三網(wǎng)融合打造商業(yè)地產(chǎn)新生態(tài)

1、 三網(wǎng)融合打造商業(yè)地產(chǎn)新生態(tài)       隨著世界經(jīng)濟放緩，我國傳統(tǒng)第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)下滑，國內(nèi)實體經(jīng)濟步入一個緩慢增長的周期，在這個周期內(nèi)勢必會導(dǎo)致大部分傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)出現(xiàn)生存困難，一方面我國電子商務(wù)快速發(fā)展，通過提供高質(zhì)量的配送和物流等增值服務(wù)，擠占傳統(tǒng)企業(yè)的生存空間，進而導(dǎo)致我們傳統(tǒng)經(jīng)銷商大量倒閉。而另外一方面是國際資本大鱷虎視眈眈進入中國開始新一輪的圈地運動，傳統(tǒng)物業(yè)出路在何方？    官方數(shù)字：國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2014年，社會消費品零售總額為26.2394億元，同比名義增長12%，連續(xù)第五年增幅下降。此外

2、，樣本企業(yè)租金和工資成本的增幅持續(xù)高企，分別為7.0%和7.7%。租金和工資上漲的壓力迫使企業(yè)更加關(guān)注運營效率的提升。以連鎖百強為例，其擴張步伐不斷放慢，門店增幅在過去五年內(nèi)減少五成以上。最新調(diào)研結(jié)果顯示，兩成以上受訪企業(yè)的門店數(shù)目有減無增。去年全國23家百貨店關(guān)閉 上海58家百貨店銷售降1.9%，上海58家大中型百貨店2014年共計銷售319.6億元，同比下降1.9%。繼2012年出現(xiàn)1.1%的負增長后又一次出現(xiàn)銷售下滑。從趨勢上看，滬上百貨業(yè)已經(jīng)由早些年的快速增長轉(zhuǎn)入低速增長甚至負增長期。     香港首4月零售業(yè)總銷售額跌2.3 4月銷售額降2.2

3、,百麗2015年一季度關(guān)店167家，鞋類業(yè)務(wù)銷售同比下降7.8%，百貨營業(yè)面積去年減少1620萬方，等于81個西單大悅城，曾經(jīng)作為零售業(yè)主體的傳統(tǒng)百貨業(yè)正面臨前所未有的壓力，數(shù)據(jù)顯示，2015年度中國百貨商業(yè)協(xié)會的101家百貨業(yè)企業(yè)，其營業(yè)面積去年同比減少1619.65萬平方米，相當(dāng)于減少了81個西單大悅城同等面積的商場，這意味著，零售業(yè)已進入薄利時代。隨著O2O產(chǎn)業(yè)鏈的完善以及移動支付的逐漸成熟，企業(yè)為解決資源壁壘問題、線上線下利益分配問題以及營銷推廣問題等，將全面向全渠道轉(zhuǎn)型。日后隨著更多傳統(tǒng)企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)，滲透率將會進一步提升，相信我國的線上經(jīng)濟將會成為未來國民經(jīng)濟的重要支柱力量?！敝?/p>

4、國零售商業(yè)的格局產(chǎn)生巨變已經(jīng)成為定局。今后三年，中國新增購物中心的規(guī)模預(yù)計將達到驚人的4000萬平方米，其中，有55個新建購物中心將落戶上海。目前，零售企業(yè)都爭相布局020經(jīng)營模式。分析一、國內(nèi)商業(yè)行業(yè)痛點分析：1、一方面?zhèn)鹘y(tǒng)商業(yè)面臨成本上漲、利潤降低、人員難管的壓力，另外一面是傳統(tǒng)商業(yè)模型的營銷方式投入和產(chǎn)出不成正比，諸如：明星代言所產(chǎn)生的效益不成正比，（關(guān)系成本高、代言效果有限），大量投放廣告（確不明白客戶在哪里，大面子撒網(wǎng)捕魚效果差），傳播效果差。2、另一方面是品牌商業(yè)大鱷（萬達為首）進軍本地帶來了新的生活理念和營銷模式對地方性商業(yè)造成的沖擊顯而易見，新的商業(yè)大鱷帶來了優(yōu)質(zhì)一線品牌商家、

5、優(yōu)質(zhì)廣告、眾多奢侈品入住，例如：新型輕時尚代表HM特點：青春活力、個性化、體驗、定制、時尚熱點、被關(guān)注的顧客、去個性化，提供的是一個新型生態(tài)圈子。3、第三方面跨境電子商務(wù)的快速發(fā)展，帶來了前所未有的國際優(yōu)質(zhì)商品，縮短了海外代購的運轉(zhuǎn)周期，進一步加劇國內(nèi)商業(yè)競爭壓力和轉(zhuǎn)型的壓力，不轉(zhuǎn)型死，轉(zhuǎn)型也是死，傳統(tǒng)的商業(yè)出路在哪？ 現(xiàn)實很殘酷，另外一面線上零售業(yè)(OTO)發(fā)展快速 調(diào)查結(jié)果顯示，移動互聯(lián)網(wǎng)改變了中國零售商與消費者之間的互動模式。58%的中國消費者表示會通過數(shù)字化渠道購買產(chǎn)品，高于47%的全球平均比例。91%的中國消費者認為線上購物更實惠，高于85%的全球平均水平。美國新

