激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析報(bào)告10p

1、激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析報(bào)告【最新資料,word文檔f可編輯】激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析*摘要激勵(lì)是管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手 段,進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí),遲延激勵(lì)會(huì)帶來負(fù)的效應(yīng)。本文通過構(gòu)建遲 延激勵(lì)的博弈模型和運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵(lì) 的危害,揭示了激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了 遲延效應(yīng)的防范措施。關(guān)鍵詞遲延激勵(lì)遲延效應(yīng)博弈模型邊際分析1引言一個(gè)組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極 性和創(chuàng)造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動(dòng)員工積極 性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段就是激勵(lì)。激勵(lì)，是指人們朝向某一特定目

2、標(biāo)行 動(dòng)的傾向，它將影響員工們怎樣適應(yīng)一個(gè)組織，員工們在特定地點(diǎn)和崗位上懷有 的特定動(dòng)機(jī)，會(huì)影響生產(chǎn)率巴 資料表明，正常人在未受到任何激勵(lì)的情況下，能 力僅能發(fā)揮出20%30% ,而在激勵(lì)之下能發(fā)揮出60%80% ,這還未包括潛力的激 勵(lì)，這一事實(shí)說明了激勵(lì)的重要性。獎(jiǎng)金的使用(支付給產(chǎn)量超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員 工的現(xiàn)金報(bào)酬)是由弗雷德里克泰勒(frederick taylor )在19世紀(jì)晚期推廣 使用的。一個(gè)有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作12小時(shí)后，還有精力跑回家在 他們的閣樓上工作。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種 潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動(dòng)

3、潛能的激勵(lì)措 施受到企業(yè)家們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵(lì)手段如 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)、夕卜在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)等來激發(fā)員工 更為有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵(lì)效 果。°然而，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為”也說明了制度 和管理人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵(lì)的情況，即管理 人員答應(yīng)員工在其做完某件工作后給其一定量的獎(jiǎng)勵(lì),可是員工圓滿完成任務(wù)后, 管理人員卻借口其他原因推遲對員工的獎(jiǎng)勵(lì)，有的甚至一拖再拖，最終不了了之, 根本不予獎(jiǎng)勵(lì)，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也損害了管

4、理人員的 威嚴(yán),這就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的遲延效應(yīng)問題。遲延激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)生活中很普遍,后果也 比較嚴(yán)重，但筆者查閱了許多資料,并未發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外對于遲延激勵(lì)的深入研究特 別是深入的經(jīng)濟(jì)學(xué)硏究。本文就試圖運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法，通過建立一種遲延 激勵(lì)博弈模型和運(yùn)用邊際分析來闡述遲延激勵(lì)的危害,并分析遲延激勵(lì)產(chǎn)生的原 因,最后針對原因給出對策。2遲延激勵(lì)的博弈模型國家自然科學(xué)基金(70072024 )和西安交大在職博士基金資助項(xiàng)目(no.bs031)5 , 561 , 62 , 2管理人員現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80% ,遲延激勵(lì)的有效率僅為7%z 若最后根本不給予激勵(lì)z還會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。我們以此構(gòu)造如圖

5、1所示的博弈模型。努不努圖1遲延激勵(lì)博弈模型在該模型中，管理人員有兩種激勵(lì)方式即適時(shí)激勵(lì)和遲延激勵(lì)，員工有兩種工 作態(tài)度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應(yīng)員工在其完成某一工作后給 予獎(jiǎng)勵(lì)（適時(shí)激勵(lì)）,員工努力工作，則雙方得益各為5 ,即員工因努力工作而獲 得適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),收益為5個(gè)效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人 員的得益也為5個(gè)效用單位；如果管理人員說話不算數(shù),員工努力工作了但卻沒 有及時(shí)得到獎(jiǎng)勵(lì)甚至根本就沒得到獎(jiǎng)勵(lì)，員工感到不公平，此時(shí)得益為1個(gè)效用 單位,而管理人員卻獲得了 6個(gè)單位的得益；若員工沒有努力工作反而被適時(shí)獎(jiǎng) 勵(lì)，則員工得益為6個(gè)單位,管理人員得益為1個(gè)單位

6、；若管理人員遲延激勵(lì), 員工不努力工作，則這種情況與不進(jìn)行激勵(lì)的情況相似,雙方得益均為2。表得 益矩陣中每個(gè)元素都由兩個(gè)數(shù)字組成，前一個(gè)數(shù)字代表管理人員的得益，后一個(gè) 數(shù)字代表員工的得益。運(yùn)用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管 理人員遲延激勵(lì)，員工不努力工作為一個(gè)穩(wěn)定的納什均衡。很顯然，這個(gè)結(jié)果是 低效率的,管理人員和員工的總體得益（4個(gè)效用單位）低于其他任一組合的總體 得益（最低為7個(gè)效用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵(lì)，使員工積極為 組織工作的熱情喪失,導(dǎo)致了組織的總體效益達(dá)到最低。若管理人員的行為反復(fù) 則更是如此,這有時(shí)比不進(jìn)行激勵(lì)的結(jié)果更糟：不進(jìn)行激勵(lì)

