JIT計(jì)劃在生產(chǎn)管理上的應(yīng)用

1、JIT計(jì)劃在生產(chǎn)管理上的應(yīng)用 （一）JIT計(jì)劃適用于每一個(gè)企業(yè) JIT，即JustInTime，意為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式”，又被稱為“零庫存生產(chǎn)方式”，它是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年月提出并實(shí)行的一種生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式因?qū)ωS田公司渡過第一次能源危機(jī)起到了非常關(guān)鍵的作用，所以引起了其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并在全球漸漸推行開來。 JIT生產(chǎn)計(jì)劃就是依據(jù)訂單來制訂生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制造企業(yè)來說，它是一種特別實(shí)用且必要的工作方法。依據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，JIT生產(chǎn)計(jì)劃分為長(zhǎng)期、中期和短期三種。 （二）長(zhǎng)期計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃一般指13年的計(jì)劃，它的主要作用是規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，制訂企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，其目的是擴(kuò)大和提

2、升企業(yè)的發(fā)展能力。 長(zhǎng)期計(jì)劃的主要內(nèi)容是年度財(cái)務(wù)預(yù)算，固定資產(chǎn)（設(shè)備、廠房等）的投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別與規(guī)劃生產(chǎn)布局等。 長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。 （三）中期計(jì)劃 中期計(jì)劃也叫滾動(dòng)式計(jì)劃，用來評(píng)估將來數(shù)個(gè)月內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、選購部門能否對(duì)應(yīng)，各個(gè)部門的人員是否充分等。 1銷售部預(yù)估訂單量 之所以要做滾動(dòng)式計(jì)劃表，是因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)能是一定的，但企業(yè)接到的訂單會(huì)時(shí)少時(shí)多，訂單要求的交期有時(shí)又會(huì)很緊。所以，生產(chǎn)部與銷售部往往會(huì)為因訂單問題產(chǎn)生糾紛。 雖然生產(chǎn)部常常埋怨，但銷售部也有難處，因?yàn)榧偃绮唤舆@樣的訂單，他們可能就沒有其他工作可做。但是

3、，銷售部不能因此無限制地滿意客戶的需求，一定要在既保證客戶滿足又不給生產(chǎn)部帶來太多困難的狀況下做好自己的本職工作。 某汽車廠重卡種類的縮減 幾年前，某汽車廠生產(chǎn)的重卡種類曾達(dá)200多種。由于每種重卡都要有相應(yīng)的模具，所以該廠虧得很厲害。之所以有這么多種類，完全是銷售人員迎合客戶的結(jié)果。因?yàn)榭蛻舻男枨笞兓喽?，銷售部門每次都不加考慮，全盤接受。 后來，為了扭虧為盈，他們變迎合為引導(dǎo)。比如，銷售人員會(huì)告知客戶，假如堅(jiān)持要生產(chǎn)本廠沒有的類型，就需支付50萬元；假如是生產(chǎn)本廠已經(jīng)擁有的類型，只需支付30萬元。結(jié)果，大部分客戶選擇了后者。 銷售部不能一味迎合客戶，而是要依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力去引導(dǎo)客戶將訂單

4、數(shù)量、交期變成生產(chǎn)部能夠接受的程度。假如銷售部不做這一工作，只管接了訂單就交給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部只能是疲于應(yīng)付。假如訂單數(shù)量太大，超過了企業(yè)的生產(chǎn)能力，一樣會(huì)造成不良后果。 銷售部的詳細(xì)做法如下：銷售部門依據(jù)已接訂單及預(yù)估產(chǎn)品銷售流通狀況，在N-1月統(tǒng)計(jì)出N+1月、N+2月的市場(chǎng)需求量，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將其傳送給生產(chǎn)計(jì)劃制訂部門。銷售部編制的N+1月、N+2月的市場(chǎng)需求量是可變的，變化的幅度有上下限，且N+1月、N+2月訂單變化的幅度不同。 例如，編制N+1月的市場(chǎng)需求量為X，這是基本量，其變化的幅度可允許的上下限幅度為；編制N+2月的市場(chǎng)需求量為Y，這是基本量，其變化的幅度可允許的上下限幅度為。

5、要大于，且與的數(shù)值完全取決于工廠的生產(chǎn)水平。 2生產(chǎn)部調(diào)整訂單量 訂單簽訂以后，還是可以變動(dòng)的，這個(gè)變動(dòng)要靠生產(chǎn)部的協(xié)作來完成。生產(chǎn)部必需能夠應(yīng)付一切變動(dòng)，假如生產(chǎn)部完全不懂變通，遇到大訂單就要求開一條生產(chǎn)線來生產(chǎn)，那一定是生產(chǎn)管理者不負(fù)責(zé)任。生產(chǎn)管理者要想讓生產(chǎn)線全力運(yùn)轉(zhuǎn)起來，就要制訂一個(gè)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。 滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃 假設(shè)現(xiàn)在是4月20日，生產(chǎn)部就要制訂5月、6月和7月的計(jì)劃。我們比較精確地知道A產(chǎn)品在5月可以生產(chǎn)X個(gè)，那么6月份可以估計(jì)的浮動(dòng)范圍為±10，7月份可以估計(jì)的浮動(dòng)范圍為X±20。究竟要滾動(dòng)幾個(gè)月呢？這要看企業(yè)的材料選購周期。假如材料提前3個(gè)月選購，就要滾動(dòng)3

