付華——《集團(tuán)財務(wù)管控戰(zhàn)略》

1、集團(tuán)財務(wù)管控戰(zhàn)略課程大綱課程背景： 集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系和管控模式復(fù)雜，使得財務(wù)管理多元化、立體化、分層化、復(fù)雜化 管理的關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于確保集團(tuán)財務(wù)信息的真實可靠，為集團(tuán)經(jīng)營決策提供依據(jù)，保障集 團(tuán)戰(zhàn)略決策 集團(tuán)的財務(wù)管控包括預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、投資管理、資金管理、報表管理等，也涉及 下屬企業(yè)業(yè)績管理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理、權(quán)限管理、審計管理等。您的公司是否存在以 下問題？ 母公司是否有對子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？ 子公司的螢事是對子公司負(fù)責(zé)還是對股東負(fù)責(zé)？ 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)z間的關(guān)聯(lián)交易價格？ 集團(tuán)公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體成員企業(yè)的事情？ 集團(tuán)經(jīng)營決策者不能及時、準(zhǔn)確的得到

2、下屬金業(yè)的財務(wù)管理信息 集團(tuán)信息化建設(shè)水平低，尤其是財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法協(xié)同，缺乏面向業(yè)務(wù)流程 的財務(wù)信息收集、分析和控制手段 集團(tuán)下屬企業(yè)缺乏財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，信息化建設(shè)參差不齊，財務(wù)信息缺乏統(tǒng)一的標(biāo) 準(zhǔn) 集團(tuán)預(yù)算缺乏有效貫徹的手段 集團(tuán)資金管理分散，資金利潤率低、風(fēng)險大、成本高這些財務(wù)管控問題影響集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營決策的風(fēng)險加大，迫切需要在財務(wù)錚理上 實現(xiàn)高效率的集屮化管理，手機(jī)全面預(yù)算管理體系、資金的集小管理、建 立集團(tuán)統(tǒng)一的賬套核算體系、集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)報表等，冇效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)間信息不對稱的程度，提高集團(tuán)總部對下屬金業(yè)經(jīng)營透明度的了解和財務(wù)活動實時監(jiān)控的

3、能力，以實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)、業(yè)務(wù)流程管理的一體化。那么如何有效解決呢?課程培訓(xùn)收益:通過木次實戰(zhàn)型集團(tuán)財務(wù)管控戰(zhàn)略和實戰(zhàn)演習(xí)，學(xué)員可以全面掌握不同集團(tuán)悸控模式下 的集團(tuán)公司，其財務(wù)管控的盂求重點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，更好地設(shè)計出適合于自身的財務(wù)管控體 系。 財務(wù)管控型的集團(tuán)公司：財務(wù)管控關(guān)注丁通過集團(tuán)的財務(wù)報表対下加機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效和 風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控 戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)公司：財務(wù)管控在關(guān)注財務(wù)報表和經(jīng)營績效分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)全面 預(yù)算和集團(tuán)經(jīng)營績效管理對下屬機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略執(zhí)行悄況進(jìn)行監(jiān)督 操作管控型的集團(tuán)公司：除了上面所述，需耍對集團(tuán)財務(wù)核算進(jìn)行統(tǒng)i規(guī)范化的管理, 對成本、價格、費(fèi)用方而也需要實施管理集團(tuán)公司在構(gòu)建科

4、學(xué)有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)對下屬公司的財務(wù)控制體 系和財務(wù)監(jiān)管體制，英中，非常關(guān)鍵的一環(huán)是通過建立集團(tuán)財務(wù)信息一體化系統(tǒng)來實現(xiàn)集團(tuán) 財務(wù)的高效管控。課程大綱：第一天一、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略新思維1、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則？ 求人不如求己 做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財不等于發(fā)展 如何超越成功陷阱。 真止的百年老店是如何錘煉成的？ 組織變革之艱難一一怎樣移動富士山？（互動環(huán)節(jié)） 彼得高地原理：官本位，勞模從政，應(yīng)該不同人才冇不同的上升通道彼得反轉(zhuǎn)原理：觀念更新，轉(zhuǎn)變思維方式 市場競爭的全面展開 集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)整合？ 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？ 集團(tuán)如何適

5、應(yīng)戰(zhàn)略時代競爭規(guī)則?案例分析招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新2、你所在企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和盈利模型匹配嗎？ 企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定金業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵> 企業(yè)盈利不盈利？（國美電器和京東商城，沃爾嗎和淘寶，傳統(tǒng)銀行和支付寶）> 過去的做法管不管用？> 企業(yè)氏久不長久？（冇沒冇長壽基因？能不能持續(xù)發(fā)展？）> 財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿> 可持續(xù)增氏率與業(yè)務(wù)的核心競爭力3、企業(yè)要積累的五種能力4、你所忽視的企業(yè)生態(tài)鏈 系統(tǒng)競爭力 木桶理論 短板原理 孤島原理 鱷魚法則5、高效合理管理模式應(yīng)該具備的因素 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合 行業(yè)特點(diǎn) 企業(yè)規(guī)模 管理規(guī)模 政策法規(guī) 發(fā)展階段 經(jīng)營者風(fēng)格 金業(yè)文化

6、 其他因素6、剖析巨頭成功的奧秘 產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線 低成木與差界化理論（彼特矩陣） 價值的細(xì)分概念。大與小，快與慢。7、集團(tuán)管控體系和財務(wù)管控 集團(tuán)管控的四個層面>集團(tuán)組織模式選擇> 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計> 責(zé)權(quán)體系與流程規(guī)劃>集團(tuán)業(yè)績評價體系 財務(wù)控制型。只將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。關(guān)注的 只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的牛產(chǎn)經(jīng)營不 予過問它們只要達(dá)到財務(wù)ii標(biāo)就可以 戰(zhàn)略控制型。> 戰(zhàn)略控制型（集權(quán)型）。集團(tuán)制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而報集團(tuán)審批> 戰(zhàn)略設(shè)計型（分權(quán)型）。集i才i制定戰(zhàn)略，下而參考，報集團(tuán)備案

