【精品】最全人力資源管理的量化指標(biāo)及公式

1、最全人力資源管理的量化指標(biāo)及公式一,中文摘要本研究旨在探究與人力資源管理效能相關(guān)之量化指標(biāo),并嘗試以學(xué)者專家之建議篩選出重要量化指標(biāo),以作為企業(yè)從事人力資源管理時,衡量其管理效能之參考.由於每個組織均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指標(biāo)為各企業(yè)所通用,有其相當(dāng)?shù)睦щy度,所以應(yīng)先探求影響各項量化指標(biāo)之因素,以能有效的將不同組織予以分類0組,并研究出各個0組在不同量化指標(biāo)上之需求.在研究方法上,擬先采取文件分析法,將現(xiàn)有之相關(guān)量化指標(biāo)資料予以搜集匯編,分析出對企業(yè)組織在人力資源管理上,具有重要參考意義的效能量化指標(biāo).再運用專家問卷之德爾菲(Delphi)方法,探究對其組織重要的人力資源管理效能

2、之量化指標(biāo),以能選擇并發(fā)展出該量化指標(biāo),并據(jù)此發(fā)展出量表.當(dāng)然欲建立精準(zhǔn)且廣泛應(yīng)用之常模,仍有待未來長期與大規(guī)模之調(diào)查研究,本研究期望能踏出第一步,建立適當(dāng)?shù)难芯磕Ｊ?以作為未來研究之基礎(chǔ).本研究之預(yù)期成果包括:匯集并發(fā)展重要的人力資源管理效能之量化指標(biāo).建立調(diào)查研究所需之有效量表. 探求影響各項人力資源管理效能指標(biāo)之可能因素.關(guān)鍵詞:人力資源管理,效能指標(biāo)AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking

3、the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research metho

4、ds, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of

5、 human resource management.Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management.Keywords: human resource management, effectiveness indices二,緣由與目的由於時代的變遷,企業(yè)的競爭

6、優(yōu)勢除了依靠土地,資金與設(shè)備等有形資產(chǎn)外,更必須仰賴具有專業(yè)知識,能力的員工,因此,與人力資源管理的相關(guān)議題也愈來愈顯重要,企業(yè)也唯有充分運用人所創(chuàng)造出來的無形資產(chǎn),才能有效地增加組織績效,提升企業(yè)本身之競爭力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;張火燦,民87;吳秉恩,民88;李元墩,民89).人力資源管理對組織的重要性已逐漸受到各方的重視.實務(wù)界方面,企業(yè)在管理上紛紛引進人力資源管理的相關(guān)技術(shù)與原則;而學(xué)術(shù)界方面,國內(nèi)外學(xué)者亦發(fā)表許多研究證實人力資源管理效能對組織效能有顯著且正向影響,所以人力資源管理對組織的重要性不言可喻(Gerhart和

7、Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王麗云,民84;黃同圳和許宏明,民85;陳哲彥,民86;黃家齊和顧萱萱,民88;張靜琪,民89;楊香容,民90;林首毅,民91;周淑儀,民92).傳統(tǒng)的人力資源管理,人事部門只能扮演被動服從的角色,滿足,達成主管交派給予的任何任務(wù);現(xiàn)代的人力資源管理,除處理員工的任用,績效評估,薪酬,人力資源發(fā)展等事項外,進而

8、參與企業(yè)經(jīng)營策略的制定,使其功能由次要的,消極的角色,躍升至高層的積極的角色(張火燦,民87).而人力資源管理活動的主要目的,即藉由組織中人力資源管理制度的運作,配合企業(yè)的競爭策略,使得組織能在運用人力資源方面獲得效率最大化,進而促使企業(yè)績效提升(黃英忠,民84).因此,企業(yè)為了達成組織的目標(biāo),首先必須先了解組織內(nèi)部的人力資源管理活動是否有其成效性,所以如何透過一套機制使管理者明確地掌握組織成員及各種人事活動的績效高低,變得十分重要.在這方面,陳明裕(民90)認(rèn)為可以透過績效評估的方式來掌握員工工作成果與工作基準(zhǔn)之差距,以便對低於基準(zhǔn)者提出改善對策,對高於基準(zhǔn)者提出獎勵方案,藉此作為員工升遷,

9、調(diào)薪,異動,獎勵,調(diào)派,解雇,派訓(xùn)等人事決策之依據(jù).另外,Hitt(1979)指出良好的績效評估標(biāo)準(zhǔn)必須符合下列七項條件(呂傳吉,民90):標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以組織的目的和目標(biāo)為基準(zhǔn);標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能允許組織具有在不同環(huán)境下執(zhí)行不同功能和營運的比較研究;標(biāo)準(zhǔn)除了包括生產(chǎn)性的范圍外,也應(yīng)包括其他相關(guān)的范圍;標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括正面和負(fù)面;決定標(biāo)準(zhǔn)的方法必須包括決定正確權(quán)數(shù)的步驟,以及它們對組織效率的關(guān)系;決定標(biāo)準(zhǔn)的方法必須是用不同的分析層次;所求出的標(biāo)準(zhǔn)必須符合組織的獨特性.近幾年來,在人力資源管理效能評估機制的研究上,亦有許多學(xué)者專家提出相關(guān)之評估準(zhǔn)則與標(biāo)準(zhǔn),如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出

10、包含技術(shù)性與策略性兩構(gòu)面的人力資源管理效能評估制度;邱桂珍(民85)以工作時間管理,員工生涯管理,薪資成本及勞工保險制度等十八項指標(biāo)作為人力資源績效的衡量指標(biāo);劉明奎(民85)整合國內(nèi)外學(xué)者專家的人力資源績效指標(biāo),發(fā)展出人力資源規(guī)劃,任用,績效評估,薪酬,教育訓(xùn)練與勞資關(guān)系六個構(gòu)面的人力資源管理效能衡量指標(biāo).然而,在過去的人力資源管理效能衡量上,大都是采用定性指標(biāo)來加以評估,此種方式容易因填答者個人主觀意識而造成偏誤,且在衡量人力資源管理效能之相關(guān)量化指標(biāo)上,發(fā)現(xiàn)雖然學(xué)者及專家對量化指標(biāo)的看法有其一致性,在實務(wù)應(yīng)用上相對重要之指標(biāo)亦有相當(dāng)程度的共識,惟完整性之量化指標(biāo)研究較為缺乏,且各指標(biāo)的名