6、個(gè)月，假如材料提前4個(gè)月選購，就要滾動(dòng)4個(gè)月。因?yàn)?月份的材料現(xiàn)在就要買了，你不做計(jì)劃就不知道要買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨。 所以，滾動(dòng)的月數(shù)與材料的選購周期有關(guān)系。到了5月20日，我們又把6月份的確定下來，確定6月份的生產(chǎn)量后，就可估計(jì)7月份的浮動(dòng)值以及8月份的浮動(dòng)值。這個(gè)值大小沒有關(guān)系，只是供應(yīng)一個(gè)范圍以增加計(jì)劃的敏捷性，這叫做中期滾動(dòng)計(jì)劃。有了這個(gè)計(jì)劃，我們才能應(yīng)付其他的變化。 計(jì)劃做完后，生產(chǎn)部還要與銷售部制訂一個(gè)“游玩規(guī)則”：銷售部門6月份接的單，要求A產(chǎn)品的產(chǎn)量是110，材料都買好了，銷售部可以直接接單，不用與生產(chǎn)部商量。但是，假如訂單超過110，銷售部應(yīng)在接單之前和生產(chǎn)部門

7、確認(rèn)有沒有充分的材料、能不能做，假如能做就接，不能做就不接。材料不夠又要接單也可以，那就應(yīng)當(dāng)確?？梢赃x購到材料。 有人說“這樣做會(huì)損害了銷售部的利益”，但事實(shí)并非如此。假如生產(chǎn)部不考慮生產(chǎn)能力就接了訂單，到時(shí)候交不了貨才會(huì)傷害銷售部的利益。因?yàn)榭蛻糇顡?dān)憂的事情就是供應(yīng)商完全不能交貨，而對(duì)交貨的時(shí)間會(huì)適當(dāng)放寬。 3生產(chǎn)計(jì)劃部門制訂計(jì)劃 “游玩規(guī)則”定好以后，接下來的工作就是制訂生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃部門要在規(guī)定日期內(nèi)把合同評(píng)審表做出來交給生產(chǎn)部、物料部和選購部等相關(guān)部門，并讓相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字。相關(guān)負(fù)責(zé)人要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行核實(shí)，假如認(rèn)為訂單上的數(shù)目沒有問題就簽字，有問題就要提出來。比如說，需要什么條件、需要增加多

8、少人手等。這時(shí)候，計(jì)劃部門就要和人事部的負(fù)責(zé)人溝通，告知他們幾時(shí)需要增加人手，并制作合同評(píng)審表附表。例如，××月××日之前要招進(jìn)50人，人事部認(rèn)為沒有問題，這個(gè)計(jì)劃就通過了。 注：對(duì)于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量是否能完成，各部門必需給出明確答復(fù)，若有附加條件才能完成或肯定不能完成，請(qǐng)注明原因。 計(jì)劃通過以后，人事部必需在××月××日之前招回50人，才能保證計(jì)劃順當(dāng)完成。假如人事部覺得有困難，計(jì)劃就需要再爭(zhēng)論，爭(zhēng)論完成后再制訂計(jì)劃。計(jì)劃一旦定下來，每個(gè)部門都要照做，以確保計(jì)劃的如期完成。 注：當(dāng)有部門選擇有

9、附加條件才能完成或肯定不能完成時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃部要牽頭，召集相關(guān)部門及需要協(xié)作部門爭(zhēng)論。 （四）短期計(jì)劃 從某種程度上說，短期計(jì)劃就是月計(jì)劃或者周計(jì)劃，甚至可以是年計(jì)劃。盡管短期計(jì)劃的敏捷性不高，但也可以依據(jù)實(shí)際狀況做出適當(dāng)調(diào)整。例如，某企業(yè)4月20日定出5月份的目標(biāo)是完成100個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，但在實(shí)際生產(chǎn)過程中，銷售部門可能會(huì)追加某個(gè)產(chǎn)品的數(shù)量，這叫做“插單”。在生產(chǎn)量飽和的狀況下，既要滿意插單的生產(chǎn)，又要保證其他產(chǎn)品的生產(chǎn)不受影響，這誰也做不到。所以，當(dāng)銷售部門要插單，就要告知生產(chǎn)部哪張訂單可以往后推，并要求生產(chǎn)管理部門對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃表做出修改。 （五）制訂“游玩規(guī)則” 企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的前提是

10、生產(chǎn)計(jì)劃要緊盯市場(chǎng)，而JIT生產(chǎn)計(jì)劃就是一個(gè)以變應(yīng)變的生產(chǎn)計(jì)劃，也是一個(gè)特別實(shí)用的生產(chǎn)規(guī)則。需要生產(chǎn)管理者留意的是，JIT生產(chǎn)計(jì)劃不能想變就變，必需遵循一定的“游玩規(guī)則”。否則，生產(chǎn)計(jì)劃就只能是廢紙一張，無法指導(dǎo)生產(chǎn)。 所謂“游玩規(guī)則”就是，生產(chǎn)管理者一定要和老板說明，生產(chǎn)部的產(chǎn)能是一定的，在生產(chǎn)任務(wù)飽和的狀況下，不能隨便增加訂單量。假如一定要增加也可以，必需配備足夠的人力、物力和財(cái)力。 但在實(shí)際生產(chǎn)中，許多生產(chǎn)管理者都處于弱勢(shì)地位，什么都不敢說。老板給他3000個(gè)產(chǎn)品的訂單他也做，5000個(gè)產(chǎn)品的他也做，1萬的他也做，結(jié)果做出了大問題。所以，生產(chǎn)管理者一定要讓老板明白一點(diǎn)：生產(chǎn)部的生產(chǎn)能力就是1天生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，經(jīng)過努力最多能做到1100，所以，超過1100的訂單最好不要壓下來，壓下來是會(huì)出事的。假如一定要壓下來，生產(chǎn)管理者可以讓員工更加努力去做，但老板也需要給生產(chǎn)部供應(yīng)一定的資源，比如增加人手和機(jī)器設(shè)備。 有一個(gè)女老板聽了我的