6、媒體網(wǎng)站Business Insider研究了全球最大零售商沃爾瑪?shù)囊?guī)模和影響力究竟有多大，得出了一些肯定會令你大吃一驚的結(jié)論。沃爾瑪平均每小時盈利180萬美元，每天有3700萬人在沃爾瑪購物等。案例分析：西班牙的ZARA、瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營銷策略上的異同點為中國零售企業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。    西班牙知名服裝品牌，ZARA屬于在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司

7、9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75左右。        瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國際市場

8、上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。(二) ZARA與HM的營銷策略比較 （1）品策略ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統(tǒng)的構(gòu)建。龐大的設(shè)計團隊的構(gòu)建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設(shè)計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為

9、設(shè)計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準(zhǔn)確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。    信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折

10、扣信息、價格調(diào)整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設(shè)計總部。設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設(shè)計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。    HM為實現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。消費者需求信息獲取體系的建立：為了更準(zhǔn)確地滿足消費者真實需求，公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的產(chǎn)品“推”給消費者外，更要用消

11、費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設(shè)計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設(shè)計出具有吸引力的產(chǎn)品。   信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺，在H&M的總部。設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得

12、平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。（2）價格策略兩家公司的在價格上都采取低價策略。ZARA的目標(biāo)消費群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標(biāo)消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存

13、在著明顯的差異。ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以”極速”方式送達客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升與ZARA不同。H&M在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素，公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的

14、差異，采用了雙供應(yīng)鏈策略：管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，大約一半的前沿時尚產(chǎn)品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據(jù)銷售反饋做出調(diào)整；管控亞洲生產(chǎn)的高教供應(yīng)鏈，另一半的基本款產(chǎn)品時尚風(fēng)險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。 通過以上供應(yīng)鏈的調(diào)整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計，H&M的時裝價位比ZARA約低出3050。在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”，

15、消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風(fēng)險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內(nèi)銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18左右，約只有競爭者的一半水平。以HM經(jīng)營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7，H&M則為13。3)銷售渠道策略為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大

16、量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標(biāo)，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調(diào)配。盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預(yù)計也將啟動在線銷售。與&M的創(chuàng)新不同，ZARA始終堅持其“直營

17、”策略，并表示在短期內(nèi)不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。兩家公司也都致力于在各國鋪設(shè)直營店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子阿曼奇奧·奧特加·喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今，ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產(chǎn)階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區(qū)。店鋪數(shù)量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內(nèi)的兩個城市

18、的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。HM于1947年在瑞典創(chuàng)立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區(qū)擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經(jīng)濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對于沒有什么國際化經(jīng)驗，剛開始跨國經(jīng)營的H&M公司來說有助于減少經(jīng)營風(fēng)險。此后公司基本也采用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經(jīng)營活動，當(dāng)經(jīng)營活動達到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)與服務(wù)機構(gòu)。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正

19、體現(xiàn)出H&M的這種謹慎經(jīng)營，穩(wěn)步擴張態(tài)度。雖然HM當(dāng)前的主營區(qū)域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網(wǎng)站的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發(fā)的姿態(tài)。（4）促銷策略與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。 ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3，而行業(yè)平均水平則是3.5，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。 ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現(xiàn)：一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點。以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價格吸引消費者。

20、并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝。發(fā)布時

21、間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。店內(nèi)布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計和獨具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。 H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lage

22、rfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa Cartney)為品牌設(shè)計服裝。當(dāng)2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L,Lagerfeld)的合作開始時，當(dāng)月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當(dāng)娜的設(shè)計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕    小結(jié)：營銷策略并無定

23、式，并非將成功經(jīng)驗照搬過來，中國的企業(yè)就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場應(yīng)對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標(biāo)尺。準(zhǔn)確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準(zhǔn)確配貨，準(zhǔn)確地進行銷售預(yù)測與分析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時準(zhǔn)確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關(guān)鍵。而在“快而準(zhǔn)”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力，適時地完成市場預(yù)測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業(yè)務(wù)處理模式，從而真正規(guī)范企

24、業(yè)流程，實現(xiàn)利潤的增長。         商業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型與發(fā)展第三方建議一、內(nèi)部形成自驅(qū)動力是傳統(tǒng)企業(yè)出路的一條思路。商業(yè)物業(yè)組織轉(zhuǎn)型，前提要形成自驅(qū)動的前提下進行轉(zhuǎn)型，首先要與現(xiàn)有員工進行轉(zhuǎn)型價值觀調(diào)頻，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行才可以匹配，關(guān)鍵點在每一個員工的自驅(qū)動，通過PDCA循環(huán)的方法和手段進行自驅(qū)動力的提升，形成自驅(qū)動力帶動他驅(qū)動，他驅(qū)動帶動組織驅(qū)動，最終形成組織的驅(qū)動力，形成螺旋式上升，進而降低運營成本。二、應(yīng)用多種工具進行營銷組合，持開放態(tài)度擁抱互聯(lián)網(wǎng)：首先通過線下消費者的體驗感和黏性培養(yǎng)商業(yè)的忠實用戶，再通過互聯(lián)網(wǎng)金融這個大方