11、稱亦有混淆的現(xiàn)象,現(xiàn)有指標(biāo)的完整性與實用性到底如何亦不很清楚.因此,必須要有一套完整且具效用性的評估準(zhǔn)則或機制,方能有效且適切性地衡量人力資源管理所產(chǎn)生的效能.因為在衡量人力資源管理效能有定性指標(biāo)的評估偏誤及計量指標(biāo)的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集國內(nèi)外人力資源管理效能指標(biāo)之文獻,分析匯整現(xiàn)存量化衡量指標(biāo),并以現(xiàn)今企業(yè)需求為前提,提出適合時代潮流且具代表性及完整性的人力資源管理效能量化指標(biāo),本研究之目的如下:藉由文件分析方式,匯整現(xiàn)有衡量人力資源管理效能之量化指標(biāo).應(yīng)用德爾菲技術(shù),探索人力資源管理效能之重要量化指標(biāo).發(fā)展,修訂符合現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)需求的人力資源管理效能量化指標(biāo),并統(tǒng)一指標(biāo)名稱與重新清楚

12、定義.三,相關(guān)文獻之文件分析(一)人力資源管理之定義與構(gòu)面由於企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視,且漸漸將人力資源的性質(zhì)從以往的消費性項目,轉(zhuǎn)視為有價值的資產(chǎn).所以,現(xiàn)在人力資源管理已不再是過去被動,聽命行事的傳統(tǒng)人事行政工作,而是參與企業(yè)策略的重要角色及提供專業(yè)知識的服務(wù)者.國內(nèi)外學(xué)者對人力資源管理定義如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)認(rèn)為人力資源管理乃是所有會影響組織與員工關(guān)系本質(zhì)的管理決策行為,而人力資源管理和外在環(huán)境間是互相聯(lián)結(jié),影響的,進而形成一個開放性系統(tǒng),依次可分為四種不同的政策領(lǐng)域:人力資源流動(Human Resource F

13、low),工作系統(tǒng)(Work System),報償系統(tǒng)(Reward System)及員工影響(Employee Influence).Dessler(1994)認(rèn)為人力資源管理是一種執(zhí)行與員工或相關(guān)人事管理工作中所必需具備的觀念與技術(shù).Milkovich和Boudreau(1994)將人力資源管理定義為有關(guān)影響員工與組織效能間勞工關(guān)系的一連串整合性決策(integrated decisions).而人力資源管理的決策是以組織整體為考量點,要求組織內(nèi)部之決策必需具備一致性.黃英忠(民84)認(rèn)為人力資源管理是以人的價值理念為中心,來探討人與人,人與事的群體互助關(guān)系,并及於群體所創(chuàng)造的組織與制度等

14、多邊關(guān)系,透過有效的模式,使其對於組織整體的創(chuàng)造力發(fā)揮有所挹注,以求得豐蘊的人類社會.張火燦(民87)亦認(rèn)為人力資源管理的對象主要為人,但其影響的層面卻是整個組織,而其功能也隨組織的擴展而日顯重要.簡言之,人力資源管理即藉由遴選人才,培育人才,運用人才和留住人才等方式,來達成提高生產(chǎn)力,提升工作生活品質(zhì)及符合法規(guī)要求之目的.吳秉恩(民88)將人力資源管理視為工作組織中價值活動之一,旨在運用計劃,執(zhí)行與考核的管理程序於人力活動中,將人力供應(yīng)發(fā)揮至適時適地,適值適量與適才適所的效果,以達到提升組織成員現(xiàn)有工作績效及未來發(fā)展?jié)摿?進而強化組織的核心競爭優(yōu)勢.Noe(2001)覺得人力資源管理是影響員

15、工行為,態(tài)度與績效之政策,活動措施或系統(tǒng),而所有人力資源管理活動都必須在影響整體組織績效最大的策略前提下進行,才能創(chuàng)造最大效用.在人力資源管理構(gòu)面上,國內(nèi)外學(xué)者對其涵括項目與分類,有不同的見解,分別說明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)則認(rèn)為著重的人力資源管理活動構(gòu)面有下列三點,分別為:人員任用:包含甄選,升遷,配置,促使組織內(nèi)工作與組織內(nèi)的人力資源能互相配合;酬償制度:各種形式(有形與無形)的酬償;訓(xùn)練與發(fā)展:工作技能發(fā)展,生涯規(guī)劃,接班人計畫等.Cascio(1995)於Managing Human Resources書中,提出將人力資源管理活動分為四個構(gòu)面來探討

16、,分別為:人力配置(Staffing):工作分析,人力資源規(guī)劃,招募,測驗,面談,體檢,績效評估,員工背景調(diào)查;維持(Retention):薪資制度,津貼制度,員工關(guān)系,安全,健康,員工服務(wù);開發(fā)(Development):績效評估系統(tǒng)之發(fā)展,士氣調(diào)查鼓勵,技術(shù)訓(xùn)練,組織發(fā)展,生涯規(guī)劃,個別輔導(dǎo),人力資源研發(fā);調(diào)節(jié)(Adjustment):抱怨處理,離職服務(wù),退休輔導(dǎo).Delery和Doty(1996)經(jīng)由整理過去學(xué)者的相關(guān)研究后,將策略性人力資源管理活動分成七種主要項目,分別為:內(nèi)部生涯機會:是否使用內(nèi)部勞動市場及有無內(nèi)部生涯機會;訓(xùn)練系統(tǒng):接受正式訓(xùn)練機會,訓(xùn)練量的多寡;績效評估:采用行為

