淺析建筑工程項目成本控制

1、    淺析建筑工程項目成本控制    崔小龍摘要：建筑施工項目成本控制的目的是降低項目成本，實現(xiàn)項目最大限度的盈利，提高經(jīng)濟效益。建筑項目成本控制是建筑施工企業(yè)成本管理的基礎與核心，也是施工企業(yè)發(fā)展壯大的根本。本文主要對工程項目成本管理控制進行分析，在此基礎上提出相應的對策。關鍵詞：建筑工程；成本控制；管理與對策前言眾所周知，追求利潤的最大化是施工企業(yè)一切工作的中心。由于目前施工項目多是通過招投標獲得，同時工程價格以工程量清單形式在中標后確定下來，所以，“利潤”的獲得就必須從管理人手，加強成本管理、降低生產(chǎn)成本。因此工程施工過程中的成本控制，便成了施工

2、企業(yè)在管理活動中保證獲得利潤和防范風險的重要手段。如何科學地對各項目進行管理，實現(xiàn)科學的標準化生產(chǎn)和提高勞動生產(chǎn)率、降低工程成本，已成為施工企業(yè)管理的中心之一。項目中標后，有效的成本管理與控制就成為企業(yè)獲得利潤的主要手段。從工程成本管理、成本控制等方面提出了確保降低工程項目成本，提高效益的一些措施和方法。1成本管理與控制的對策（1）強化成本管理意識。項目部管理人員的成本意識嚴重影響著項目成本控制的工作質量，必須加強項目部管理人員成本意識的培養(yǎng)。成本意識的培養(yǎng)主要有四個方面：首先，項目經(jīng)理進行成本管理的決心和信心的落實；其次，樹立全員成本管理意識；再次，采取措施進行全員工作配合提高工作效率的意識

3、；最后，樹立全員成本控制獲取更大經(jīng)濟效益的意識。人的行為是受其意識支配的，只有強化成本管理意識，員工們才能以主人翁的姿態(tài)自覺地參與到成本管理中，才能收到“人人管成本、人人創(chuàng)效益”的效果。（2）制定優(yōu)化切實可行的施工方案。工程成本的高低除了與預算知識有關外，很大程度上取決于施工方案的先進與否，所以科學合理的施工方案是工程造價管理的靈魂，也是項目管理成敗的關鍵。施工方案包括：進度安排、機械使用方案、周轉材料使用方案、臨設方案、平面布置方案等，是成本降低機動空間最大的地方，也是最能體現(xiàn)技術人員和管理人員聰明才智的地方，較差方案造成的損失是實施過程無法彌補的，較好方案產(chǎn)生的成本節(jié)約也是實施過程較難達到

4、的，因此，編制切實可行、優(yōu)化節(jié)約的施工方案對項目成本控制是至關重要的。蘇州地鐵采用四步驟對施工方案優(yōu)化。首先由項目總工帶領全體技術人員鉆研施工方案，拿出初步方案；然后召集各部門員工對施工方案進行評審討論，進行第二步優(yōu)化；對重要部位和關鍵工序的施工方案邀請專家進行評審，借助專家權威進行第三步優(yōu)化；最后交由現(xiàn)場作業(yè)人員根據(jù)施工實際情況，對方案進行實施性優(yōu)化。方案優(yōu)化后產(chǎn)生的效益作為二掛兌現(xiàn)的獎勵基數(shù)。事實證明蘇州地鐵施工方案優(yōu)化辦法，取得了顯著成效，不僅保證了施工質量、安全，而且降低了工程造價，節(jié)約成本不菲，提高了管理水平。（3）建立完整的業(yè)務流程和管理制度。成本管理目標的實現(xiàn)是通過施工過程中的控

5、制來完成的，而項目成本主要體現(xiàn)為各種資源消耗?？刂聘鞣N資源消耗，要有規(guī)范合理的業(yè)務流程和嚴格適當?shù)墓芾碇贫龋踔烈沽鞒桃?guī)范化標準化，要建立相應的制約機制。沒有相對標準的業(yè)務工作流程，則業(yè)務工作開展無序，全憑個人良心和能力去管理，管理結果自然差距很大，不能保證普遍的管理水平，因此，細化和完善業(yè)務流程和管理制度是管好施工項目成本管理的關鍵。（4）重視變更索賠調差進行成本控制為項目增效。變更索賠調差是項目增效的最好途徑，故必須精心組織管理，施工過程中要常抓不懈。對于地鐵項目來講首先要對圖紙和水文地質情況進行會審和調查；其次是鉆研行業(yè)政策和工程合同；三對項目成本測算。搞清楚項目的效益薄弱點、虧損點到

6、底在哪里；四是與業(yè)主、設計、監(jiān)理處成融洽的朋友關系，感情制勝，把有利的變更收入囊中；五是借助專家的權威性把那些能優(yōu)化變更的方案優(yōu)化了，變更了；六是借助高層領導、執(zhí)法部門，把單純依靠項目力量解決不了的難題，讓高層領導現(xiàn)場辦公解決；七是把該簽訂的補充合同及時簽訂，該完善的資料及時完善，確保變更索賠經(jīng)得起審計；八是打足數(shù)量，充分考慮各級審核時的打折量。這些變更索賠調差的舉措可為項目創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟增效。（5）建立責權利對等的成本管理體制，澄清成本管理關系。對成本管理體系中的每一個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在