7、,員工有可能積極、主動(dòng)地為組織工作，但管理人員再踐約,經(jīng)常說話不算數(shù),卻會(huì)使員工向消極、被動(dòng)的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了 囚徒的困境叫如果該博弈重復(fù)進(jìn)行,則必然每次都得出管理人員不適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),員工不努力工作的 均衡解，這最終只能導(dǎo)致員工消極怠工、管理人員威信喪失、組織效率低下、發(fā) 展速度減慢的嚴(yán)重后果。3遲延效應(yīng)的邊際分析 3.1員工的邊際收益分析運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵(lì)最終是無效的甚至可能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來考察這種遞減規(guī)律,被之 為邊際得益遞減規(guī)律,如表所示。表1員工的總得益與邊際得益激勵(lì)員工總得益員工邊際得益無激勵(lì)2適時(shí)激

8、勵(lì)5第一次遲7延7第次遲63延2第二次遲0延-1在一開始沒有激勵(lì)的時(shí)候,員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入,我們 把其數(shù)量化為2個(gè)效用單位；現(xiàn)在管理人員答應(yīng)員工給其獎(jiǎng)勵(lì)并按時(shí)履約，員工 總得益增為5 ,這其中可能不僅包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還可能表示一種管理人員對員工的 精神贊許,這種贊許有時(shí)比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有激勵(lì)作用，因而員工的總得益從2快速 增到5 ,邊際得益為3 ；若管理人員不按其承諾辦事,有了第一次遲延激勵(lì),可能 員工的總效用仍繼續(xù)增加（因?yàn)檫@是第一次遲延，員工認(rèn)為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎(jiǎng)勵(lì)的 可能性很大）,我們假定該得益為7 ,但其邊際效用卻從原來的3減為2 ”說明員 工的積極性已受傷害；若管理人員第二

9、次遲延激勵(lì),這時(shí)員工的總得益已不再增 加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0 ,即員工認(rèn)為有被獎(jiǎng)勵(lì)的可能性已很少； 若管理人員第三次遲延激勵(lì)，員工的總得益已開始減少，從7降為6 ,邊際得益為 -1 ,即員工不僅不抱有被獎(jiǎng)勵(lì)的希望，反而對管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺得 自己沒有被重視”因而產(chǎn)生了一種逆反心理,為組織工作的積極性也喪失殆盡, 邊際得益降為負(fù)數(shù)。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。邊a圖2員工的總得益圖3員工的邊際得益可以看出，管理人員答應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)可能引起員工的總得益增加，但員工的邊際 得益卻隨管理人員一次次遲延激勵(lì)而有遞減的趨勢。這與強(qiáng)化理論所闡述的觀點(diǎn) 相吻合：如果某行為

10、是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復(fù)出現(xiàn)， 就會(huì)出現(xiàn)不同的甚至是與原來相反的結(jié)果。3. 2管理人員的邊際信譽(yù)分析管理人員的信譽(yù)也同樣隨著遲延激勵(lì)的次數(shù)增加而有遞減趨勢，可稱之為邊際 信譽(yù)遞減規(guī)律。即管理人員開始答應(yīng)給予激勵(lì)時(shí),受到無比的尊敬和愛戴，信譽(yù) 極高;當(dāng)管理人員第一次遲延激勵(lì)時(shí)，其信譽(yù)已受到損害，受尊敬的程度已開始 下降；第二次遲延激勵(lì)時(shí),管理人員的信譽(yù)已趨近最低，基本不受什么尊敬;第 三次遲延激勵(lì)時(shí),管理人員已無信譽(yù)可言,員工也不再尊敬他(員工可能表面上 仍尊敬管理人員，但內(nèi)心卻無尊敬之意了)o3.3遲延效應(yīng)的函數(shù)表示傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)員工的績效可用如下函數(shù)關(guān)系表示

11、: 績效二f (能力、激勵(lì)、環(huán)境)?當(dāng)存在遲延激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)的效果可用如下的函數(shù)關(guān)系表示:激勵(lì)二 f l/(to-t)其中，s表示管理者許諾給予獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間，而t為實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間。當(dāng)t=to 時(shí)，即管理者適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),1/( to-t )趨于無窮z 最大，因而激 勵(lì)效果最大，這也是員工希望的目標(biāo)；當(dāng)t<t°時(shí)，即管理者提前給予激勵(lì)時(shí)，1/(to-t ) >0 , fl/(t°-t)遞增，表明員工未完成任務(wù)反而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工可能會(huì) 繼續(xù)努力工作，也可能會(huì)減少工作的努力程度，從而減少激勵(lì)的效果，可以看出， t越趨近于to z 1/ ( to-t )越大，f 1/(m-