17、或結(jié)果為評估基礎(chǔ);利潤分享計畫:薪酬是否與組織績效互相連結(jié);工作保障:員工權(quán)利保障的程度;發(fā)言機制:有無良好的申訴系統(tǒng)及正式,非正式的參與決策機會;工作定義:組織是否有具體的工作說明與責(zé)任劃分,工作內(nèi)容是否明確.黃英忠(民86)綜合許多學(xué)者的意見與看法,於其著作人力資源管理中,將組織的人力資源管理實務(wù)分為四個體系,各體系分別為:人力確保管理:人力規(guī)劃,工作研究,任用管理;人力開發(fā)管理:教育訓(xùn)練,績效考核,人力異動,前程發(fā)展;人力報償管理:薪資管理,福利措施,勞動條件制定;人力維持管理:人際關(guān)系,勞資關(guān)系,紀(jì)律管理,離職管理.Noe等學(xué)者(2001)認(rèn)為人力資源管理可分為四項主要的架構(gòu),分別為:

18、人力資源環(huán)境:企業(yè)目標(biāo),法律規(guī)范,工作設(shè)計;人力資源獲得與籌畫:人力資源規(guī)劃,招募甄選,訓(xùn)練;評鑒與發(fā)展:績效衡量,職業(yè)生涯規(guī)劃,員工關(guān)系;薪酬:獎酬,福利.綜合各學(xué)者觀點,人力資源管理即是應(yīng)用選才,育才,用才與留才四項活動,并配合策略來增加工作績效,以提升組織於產(chǎn)業(yè)界之競爭力.(二)人力資源管理效能之指標(biāo)與范疇效能(effectiveness)乃指達成目標(biāo)的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吳清山,民81;Robbins,1994),與效率(efficiency)的意義不同,效率強調(diào)在輸入(input)與產(chǎn)出(output)的關(guān)系(Robbins,1994),按照

19、韋氏大字典對效能的定義是達成所要或目標(biāo)的效果(引自蘇國楨,民89),故效能的定義在於達成所欲目標(biāo)或計畫目標(biāo)的程度,至於是以較少或較多資源的投入(即效率)而達成目標(biāo),并不是效能所界定的范疇.因此,本研究配合人力資源管理之定義與構(gòu)面,匯整國內(nèi)外相關(guān)績效指標(biāo)之文獻描述如下.以衡量人力資源管理效能方面為主:Phillips(1988)將產(chǎn)業(yè)劃分為八大類,并從中抽取七十一家公司為樣本,以人力資源效率指數(shù)(Human Resource Effectiveness Index HREI)為衡量工具,探索人力資源管理績效與組織績效間的關(guān)系.代表人力資源管理績效的六個比率:(1)人力資源總成本0營業(yè)費用總額;(

20、2)總薪資成本0營業(yè)費用總額;(3)總福利成本0營業(yè)費用總額;(4)訓(xùn)練發(fā)展費用0總員工人數(shù);(5)缺勤率;(6)離職率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以機構(gòu)化理論(institutional theory)將人力資源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,簡稱為HRME)分為技術(shù)性(technical)與策略性(strategic)兩個構(gòu)面.技術(shù)性人力資源管理,主要在滿足企業(yè)外部及內(nèi)部的利益關(guān)系者;而相對於技術(shù)性人力資源管理,策略性人力資源管理,為一個較創(chuàng)新的概念,包含團隊工作設(shè)計,員工參與及授權(quán)等.此外,陳孟謙(

21、民86)於企業(yè)策略,人力資源策略,人力資源管理效能與組織績效關(guān)系之研究中,引用Huselid等學(xué)者(1997)的效能理論,并修訂其中部分指標(biāo),如技術(shù)性效能增加:任用制度,激勵制度,工作評價,工作論調(diào)及員工工作保障等;策略性效能增加:現(xiàn)有及未來人力資源的需求評估,為員工規(guī)劃有發(fā)展性的事業(yè)前程,人力資源部門與其他部門之間的溝通與協(xié)調(diào)及搭配競爭策略而設(shè)計人力資源管理的制度等.Sveiby(1997)認(rèn)為外部結(jié)構(gòu),內(nèi)部結(jié)構(gòu)及員工能力三構(gòu)面屬於無形的資產(chǎn),因此,發(fā)展出無形資產(chǎn)監(jiān)測系統(tǒng),并以知識的觀點出發(fā),來了解一個組織內(nèi)部的無形資產(chǎn)是什0,其三大指標(biāo)如下:成長,更新指標(biāo):藉由專業(yè)年資,教育水平,員工流動

22、率等具體指標(biāo)衡量,來了解公司在某專業(yè)領(lǐng)域上所蓄積之經(jīng)驗與能力的平均變化程度;效率指標(biāo):用專業(yè)人員所占比例,杠桿效果,專業(yè)人員的平均附加價值等統(tǒng)計數(shù)據(jù)衡量,來了解專業(yè)人員對公司之重要性及其為公司所帶來之附加價值;穩(wěn)定性指標(biāo):用員工平均年齡,年資,專業(yè)人員流動率,相對薪資水準(zhǔn)衡量,來了解公司員工能力的穩(wěn)定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧資本初步報告(Intellectual Capital Prototype Report)中對人力資本的衡量指標(biāo)包括:(1)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù);(2)動機指數(shù);(3)授權(quán)指數(shù);(4)員工人數(shù);(5)員工人數(shù)0聯(lián)盟者公司工作的員工人數(shù);(6)員工變動率;(7)

23、平均年資;(8)經(jīng)理人數(shù);(9)女性經(jīng)理人數(shù);(10)訓(xùn)練費用0每名員工;(11)員工平均年齡;(12)四十歲以下員工比率;(13)平均每年花費在訓(xùn)練上的天數(shù)(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力資本指標(biāo):收入因素(revenue factor);自愿離職率(voluntary separation rate):代表潛在流失機會,流失收入,及公司其他員工替代,填補離職員工工作時所需承受的額外壓力;人力資本附加價值(human capital value added):用以衡量員工對公司貢獻之主要指標(biāo);人力資本投資報酬率(human capital ROI );總報償收入

24、百分比(total compensation revenue percent):可看出投資之報償;總勞動成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):與總報償收入百分比不同點在於總勞動成本收入百分比將機動性勞動成本(the cost of contingent labor)亦計算在內(nèi);訓(xùn)練投資因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);員工每人健保成本(health care costs per employee );異動成本(turnover costs ).另外,在各種關(guān)於人力資源管理