25、向進行賺錢，未來商業(yè)O2O+P2P將是傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展出路， 引入常規(guī)的P2P、眾籌模式、供應(yīng)鏈金融、社區(qū)O2O等不同模式，豐富消費者體驗， 互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)企業(yè)的一個突破口，風(fēng)口再好，也要運用多種手段進行新形式營銷，只有增加多種營銷手段，使得顧客的體驗度和參與感不斷豐富和增強，進而形成核心口碑傳播效應(yīng)，在未來智能化商業(yè)來臨的時候真正騎在風(fēng)口上自由的飛翔。無論是國內(nèi)還是國外的品牌商都在積極開拓電商及微商的渠道,通過線上和線下的整合,實現(xiàn)全渠道營銷,獲得最佳用戶體驗,隨著跨境電商的興起,商品的線上銷售突破了國界的障礙,全球采購和全球開店已經(jīng)是大勢所趨,沒有互聯(lián)網(wǎng)思維和全球視野的公司將被這個時

26、代淘汰. 與此同時,純電商企業(yè)也取得了快速的發(fā)展,無論是品牌入駐型的電商平臺,垂直類電商,還是品牌自有電商,都涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀企業(yè),并獲得的資本市場的親睞.8、“眾力”營造更大的盈利空間”眾力-需調(diào)動商業(yè)地產(chǎn)“1、商業(yè)痛點，前景一片灰暗 ，商場關(guān)店潮、大量中小門店關(guān)店、營業(yè)額下降（需數(shù)據(jù)說明）9、行業(yè)當(dāng)中快速增長的案例分析：HM、ZORO開店快速布局（數(shù)據(jù)說明）。1、新型商業(yè)地產(chǎn)生態(tài)圈如何打造？新型商業(yè)生態(tài)圈應(yīng)該是：虛網(wǎng)+實網(wǎng)的結(jié)合，三網(wǎng)融合模式,良好的線上交互、優(yōu)質(zhì)的線下體驗，精準(zhǔn)的營銷，大數(shù)據(jù)的建立，合理的薪酬體系、精確地物流配送核算與體驗即線上交流、線下交互，優(yōu)質(zhì)的購物體驗、良好的環(huán)境、

27、優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部運營可以構(gòu)建以三網(wǎng)融合的最佳模式。      傳統(tǒng)商業(yè)面臨資本大鱷進軍中國的同時，如何應(yīng)對挑戰(zhàn)？如何應(yīng)對電子商務(wù)及跨境電商對傳統(tǒng)銷售模式的挑戰(zhàn)？我們基于對HM、ZORO的商業(yè)模型研究給出幾點第三方建議：1、定位與戰(zhàn)略、2、調(diào)結(jié)構(gòu)（內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)）3、服務(wù)的延伸、4、線上交流線下交互5、財務(wù)管理精細化1、組織內(nèi)部調(diào)整戰(zhàn)略，組織的形成一定先要有戰(zhàn)略的制定，商場如戰(zhàn)場，好的指揮員可以小米加步槍奪天下，如何讓每一個員工價值觀統(tǒng)一，制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、也叫做內(nèi)部調(diào)頻，首先是思想調(diào)頻，當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，面對內(nèi)部新的建議或新的提議，進行價值觀的調(diào)頻，只有

28、統(tǒng)一的價值觀做事情時才可能步調(diào)一致，事半功倍。其次，服務(wù)調(diào)頻，新型商業(yè)服務(wù)注重的是顧客的感受也就是第一次進店的感受決定是否成為每一次進店的理由，新的消費群體年輕化、個性化、場景化的特征明顯，因此，培養(yǎng)新生力量第一部需要先從內(nèi)部的服務(wù)理念、服務(wù)水平上進行提高。2、商業(yè)內(nèi)部調(diào)場景，按照戰(zhàn)略來調(diào)整商家布局，調(diào)品牌，淘汰掉流量小、品牌影響力小客流量小的商家，引入大品牌，引入知名餐飲企業(yè)入駐，通過知名企業(yè)的入駐吸引客流。3、外部服務(wù)延伸，突出自身的唯一性，我們的商業(yè)服務(wù)、地理位置較新型商業(yè)地產(chǎn)有著諸多優(yōu)勢，通過改造將優(yōu)勢提升至極致，突出場景化的應(yīng)用，調(diào)整正內(nèi)部商戶構(gòu)造，布局各種生活場景所，新型商業(yè)生態(tài)類型解決的場景競爭和家庭競爭，增加可以使顧客走出家門的動力，高科技