7、成本控制中的績效進行定期檢查和考核，厘清責任，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局，才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。（6）制定配套的激勵機制和獎罰政策。任何新的管理模式的改革或管理工具的變化都會引起使用者暫時的不適應，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，指望通過培訓提高意識就能自覺執(zhí)行是不是現(xiàn)實的做法，配套的激勵機制和獎罰政策常常是有效的做法，因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否控制好項目成本也是十分重要的。蘇州地鐵采用預控機制、監(jiān)控機制、分配機制、考核機制、獎懲機制和兌現(xiàn)機制六大機制進行管理，營造上下聯(lián)動、分進合擊的工作氛圍。兌現(xiàn)機制是六大機制的核心動力，為此，蘇州地鐵實行過程中季度

8、考核加上項目竣工移交后最終考核的獎罰兌現(xiàn)模式進行獎優(yōu)罰劣。兌現(xiàn)獎罰以每月成本分析的創(chuàng)效業(yè)績?yōu)閼{證論功行賞，以各責任中心節(jié)超數(shù)據(jù)為準繩，嚴格履行責任預算合同，體現(xiàn)績效和收入“掛鉤”原則，并將考核兌現(xiàn)報公司核算主管領導審核把關。利用經(jīng)濟杠桿調節(jié)作用，讓項目員工在成本核算中嘗到了“獎之甜”和“罰之苦”，員工們徹底改變了“節(jié)約不節(jié)約一個樣，干好干壞一個樣”的思想意識。用制度管人，項目的每個鏈條都調動起來了，成本核算工作也像上足了發(fā)條的大鐘一樣，產(chǎn)生了不竭的動力，大大的提升了項目創(chuàng)效能力。（7）加強成本分析與總結，進一步采取成本控制措施。成本分析是對成本管理與控制的成果的總結與剖析。項目要堅決執(zhí)行每月單

9、獨召開一次成本分析會制度。成本分析會不要拘泥于分析的形式，不唱贊歌，而是對比責任預算成本收入和支出的節(jié)超，查擺項目管理中的真空和盲點，對超支的成本采取事不過夜的態(tài)度，分析超在哪里，什么原因造成的，由誰造成的，采取何措施能規(guī)避，會后由誰去落實，哪些部門配合，由誰去監(jiān)督執(zhí)行，當場解決管理中的末梢麻痹。對節(jié)約的成本也進行剖析，分析出成本是從哪里節(jié)約的，是誰采取何方法節(jié)約出來的，這種節(jié)約方法有何可取之處，汲取出來的先進經(jīng)驗在其他施工分部分項中是否適用。每次成本分析均形成會議紀要張榜公示，作為考核兌現(xiàn)論功獎懲的憑證。這種“常吹風”的標準化管理，既可做細成本管理，又可根除“成本管理易松懈”的弊端。 2成本

10、控制的關鍵（1）核算口徑一致。預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設置和計算口徑，不僅應與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預算、施工預算一致，而且應相互一致。每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一明晰，預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎。（2）成本控制實行目標管理。成本控制的一切工作都是為了效益，其目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。工程造價一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。工程項目成本控制必須執(zhí)行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成

11、本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。（3）生產(chǎn)要素配置要合理，人財物的投入要與規(guī)模相匹配。為最大限度的節(jié)約成本，在實際操作中，要防止不必要的投入，做到定員定崗定責，“一個蘿卜一個坑”，管理人員能兼職的要盡量兼職，防止項目上“養(yǎng)閑人”和機械設備的閑置，最大限度地提高勞動生產(chǎn)率和機械利用率；同時又要注意對該投入的人力、設備、要舍得投入，以縮短工期，降低造價。（4）成本核算要及時，財務管理要嚴格。堅持定期成本核算，及時采取措施，防止只搶進度，不計成本，工程結束算賬，先盈后虧的現(xiàn)象發(fā)生。嚴格控制各項支出，使工料機等直接費嚴格控制在目標成本預算之內，各種非生產(chǎn)性開支要盡量壓縮，防止鋪張浪費。（5）合同管理要嚴密?，F(xiàn)在工程分包是普遍現(xiàn)象。這樣，作為項目部就具有一定意義上的甲乙方雙重身份，對業(yè)主來講是乙方，對分包單位來講是甲方。所以項目要當好乙方，嚴格控制合同規(guī)定的工作范圍，對超出合同施工范圍的施工任務，以及不屬于我方的責任而發(fā)生的意外損失，要及時進行索賠；同時要當好甲方，抓好對分包合同的管理，規(guī)范合同內容，防止因資質審查不嚴不規(guī)范給企業(yè)造成不應有的損失。3結論綜上所述，成本管理與控制是一