25、效能指標(biāo)的研究上,除了針對整體性人力資源管理來研究外,學(xué)者專家亦曾以單一人力資源管理活動所造成的績效來分析,甚至以組織績效為出發(fā)點,來衡量人力資源管理效能.其它與人力資源管理效能指標(biāo)之相關(guān)文獻,簡述如下:Price(1997)提出七種離職率的計算方法,如下:平均的服務(wù)期間:將每位員工服務(wù)的期間加總除以員工的總數(shù);就職率:在某段期間新成員增加的數(shù)目除以該段時間員工的平均數(shù);離職率:在某段時間內(nèi)離職員工的數(shù)目除以該段期間內(nèi)員工的平均數(shù);留職率:某段期間內(nèi)初期成員留職的數(shù)目除以該段期間內(nèi)初期員工的平均數(shù);非留職率:某段期間內(nèi)初期成員離職的數(shù)目除以該期間初期員工;殘存率:某段期間內(nèi)新員工留下來的數(shù)目除

26、以該期間初期員工;浪費率:某段期間內(nèi)員工離開的數(shù)目除以新員工的數(shù)目.房美玉(民89)於人力資源管理的十二堂課中,針對員工招募,甄選,提出下列見解:招募管道成效的評估方法獲得率;.人才募集的成效評估:遞補職缺所需的平均天數(shù),錄取者接受工作的比率,雇用弱勢族群/肢體障礙員工的比率,應(yīng)徵者對於招募人員專業(yè)表現(xiàn)的評價,雇用員工的平均成本,錄取者的平均教育程度.陳明裕(民90)在薪獎制度與管理實務(wù)一書,分別於部門別的績效及其功能,個人之績效評估中提到衡量人力資源管理效能的相關(guān)指標(biāo),此二部分簡述如下:(I)部門別的績效及其功能各部門通用績效指標(biāo)(1)人力資源管理:標(biāo)準(zhǔn)人員流動率,目標(biāo)出勤率,每人標(biāo)準(zhǔn)招募費

27、用;(2)工傷損失人時;(3)用人控制數(shù);(4)加班工時控制.(II)個人之績效評估主管領(lǐng)導(dǎo)管理:人力調(diào)配與運用,人力之精減及員額之控制,人員流動率,人員訓(xùn)練計畫與實施情形,接班人培育計劃執(zhí)行情形,工作輔導(dǎo)執(zhí)行情形,組織氣候之塑造執(zhí)行情形,人員激勵狀況,績效管理制度推動情形,加班費用之控制,勞資爭議及之預(yù)防與處理,部署生產(chǎn)力指標(biāo)訂定;人事:人力企劃:人力企劃與預(yù)算之實用性,涵蓋之范圍,及時完成;招募:待補充人員名稱,補充人員所需時間平均,各單位主管對於已進用人員的滿意度,招募人員的成本,不適任人員之轉(zhuǎn)調(diào)或停止任用；發(fā)展0人力政策之實施:績效管理制度的規(guī)劃,實施與追蹤,教育訓(xùn)練體系與制度的規(guī)劃與

28、實施,職等系統(tǒng)與晉升制度的改進計劃,薪資與福利制度之規(guī)劃,職位評估制度；薪酬與激勵:自動自發(fā)及獨立自主,徵募之績效與競爭廠商比較,激勵問題(例外),公司支付薪酬之變動(與產(chǎn)業(yè)界之比較,公司的負(fù)擔(dān)能力,人力的穩(wěn)定),薪資及福利調(diào)查資料的完整性與正確性;工業(yè)關(guān)系:員工諮商服務(wù),抱怨事件之有效處理程序及特殊案例,勞資會議適時召開,有效溝通,決議執(zhí)行,怠工,發(fā)生勞資爭議時所造成之工時損失,及勞資爭議之改善與計劃之比較,組織氣候之好壞與業(yè)界之比較,協(xié)調(diào)成功與設(shè)定目標(biāo)之比較;訓(xùn)練:現(xiàn)有的計劃與項目,按期執(zhí)行,成本效益,訓(xùn)練人數(shù),確定需求(配合實際需要);對各單位之諮詢服務(wù):,品質(zhì),反應(yīng)時間,抱怨;人力計劃

29、:預(yù)測準(zhǔn)確性與業(yè)務(wù)計畫之比較,職涯計劃;組織發(fā)展:意見之品質(zhì),資料之準(zhǔn)備;安全:意外事件發(fā)生率與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)之比較服務(wù):現(xiàn)有福利設(shè)施或活動,時間損失之降低(醫(yī)藥),伙食服務(wù)水準(zhǔn)(例外),伙食成本;成本:總耗費用成本與預(yù)算之比較;總務(wù)安全衛(wèi)生:明確,書面化的作業(yè)規(guī)范,每人每小時意外事故%,接受訓(xùn)練的人次和時間,機器,設(shè)備的安全防護,符合工業(yè)安全衛(wèi)生法令規(guī)定.四,結(jié)果與討論本研究針對國內(nèi)外學(xué)者對於人力資源管理效能之相關(guān)研究中所提出的衡量指標(biāo),從中篩選出可量化衡量的指標(biāo)部份,并參考學(xué)者對於各指標(biāo)之建議,依照指標(biāo)的相似性與共通性予以匯整統(tǒng)一名稱及重新定義.經(jīng)過篩選與匯整程序后,整理出對學(xué)術(shù)界,產(chǎn)業(yè)界具泛用

30、性及重要性的人力資源管理效能量化指標(biāo)共有80種,分別說明如下:各個招募管道之平均錄用成本【定義】投入招募管道的成本與該招募管道的平均錄用人數(shù)之比例.【算式】(招募管道成本/該管道平 均錄用人數(shù))× 100%各個招募管道成本【定義】個別管道的招募相關(guān)成本總和.【算式】招募管道所有相關(guān)費用總和錄取名額中推薦人數(shù)比例【定義】被推薦且錄取的人數(shù)占總錄取人 數(shù)之比例.【算式】(獲推薦且錄取人數(shù)/錄取人數(shù))× 100%每天平均訓(xùn)練的費用【定義】每單位訓(xùn)練天數(shù)所需要的費用.【算式】訓(xùn)練費用/訓(xùn)練天數(shù)員工建議平均利益【定義】員工每提出一個建議(建言,提案)所能帶來的利益.【算式】(因建議的