7、。 運(yùn)營控制型。對集團(tuán)資源采取高度的集中控制和竹理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一 和優(yōu)化。8、集團(tuán)公司組織設(shè)計之一法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)和下屬金業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部的功能定位 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（ 集團(tuán)應(yīng)該具有四大能力> 運(yùn)營能力（包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運(yùn)作）> 成長能力（包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營）> 無形資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力（技術(shù)專利、晶牌）> 匝要資源的獲取和經(jīng)營能力（包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴）集團(tuán)定位三核心要素> 實現(xiàn)持續(xù)增氏的能力> 關(guān)鍵核心資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力>關(guān)鍵政府關(guān)系的維護(hù)能力9、集團(tuán)公司組織設(shè)計之一一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 職能型（u型）結(jié)構(gòu)

8、事業(yè)部型（m型）結(jié)構(gòu) （h型）結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)二、卓越的財務(wù)管控體系是集團(tuán)高效管理人財物、調(diào)配資源、降低風(fēng)險的保障1、引導(dǎo)案例 1995年巴林銀行倒閉 2008年屮海集團(tuán)“資金門”事件 中鋼集團(tuán)財務(wù)黑洞案2、弱的集團(tuán)財務(wù)管控存在的問題 奉行拿來主義，畫虎不成反類犬 缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法 追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過渡使用 上市公司淪為人股東的“提款機(jī)” 一味迷信管控信息軟件的使用 財務(wù)管理層缺乏戰(zhàn)略高度三、集團(tuán)財務(wù)管控體系服務(wù)于公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化1、集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定 行業(yè)特點(diǎn) 金業(yè)發(fā)展階段（擴(kuò)張，穩(wěn)健，收縮和退出等） 生命周期分析 客八滿意度管理 產(chǎn)品替代策略 財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型2、集團(tuán)財務(wù)

9、管控目標(biāo) 遵守法律法規(guī) 落實企業(yè)價值最大化 資源優(yōu)化呢置 資本保值增值 通過冇效的成木管理實現(xiàn)預(yù)期收益 實現(xiàn)有效激勵并相互制約的管控機(jī)制3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式 集權(quán)制 分權(quán)制 混合制> 財務(wù)直線管理> 財務(wù)分散管理> 財務(wù)矩陣式管理案例研究：1、國際國內(nèi)集團(tuán)公司財務(wù)管控模式研究（韓國三星集團(tuán)，德國西門了公司，中石油集團(tuán)，萬科集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)，阿里巴巴集團(tuán)對比分析）2、中糧集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整案例3、戴爾一低成木財務(wù)戰(zhàn)略4、ibm 高附加值財務(wù)戰(zhàn)略小組練習(xí)：1、運(yùn)用swot方法分析自己所處組織的特點(diǎn)并推演財務(wù)戰(zhàn)略2、運(yùn)用波士頓短陣分析方法，進(jìn)行公司業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇，并推演財務(wù)

10、戰(zhàn)略第二天四、集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)1、集團(tuán)管控權(quán)限界定 金業(yè)成長模型 組織變革管理 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢和財務(wù)管控方向 業(yè)務(wù)流程梳理 風(fēng)險管理節(jié)點(diǎn)+成本控制節(jié)點(diǎn)> 業(yè)務(wù)運(yùn)營> 投資活動> 籌資活動> 現(xiàn)金流管理> 分配策略 財務(wù)目標(biāo)調(diào)整和落實 財務(wù)信息化建設(shè)和集團(tuán)erp系統(tǒng) 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和財務(wù)管控體系建設(shè)案例研究：1、某集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控權(quán)限設(shè)計2、某集團(tuán)財務(wù)審批權(quán)限設(shè)計小組討論：請描述貴公司集團(tuán)現(xiàn)狀和目前集團(tuán)管控存在問題，及提升管理建議。（講師點(diǎn)評）2、集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和職能界定 職能分工和定位 崗位勝任力模型 財務(wù)分析與控制系統(tǒng) 財務(wù)決策機(jī)制和模型 財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)

11、和管理 財務(wù)績效考核3、財務(wù)制度控制 合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)） 一致性制度（企業(yè)價值觀，戰(zhàn)略實施）> 賬務(wù)處理（科目、報表、憑證管理等）> 財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（信息化建設(shè)，財務(wù)信息披露，投融資平臺，資金管理等）> 財務(wù)考核體系> 內(nèi)部審計 內(nèi)部控制體系> 降低和規(guī)避各種風(fēng)險> 集團(tuán)業(yè)務(wù)操作流程> 內(nèi)部控制動態(tài)管理五、集團(tuán)資產(chǎn)管控體系和資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 其他資產(chǎn) 經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿六、集團(tuán)財務(wù)分析和經(jīng)營決策 經(jīng)營計劃管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營分析 財務(wù)決策體系七、現(xiàn)金流管控體系 集團(tuán)營運(yùn)資本管理策略> 應(yīng)收賬款> 應(yīng)付賬款> 存貨和供應(yīng)鏈管理 集團(tuán)現(xiàn)金流預(yù)測 結(jié)算中心 內(nèi)部銀行 財務(wù)公司 現(xiàn)金池八、集團(tuán)全面預(yù)算管理體系 集團(tuán)年度計劃分解 集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算管理 集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行管控 集團(tuán)預(yù)算考核九