，項目結束后，根據(jù)每個人對項目 完成所起到的作用或每個人的付出來進行激勵獎金的分配。看似先進的方式，其實就是傳統(tǒng)的團隊結構形式，或者說是事業(yè)部制的簡化形式。事業(yè)部制需要 對公司整體的業(yè)務目標負責，獨立經(jīng)營，單獨核算，口負盈虧。而“項目制”僅對單一項目負責，項 目完成即解散該項目組。此種形式的優(yōu)點是打破了部門z間溝通的壁壘，決策權下放，提高了運行效率。但是，由于組員 來自不同的部門，組員與木部門工作

5、的協(xié)調、組員面臨兩個負責人的壓力、考核和激勵機制等都是可 能會出現(xiàn)的問題，需要在應用中充分考慮。三、“人才折騰體系”簡單說，就是放開手，把合適的人放在合適的位置，充分發(fā)揮其崗位技能特長，也就是我們常說 的，給人才們一個“沒冇天花板的舞臺”。從培訓的角度來說，對此類“人才”的培訓不是課堂講授 式的，也不是教練場，而是提供了一個“pk場”。但從筆者個人的觀點來看，其實，無外乎就是將企業(yè)文化、招聘工作、培訓工作完美的結合而己。首先，“人才折騰體系”的文化建設是我們了解的“棒球隊型”，鼓勵冒險和革新，重視發(fā)明創(chuàng) 造。其次，在此中文化影響下，我們在做招聘工作吋，就需要尋找符合文化需要的員工，能夠帶來新

6、創(chuàng)意、新思路的員工，能夠推動組織變革的員工。最后，在做員工培訓時，由于我們鼓勵創(chuàng)新，當然不能束縛員工的思想，雖說是“折騰”文化， 其實也就是我們常說的“頭腦風暴”。圍繞主題，大家各抒己見，探討新方法、新觀點。在應用此體系時，處理上述三點以外，還要考慮績效考核的方式，既然是鼓勵創(chuàng)新，那么績效考 核的內容也要與此相匹配，可采用“探索者戰(zhàn)略”，最大限度的激發(fā)員工潛能。四、個性化課程定制從字面上不難理解，用近兩年比較流行的詞來形容就是“私人訂制”，也就是個人泄制的東西，按 個人的要求制作的，一般指高檔物品或服務。這個觀點是針對培訓捉出的。讓筆者不解的是，培訓需求分 析預測、員工職業(yè)規(guī)劃等都是企業(yè)在設計

7、、開發(fā)培訓項目或培訓課程時需要做的工作。也就是說，培 訓本身就是一個個性化的服務項廿。所以提出“個性化定制”無論從企業(yè)角度還是員工個人角度來看, 都不應該算是趨勢，而應該是我們做培訓工作的基礎吧。首先我們來看培訓需求分析。傳統(tǒng)的培訓需求分析包拈組織分析、任務分析和人員分析。以戰(zhàn)略 為導向的培訓需求分析，述包括企業(yè)戰(zhàn)略分析和員工職業(yè)生涯分析。預測可以解決的問題1、是否需要培訓一判斷是否是培訓能解決的問題2、誰需要培訓一培訓對象3、需要什么培訓一培訓項目及內容4、何時需要培訓一時機與長度5、以何種方式培訓6、在哪培訓7、有哪些資源可以應用培訓需求的成因：環(huán)境變化一企業(yè)所處的客觀環(huán)境，包括國家政策、行業(yè)競爭和供應鏈等發(fā)生了 變化；人員變化一人員z間素質并非整齊劃一。使企業(yè)產生了對不同人員進行培訓的需求；工作變化培訓需求分析預測分為三個層次：個體層次、組織層次、戰(zhàn)略層次個休層次主要分析崗位人員個休現(xiàn)有狀況與應用狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該 接受培訓，以及培訓的內容。組織層次：主要是通過對組織的口標、資源、環(huán)境等因素進行分析，準確找出組織存在的問題， 即現(xiàn)冇狀況與應冇狀況之間的差距，并確定培訓是否是解決這類問題的最冇效方法。戰(zhàn)略層次：不是集屮在個體、組織、部門現(xiàn)在有效運作所需要的知識、技能和能力上，而是集屮 在未來有效運作