31、節(jié)省成本 + 因建議的額外收入)/建議次數(shù)員工完全了解評估項目的比率【定義】完全了解評估項目的員工人數(shù)占總員工人數(shù)之比例.【算式】(完全了解評估項目的員工人數(shù)/員工人數(shù))× 100%績效指標(biāo)量化比率【定義】衡量績效所使用的指標(biāo)已量化的比率.【算式】(已量化之績效指標(biāo)數(shù)/總績效指標(biāo)數(shù))× 100%每個薪資職等內(nèi)員工平均薪資與薪資中距比例【定義】每個職等的平均薪資相較於職等薪資中距的差異.【算式】(各職等員工平均薪資/該職等薪資中距)× 100%晉升時已接受該職務(wù)訓(xùn)練的比率【定義】晉升時已接受該職務(wù)訓(xùn)練的員工占總晉升人數(shù)比例.【算式】(已接受該職務(wù)訓(xùn)練的晉升人員/總晉

32、升人數(shù))× 100%每個出缺職位的應(yīng)徵人數(shù)【定義】應(yīng)徵每個出缺職位的人數(shù).【算式】各個出缺職位的應(yīng)徵人員數(shù)目錄取人數(shù)占面試人數(shù)的比例【定義】面試人數(shù)中可被錄取的比例.【算式】(錄取人數(shù)/面試人數(shù))× 100%面試到考率【定義】符合面試資格且到場面試的比例.【算式】(到場面試人數(shù)/符合面試資格人數(shù))× 100%應(yīng)徵人數(shù)之錄取比率【定義】應(yīng)徵人數(shù)中可被錄取的比例.【算式】(錄取人數(shù)/總應(yīng)徵人數(shù))× 100%員工平均(市場 - 帳面)價值【定義】以市場價值與帳面價值的差異,來表達組織無形資產(chǎn),將無形資產(chǎn)的績效貢獻回歸到人力資本面.【算式】(股價凈值比 

33、5; 股本)/員工人數(shù)所有職務(wù)中設(shè)定工作說明書與工作規(guī)范表之比例【定義】已設(shè)定工作說明書與工作規(guī)范表占總職務(wù)數(shù)目的比例.【算式】(已設(shè)定工作說明書與工作 規(guī)范表之職務(wù)數(shù)/總職務(wù)數(shù)目)× 100%各部門主管協(xié)商頻率【定義】主管跨部門協(xié)商的次數(shù).【算式】單位期間內(nèi)各部門間主管協(xié)商次數(shù)工傷損失人時【定義】因工作傷害所損失的人工時間總和.【算式】因工作傷害損失的人工時間總和傷害補償金額【定義】期間內(nèi)公司支付給員工的工作傷害補償金總額.【算式】公司支付於工作傷害之補償金總額訓(xùn)練費用增加所帶來的生產(chǎn)效益【定義】訓(xùn)練費用的增減對生產(chǎn)力所造成的差異.【算式】(該期與前期之生產(chǎn)力差異/相較於前期之訓(xùn)練

34、費用增減)× 100%主管與非主管薪資比率【定義】主管薪資相對於非主管薪資的比率.【算式】(管理人員薪資總和/非管理人員薪資總和)× 100%員工加薪率【定義】獲得加薪的員工人數(shù)占總員工人數(shù)的比例.【算式】(期間內(nèi)有加薪之員工人數(shù)/總員工人數(shù))× 100%員工獎賞率【定義】被獎賞的員工人數(shù)占總員工人數(shù)的比例.【算式】(期間內(nèi)受獎賞之員工人數(shù)/總員工人數(shù))× 100%重要職位由外部雇用或內(nèi)部升遷比例【定義】重要職位中外部雇用人數(shù)或內(nèi)部升遷人數(shù)所占的比例.【算式】(重要職位外部雇用或內(nèi)部升遷人數(shù)/總重要職位數(shù)目)× 100%員工平均人事費用【定義】

35、員工每人可采用的人事費用比率.【算式】人事成本/員工人數(shù)合格應(yīng)徵者比例【定義】應(yīng)徵者中符合資格的人數(shù)比例.【算式】(符合資格之應(yīng)徵人數(shù)/總應(yīng)徵人數(shù))× 100%平均員工加班時數(shù)【定義】每位員工的平均加班時數(shù).【算式】總加班時數(shù)/員工人數(shù)教育訓(xùn)練計劃達成率【定義】通過教育訓(xùn)練測驗的人數(shù)比例.【算式】(通過測驗之受訓(xùn)人數(shù)/受訓(xùn)人數(shù))× 100%需技術(shù)再造員工比率【定義】需要接受技術(shù)再造的員工占總員工人數(shù)比例.【算式】(需技術(shù)再造員工人數(shù)/員工人數(shù))× 100%接受內(nèi)部或外部訓(xùn)練的員工比例【定義】受訓(xùn)人數(shù)中為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)的比例.【算式】(接受內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)人數(shù)/受訓(xùn)人數(shù))&#

36、215; 100%意外損失時間【定義】意外事故(故障,天災(zāi)等)造成工作時間的流失數(shù).【算式】意外事故損失的時間總和員工平均薪資【定義】平均每位員工可領(lǐng)的薪資金額.【算式】員工薪資總和/員工人數(shù)因為勞資爭議(糾紛)所損失的平均員工時數(shù)【定義】因勞資爭議所造成的每人工時損失.【算式】因勞資爭議損失的時間總和/員工人數(shù)人員控制幅度【定義】每位管理人員可控制的人數(shù)比例.【算式】非管理人員數(shù)目/管理人員數(shù)目直接人員與間接人員薪資比率【定義】直接人員薪資相較於間接人員薪資之比例.【算式】(直接人員薪資總和/間接人員薪資總和)× 100%員工成長率【定義】每期的員工人數(shù)變異量之比例.【算式】(該期