12、t)越接近最大,激勵(lì)效果越好；當(dāng)t<to 時(shí)，即管理人員遲延給予激勵(lì)時(shí)，1/( to-t )0 , fl/(to-t)遞減，表明隨著管 理人員的一次次遲延,激勵(lì)效果越來越差,若遲延超過一定次數(shù),不僅不能帶來 激勵(lì)的效果/反而因管理人員的食言/導(dǎo)致失信于員工,從而帶來負(fù)的效應(yīng)。這 個(gè)過程可以用圖4表示。4激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因從上面的分析可以看出，適時(shí)激勵(lì)不僅表現(xiàn)為對員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更多的是對 員工的地位、成就和貢獻(xiàn)等的一種衡量，可以大大激發(fā)員工的工作熱情。物質(zhì)獎(jiǎng) 勵(lì)，尤其是在股票獲利后紅利的發(fā)放是否及時(shí)，是對實(shí)際利益承認(rèn)和尊重的明顯 標(biāo)志叫但如果員工認(rèn)為自己在團(tuán)隊(duì)中的努力沒有得到應(yīng)有的

13、報(bào)酬和重視，員工就 會(huì)對組織的目標(biāo)視而不見，工作不再努力,導(dǎo)致組織效益降低。遲延激勵(lì)會(huì) 產(chǎn)生如此大的危及組織發(fā)展的后果，主要有客觀情況、管理人員的主觀善意和主 觀惡意三種原因。4. 1客觀原因現(xiàn)實(shí)生活中的人并不是無所不知或具有完全理性，相反,人們都只具有有限理 性。在有限理性的情況下,不可避免地會(huì)有未考慮到的可能性產(chǎn)生。管理人員同 樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務(wù)后即給予獎(jiǎng)勵(lì)，但后來組織卻 不可預(yù)料地陷入了困境或資金暫時(shí)周轉(zhuǎn)不開,這樣,即使管理人員想及時(shí)給予獎(jiǎng) 勵(lì)，也苦于沒有現(xiàn)金而無法實(shí)現(xiàn)諾言，從而導(dǎo)致了遲延激勵(lì)的產(chǎn)生。4. 2管理人員的主觀善意管理人員在最初承諾時(shí)，確實(shí)是想在員工

14、圓滿完成任務(wù)后給予獎(jiǎng)勵(lì)，但員工完 成任務(wù)后，其工作結(jié)果并沒有達(dá)到管理人員原先的期望或要求。在實(shí)際工作中， 管理人員通常都是根據(jù)可觀測的結(jié)果來評判員工的行為,結(jié)果不符合要求就意味 著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，只能遲延到員工圓 滿完成任務(wù)后再予激勵(lì)。管理人員這樣做也是為了防止其他員工產(chǎn)生不滿心理, 樹立執(zhí)法公正的形象,否則,如果無論員工的工作是否努力、業(yè)績是好是壞都同樣給予獎(jiǎng)勵(lì)，也就起不到真正有效的激勵(lì)效果，長遠(yuǎn)而言對組織同樣會(huì)產(chǎn)生不良4. 3管理人員的主觀惡意這是由于管理人員與員工之間利益的沖突弓i起的。管理人員為了自己的利益最 大化，而惡意地透露欺騙性的虛假消息，以誘

15、使員工努力工作。具體地說，就是 管理人員在最初承諾時(shí)堅(jiān)稱自己將履行諾言，但他內(nèi)心里壓根兒就沒想要給予任 何獎(jiǎng)勵(lì)，而是以此為借口 “激勵(lì)"員工為完成組織任務(wù)而努力工作，但員工卻根 本不知道領(lǐng)導(dǎo)的想法，所以,即使員工圓滿完成任務(wù),該管理人員也會(huì)找各種冠 勵(lì)這個(gè)信息員工事前不知道,從而產(chǎn)生了信息的不對稱,而由于這種不對稱 的信息的存在,必然導(dǎo)致員工被遲延激勵(lì),久而久之,員工不再相信管理人員, 雙方共同陷入囚徒的困境。冕堂皇的理由一再推遲給予獎(jiǎng)勵(lì),直至最終不了了之。管理人員根本不想給予獎(jiǎng)采取這種只說不做的方式激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是極其短視的。他們只想到 眼前先讓員工努力為組織工作,而沒有考慮到