37、員工數(shù) - 前期員工數(shù))/該期員工數(shù) × 100%員工數(shù)增加所帶來的營業(yè)效益【定義】因員工成長率所造成的營業(yè)成長率.【算式】營業(yè)成長率/員工成長率員工浪費率【定義】某段期間內(nèi)員工離開的數(shù)目與新員工的數(shù)目之比率.【算式】(該期員工離開數(shù)目/新進員工數(shù)目)× 100%員工加入工會人數(shù)之比例【定義】公司內(nèi)加入工會的人數(shù)占總員工人數(shù)的比例.【算式】(已加入工會的員工人數(shù)/員工人數(shù))× 100%發(fā)生錯誤的頻率【定義】總執(zhí)行數(shù)中發(fā)生錯誤的比例.【算式】(錯誤數(shù)/總執(zhí)行數(shù)目)× 100%平均每次面試錄取人數(shù)【定義】每次面試可錄取的平均人數(shù).【算式】錄取人數(shù)/面試次數(shù)各

38、個招募管道之錄用比例【定義】各個招募管道中錄取人數(shù)與應(yīng)徵人數(shù)之比例.【算式】(各招募管道錄取人數(shù)/由各管道招募而來的應(yīng)徵人數(shù))× 100%人事費用分配比例【定義】人事費用分配於獎金,福利或薪資成本等比例.【算式】(獎金,福利或薪資成本/人事費用)× 100%每年發(fā)生勞資爭議(糾紛)的次數(shù)【定義】發(fā)生勞資爭議(糾紛)的總次數(shù).【算式】每年發(fā)生勞資爭議的次數(shù)總和超過工資比率【定義】超過同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之平均工資成本.【算式】(超過同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/員工人數(shù))× 100%規(guī)劃員工人數(shù)與實際任用人數(shù)偏差率【定義】實際任用人數(shù)與規(guī)劃人數(shù)的差異.【算式】(規(guī)劃員工人數(shù)

39、- 實際任用人數(shù))/實際任用人數(shù)試用期成功率(失敗率)【定義】錄用人數(shù)中通過試用期的比例.【算式】(通過試用期人數(shù)/錄用人數(shù))× 100%員工就職率【定義】在某段期間新成員增加的數(shù)目除以該段時間員工的平均數(shù).【算式】(該期新進人員數(shù)目/該期員工人數(shù))× 100%員工平均每人資產(chǎn)額【定義】員工平均每人所擁有的公司資產(chǎn)額.【算式】總資產(chǎn)額/員工人數(shù)相對市場之薪資水準(zhǔn)【定義】相較於業(yè)界中,同職務(wù)的薪資高低.【算式】(業(yè)界同職務(wù)平均薪資/公司內(nèi)同職務(wù)員工平均薪資)× 100%受訓(xùn)人數(shù)比例【定義】總員工人數(shù)中接受訓(xùn)練的比例.【算式】受訓(xùn)人數(shù)/員工人數(shù)員工平均教育程度【定義】

40、員工每人平均的就學(xué)年數(shù).【算式】員工就學(xué)年數(shù)總和/員工人數(shù)就學(xué)年數(shù):高中以下以九年計算,高中以十二年計算,大專以十五年計算,本科以十六年計算，碩士以十八年計算,博士以二十二年計算員工抱怨率【定義】員工對公司的抱怨頻率.【算式】單位期間內(nèi)抱怨次數(shù)總和/員工人數(shù)平均面試成本【定義】平均每次面試所需要的成本.【算式】可用下列二種公式衡量:招募成本/面試人數(shù)招募成本/面談次數(shù)企業(yè)吸引人才的能力【定義】應(yīng)徵人數(shù)中擁有高學(xué)歷,技術(shù)的人數(shù)比例.【算式】學(xué)歷大專以上(或擁有專業(yè)技術(shù))的應(yīng)徵人員/總應(yīng)徵人數(shù)訓(xùn)練費用,獎金成本,福利成本或薪資成本占營業(yè)額比例【定義】營業(yè)額中訓(xùn)練費用,獎金成本,福利成本或薪資成本所

41、占的比例【算式】訓(xùn)練費用,獎金成本,福利成本或薪資成本/營業(yè)額人力資本投資報酬率【定義】投資於人事費用可帶來的營業(yè)收入比例.【算式】營業(yè)收入/人事費用員工平均申訴案件數(shù)【定義】每位員工的平均申訴次數(shù).【算式】單位期間內(nèi)申訴案件次數(shù)總和/員工人數(shù)職業(yè)傷害頻率【定義】造成職業(yè)傷害的總次數(shù).【算式】單位期間內(nèi)職業(yè)傷害次數(shù)總和員工平均年齡【定義】平均每位員工的年齡.【算式】員工年齡總和/員工人數(shù)平均雇用員工成本【定義】每一位員工的平均雇用成本總和.【算式】薪資,福利,獎金,津貼和加班費等人事雇用相關(guān)費用總和/員工人數(shù)人事費用占營業(yè)額比例【定義】營業(yè)額中人事費用的支出比例.【算式】人事費用/營業(yè)額新進(

42、錄取)人員報到率【定義】錄取人數(shù)中有報到的比例.【算式】錄取之新進人員報到人數(shù)/總錄取人數(shù)退休金提撥比率【定義】所提撥的退休金占規(guī)劃退休金的比例.【算式】期間內(nèi)退休金提撥金額/公司規(guī)劃的退休金總額員工升遷比例【定義】升遷人數(shù)占總員工人數(shù)比例.【算式】員工升遷人數(shù)/員工人數(shù)職務(wù)補缺平均時間【定義】職缺人員從申請到報到的平均時間.【算式】職缺人員從申請到報到的時間總和/總職缺人數(shù)平均招募成本【定義】平均每錄用一個新進人員所需要的費用(天數(shù)).【算式】可用下列兩種公式衡量:招募費用/錄用人數(shù)招募天數(shù)/錄用人數(shù)新進(錄取)人員年度穩(wěn)定度【定義】新進人員中工作超過一年的比例.【算式】錄用人員工作超過一年

43、的人數(shù)/錄用人數(shù)每年召開勞資會議的次數(shù)【定義】每年召開勞資會議的次數(shù).【算式】每年召開勞資會議的次數(shù)總和工作目標(biāo)達成率【定義】達成公司目標(biāo)的項目比例.【算式】已達成目標(biāo)數(shù)目/公司計劃目標(biāo)數(shù)員工之建議接受比例【定義】員工建議次數(shù)中被接受的比例.【算式】被接受的建議次數(shù)總和/員工建議的次數(shù)總和員工平均附加價值【定義】每位員工平均可帶來的附加價值.【算式】員工的總附加價值/員工人數(shù)員工平均年資【定義】每位員工的平均年資.【算式】員工年資總和/員工人數(shù)獎金,福利,津貼或加工費與固定薪資之比率【定義】獎金,福利,津貼或加工費相對於固定薪資之比例.【算式】(獎金,福利,津貼或加工費/固定薪資)×

44、 100%雇用人數(shù)比例【定義】雇用人數(shù)上的不同類別比例,如男女,國籍,學(xué)歷,資深等.【算式】可用下列七種公式衡量:男女員工比例:男性員工或女性員工人數(shù)/員工人數(shù)非當(dāng)?shù)貒畣T工比例:非當(dāng)?shù)貒畣T工人數(shù)/員工人數(shù)擁有高學(xué)歷員工比例:學(xué)歷為大專以上的員工人數(shù)/員工人數(shù)專業(yè)人員比例:專業(yè)人員數(shù)/員工人數(shù)經(jīng)理人數(shù)(管理者)比例:經(jīng)理人數(shù)(管理者)/員工人數(shù)資深(資淺)員工比例:資深(資淺)人數(shù)/員工人數(shù)各部門員工比例:各部門人數(shù)/員工人數(shù)員工平均每人建議數(shù)【定義】平均每位員工的建議次數(shù).【算式】員工建議次數(shù)總和/員工人數(shù)員工出席率(缺席率)【定義】員工出缺席次數(shù)占上班次數(shù)的比例.【算式】員工出席(缺席)

45、次數(shù)/員工上班次數(shù)員工平均教育訓(xùn)練成本【定義】員工每人可接受的教育訓(xùn)練費用(天數(shù)).【算式】可用下列四種公式衡量:員工平均訓(xùn)練費用:訓(xùn)練費用/員工人數(shù)受訓(xùn)人員平均訓(xùn)練費用:訓(xùn)練費用/受訓(xùn)人數(shù)員工平均訓(xùn)練天數(shù):訓(xùn)練天數(shù)/員工人數(shù)受訓(xùn)人員平均訓(xùn)練天數(shù):訓(xùn)練天數(shù)/受訓(xùn)人數(shù)員工流動率【定義】進入與退出的員工人數(shù)相對於期初員工人數(shù)的比例.【算式】員工流動率之計算有下列三項步驟:員工進入率:(期間內(nèi)進入之員工人數(shù)0期初員工人數(shù))× 100%員工退出率:(期間內(nèi)退出之員工人數(shù)0期初員工人數(shù))× 100%員工流動率:(進入率 + 退出率)02員工離職率【定義】自愿離職的員工占總員工人數(shù)比例

46、.【算式】期間內(nèi)員工離職人數(shù)0員工人數(shù)員工生產(chǎn)力【定義】衡量員工的生產(chǎn)系數(shù).【算式】可用下列兩種公式衡量:員工平均收益:營業(yè)收入0員工人數(shù)每位員工的純利潤:該期營業(yè)純利潤0員工人數(shù)五,計劃成果自評本研究之目的在探究與人力資源管理效能相關(guān)之重要量化指標(biāo),經(jīng)過文獻探討與文件分析等相關(guān)研究程序后,得到各個招募管道之平均錄用成本,各個招募管道成本,錄取名額中推薦人數(shù)比例等80種人力管理效能重要定量指標(biāo),此一結(jié)果可供不同型態(tài)之產(chǎn)業(yè)發(fā)展其衡量指標(biāo)之基準(zhǔn),因此,在日后的研究方向上,尚可聘請各產(chǎn)業(yè)界具代表性之人事主管,針對該產(chǎn)業(yè)的需求選定別個化量表,再利用各產(chǎn)業(yè)別上的指標(biāo)系數(shù),進而建構(gòu)出人力資源管理效能定量指

47、標(biāo)之常模,以供經(jīng)理人,管理者作為企業(yè)之經(jīng)營管理的依據(jù).六,參考文獻1土井正己,人事,勞務(wù)的管理,臺北:先鋒企業(yè)管理發(fā)展中心,民82.2王貳瑞,間接人力資源管理,臺北:五南圖書出版公司,民86.3王麗云,我國企業(yè)海外派遣人員人力資源控制與績效關(guān)系之研究,國立中山大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民83.4何永福,楊國安,人力資源策略管理,再版,臺北:三民書局,民84.5何0凌,人力資源管理系統(tǒng)對組織績效之影響以臺灣本土企業(yè)及臺商為例,國立中山大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系研究所碩士論文,民89.6吳至慧,企業(yè)特性,人力資本,產(chǎn)業(yè)環(huán)境與組織創(chuàng)新相關(guān)性研究,國立中山大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民89.7吳秉恩,

48、策略性人力資源管理:理念,運作與實務(wù).臺北:中國經(jīng)濟企業(yè)研究所,民81.8吳秉恩,分享式人力資源管理,臺北:翰蘆圖書,民88.9呂佳蓉,資訊電子業(yè)資本結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績效關(guān)連性之研究,東吳大學(xué)會計研究所碩士論文,民90.10李元墩,臺灣高科技產(chǎn)業(yè)人力資源策略,人力資源管理效能與企業(yè)競爭力關(guān)系模式之研究以資訊電子廠商為實證著,初版,臺北:華泰文化,民86.11李元墩,臺灣高科技企業(yè)人力資源管理效能衡量研究之初探,長榮學(xué)報,第三卷,第一期,民88,頁35-47.12李元墩,企業(yè)策略,人力資源策略,人力資源管理效能與組織績效關(guān)系之研究,長榮學(xué)報,第三卷,第二期,民89,頁65-81.13李元墩,陳孟謙,蔡