16、_旦員工的積極性和創(chuàng)造性遭受打 擊會(huì)對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重不良影響，他們的威信也會(huì)因此而大打折扣。因 而,我們應(yīng)盡量避免這種情況的發(fā)生，使管理人員嚴(yán)守承諾,員工努力工作,達(dá) 到雙方共同受益的局面。5遲延效應(yīng)的防范與應(yīng)對既然遲延激勵(lì)后果嚴(yán)重且其產(chǎn)生又有多種原因，我們在實(shí)際工作中就應(yīng)從管理 人員和員工兩方面隨時(shí)進(jìn)行防范，針對其產(chǎn)生的各種原因去尋求對策，避免遲延 激勵(lì)給組織帶來更嚴(yán)重的后果。5.1及時(shí)溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實(shí)遇到了困難,管理人員應(yīng)及時(shí)與員工溝通, 讓員工了解組織面臨的困境，使員工認(rèn)識到是組織暫時(shí)無力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是管 理人員故意所致，并向員工保證一旦組織度過了

17、難關(guān)就立即給予獎(jiǎng)勵(lì)，以此取得 員工的諒解;從員工方面來說,員工不應(yīng)產(chǎn)生逆反心理,應(yīng)主動(dòng)了解組織的困境, 以組織的前途和發(fā)展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協(xié)力共同使組織渡 過難關(guān)，然后再考慮自身的報(bào)酬問題。5.2降低標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲分明員工的工作沒有達(dá)到管理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是管理人員 原來所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，即使員工努力工作也很難完全達(dá)到要求；二是員工確實(shí)沒 有努力工作，以致管理人員遲延給予獎(jiǎng)勵(lì)。如果是標(biāo)準(zhǔn)太高，對于管理人員而言,一方面應(yīng)適時(shí)降低標(biāo)準(zhǔn),另一方面也要 看到雖然員工的工作沒有達(dá)到要求，但他的努力還是有一定的成就,可以運(yùn)用其 他激勵(lì)方式如精神贊許、適當(dāng)減少獎(jiǎng)勵(lì)的金額等來

18、激勵(lì)員工,盡量避免遲延激勵(lì) 的產(chǎn)生；從員工方面來說，員工還應(yīng)加倍努力，并證明自己以前的努力是有成就 的使管理人員認(rèn)識到自己存在的價(jià)值,而不應(yīng)抱怨管理人員所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高, 給管理人員以壞印象。如果員工的工作沒達(dá)到要求是因其未努力導(dǎo)致的,管理人員就應(yīng)賞罰分明,對 員工進(jìn)行批評教育，指出其缺點(diǎn)，并給以嚴(yán)厲懲罰；要是員工態(tài)度惡劣，認(rèn)識不 到自己的錯(cuò)誤，依然我行我素，管理人員就應(yīng)及時(shí)把其解聘，以防止其不良行為 影響其他員工,妨礙組織的發(fā)展。從員工方面來說,員工應(yīng)放棄這種錯(cuò)誤的行為, 積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發(fā)展的基礎(chǔ)上增加自己的報(bào)酬。5.3簽訂契約，約束管理人員由于信息的不對稱而產(chǎn)生的

19、遲延激勵(lì)后果比較嚴(yán)重，應(yīng)引起各級管理人員的重 視?？梢韵胂?，如果管理人員的意圖員工能清楚地洞悉，那么就不會(huì)存在遲延激 勵(lì)的問題,其結(jié)果就是我們在前面的博弈模型中得出的如果管理人員遲延激勵(lì), 員工就消極怠工的惡劣局面。但現(xiàn)實(shí)生活中大多數(shù)情況下員工根本不可能洞悉管 理人員的意圖,即員工根本不可能獲得關(guān)于管理人員每次決定是否適時(shí)激勵(lì)的完 全的信息,因而,對組織有利的事即員工努力工作在長期可能不會(huì)發(fā)生,因?yàn)閱T 工害怕上當(dāng)受騙，或是害怕與管理人員交涉（以促使管理人員適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)）而 影響管理人員對自己的看法，結(jié)果同樣是陷入了 囚徒的困境。那么員工對此 是否就束手無策了呢？其實(shí)不然。員工可以根據(jù)管理人員以前的作風(fēng)、其它人對 管理人員的看法以及對管理人員個(gè)人信譽(yù)進(jìn)行專門的調(diào)查來判斷管理人員答應(yīng)給 其獎(jiǎng)勵(lì)是否可信，如果能得到這方面的信息，通常是可以了解管理人員的真實(shí)意 圖的。如果不能得到這方面的信息，我們還可以求助下一個(gè)對策。管理人員承諾給員工以獎(jiǎng)勵(lì)，那么他的這種口頭承諾是否具有約束力呢？如果 管理人員只是隨便說說,事后沒有憑證以約束管理人員,管理人員往往會(huì)只說不 做，這就是所謂的契約的不完善。當(dāng)契約不完善時(shí)，其達(dá)到約束人們承諾的力量 就很有限,即使管理人員不履行諾言,員工也別無他法。但如果員工和管理人員 之間簽訂有完善的契約激勵(lì)合同何，用這種顯性的、合同式的契約來約