49、東峻,企業(yè)策略,人力資源策略,人力資源管理效能與組織績效關(guān)系之研究以臺灣高科技產(chǎn)業(yè)為例,長榮學(xué)報,第三卷,第一期,民88,頁65-79.14李元墩,陳啟光,臺灣中小企業(yè)人力資源管理效能衡量模式建構(gòu)之研究質(zhì)化與量化方法之整合,行政院國家科學(xué)委員會專題研究計畫成果報告,民90.15李欣宜,人力資源專業(yè)職能對人力資源專業(yè)人員與人力資源部門績效的影響,國立中央大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民90.16李長貴,人力資源管理組織的生產(chǎn)力與競爭力,臺北:華泰文化,民89.17周淑儀,人力資本,薪資與組織績效以電子業(yè)為例,國立中央大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民91.18房美玉,黃同圳,蔡維奇,人力資源管

50、理的十二堂課,臺北:天下遠見出版股份有限公司,民89.19林正銘,人力資源管理活動對組織績效的影響同期與遞延效果之探討,國立中央大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民90.20林佳慧,組織管理措施與員工離職率關(guān)系之探討,國立中央大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民89.21林首毅,人力資源管理活動對組織績效的影響,國立中央大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民91.22林佩琪,高科技產(chǎn)業(yè)研究發(fā)展績效衡量之研究平衡計分卡觀點,國立臺灣大學(xué)會計研究所碩士論文,民87.23林淑姬,薪酬公平,程序公正與組織承諾,組織公民行為關(guān)系之研究,國立政治大學(xué)企業(yè)管理研究所博士論文,民80.24邱桂珍,人力資源管理績效衡量

51、之研究,國立成功大學(xué)工業(yè)管理研究所碩士論文,民85.25孫德修,從人才到人財-人力資源管理實戰(zhàn)手冊,臺北:中衛(wèi)發(fā)展中心,民88.26孫德修,我國政府機關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)行為,向下影響策略與領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系之研究,國立彰化師范大學(xué)工業(yè)教育系博士論文,民91.27張文菁,企業(yè)特性,人力資本,產(chǎn)業(yè)環(huán)境與組織績效之相關(guān)性研究,國立中山大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民89.28張火燦,策略性人力資源管理,二版,臺北:揚智文化,民87.29張靜琪,員工薪資福利對組織績效之影響,國立中山大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民88.30陳孟謙,企業(yè)策略,人力資源策略,人力資源管理效能與組織績效關(guān)系之研究以臺灣高科技產(chǎn)業(yè)為例

52、,國立成功大學(xué)國際企業(yè)研究所碩士論文,民86.31陳明裕,薪獎制度與管理實務(wù),臺北:元裕管理顧問公司,民90.32陳0臻,人力資本,知識管理能力與人力資源管理效能關(guān)系之研究.長榮管理學(xué)院經(jīng)營管理研究所碩士論文,民91.33曾美惠,人力資源專業(yè)職能對組織績效之影響以人力資源管理活動為中介變項,國立中央大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民90.34游淑萍,臺灣企業(yè)人力資源管理運作及效能評估概念架構(gòu)之研究,輔仁大學(xué)管理學(xué)研究所碩士論文,民91.35黃同圳,許宏明,高科技產(chǎn)業(yè)的教育訓(xùn)練制度與組織績效之相關(guān)性研究,科技管理學(xué)刊,第一卷,第一期,民85頁57-83. 36黃英宗,陳榮德,凌雅慧,劉維寧,整合

53、性人力資源管理資訊系統(tǒng)在績效管理體系應(yīng)用之研究,企銀季刊,第二十四卷,第四期,民90,頁17-32.37黃英忠,現(xiàn)代人力資源管理,再版,臺北:華泰書局,民84.38黃英忠,人力資源管理,臺北:三民書局,民86.39黃家齊,人力資源管理系統(tǒng)與組織績效,管理學(xué)報,第十九卷,第三期,民91,頁415-450.40黃家齊,顧萱萱,人力資本投資與組織績效,一九九九海峽兩岸財經(jīng)與商學(xué)研討會論文集,民88,頁385-400.41廖純綺,人力資源管理系統(tǒng),競爭策略與組織績效之研究兼論本土企業(yè)與外資企業(yè)之比較,國立中山大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民88.420田千貫,企業(yè)經(jīng)營管理公式集,臺北:超越企管股份有

54、限公司,民86.43劉明奎,人力資源部門績效指標(biāo)建構(gòu)之研究,東海大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系碩士論文,民84.44蔣其霖,臺灣企業(yè)人力資源管理構(gòu)型及其運作效能關(guān)系之研究,輔仁大學(xué)管理學(xué)研究所碩士論文,民90.45鄭玟玨,企業(yè)環(huán)境,企業(yè)特性,事業(yè)策略,人力資源管理策略對經(jīng)營績效的影響以臺灣證券投資信托事業(yè)為例,國立中山大學(xué)人力資源管理研究所碩士論文,民89.46謝煒頻,臺灣企業(yè)人力資源管理效能衡量模式建構(gòu)與實證之研究,長榮管理學(xué)院經(jīng)營管理研究所碩士論文,民88.47Arthur, J. B., "Effects of Human Resource Systems on Manufacturing

55、Performance and Turnover", Academy of Management Journal, Vol.37, No.3, 1994, pp.670-687.48Becker, B. E. & Huselid, M. A., "Human Resource Strategies, Complementarities and firm performance", Academy of Management Annual Meeting, 1997.49Becker, B. E. & Huselid, M. A., "Ov

56、erview: Strategic human resource management in five lwading firms", Human Resource Management, Vol.38, No.4, 1999, pp.287-301.50Becker, B. E., Huselid, M. A., Pickus, P. S. & Spratt, M. F., "HR as a source of shareholder value: research and recommendations", Human Resource Management, Vol.36, No.1, 1997, pp.39-47.51Cascio, W. F., Managing Human Resources: Productivity Quality of Word Life, Profits. Singapore: McGraw-Hill, 1995.52Cascio, W. F., Managing Human Resources, NY: McGraw-Hill, 1998.53Demira