繼任者培訓計劃

1、繼任者培訓計劃繼任者培訓計劃篇一 :繼任者計劃維多利商業(yè)集團關鍵崗位繼任者計劃一、目的1 、形成企業(yè)關鍵崗位人才儲備庫，滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展與基業(yè)長青的人力需求;2 、保證企業(yè)關鍵崗位人員的連續(xù)性，盡可能縮短填補關鍵崗位空缺的周期，解決現(xiàn)有“人才發(fā)展跟不上公司發(fā)展”“無人可用”、“揠苗助長”等用人問題;3 、提升整體管理水平，為職業(yè)經(jīng)理人搭建明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保持其對企業(yè)的忠誠度以及良好的工作績效。二、繼任者計劃體系( 一) 關鍵崗位體系1 、集團部室總監(jiān) ( 負責人 );2 、門店總經(jīng)理 ;3 、門店副總 / 總助 / 財務總監(jiān) ;4 、門店部門經(jīng)理 ( 負責人 ) 。( 二) 能力模型 /

2、能力測評體系1 、明確繼任計劃涉及職位的能力要求;2 、評估現(xiàn)任者和繼任候選人的能力現(xiàn)狀和潛能。( 三) 培養(yǎng)體系1 、為繼任候選人縮短與繼任職位間的差距提供各種形式的培訓;2 、實行導師制度，幫助繼任候選人成長。( 四) 績效考核體系提供績效考核結(jié)果，為繼任者評估提供事實依據(jù)。( 五) 關鍵人才管控體系防止關鍵崗位人員及其繼任者的流失，減少企業(yè)損失。三、實施辦法( 一) 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展人才需求預測按照集團戰(zhàn)略統(tǒng)一部署，到2017 年底，百貨及購物中心將擴張到 20 家。平均每店所需人員按 1 名店總， 2 名副總 / 總助， 1 名財務總監(jiān)， 6 名品類營運部經(jīng)理， 7 名職能部室經(jīng)理 ( 人

3、力行政、安保、物管、品質(zhì)、營運企劃、收銀、信息、財務，其中財務部由財務總監(jiān)兼任負責人) 計算，所需人員如下表所示 :( 二) 企業(yè)現(xiàn)有人員盤點公司現(xiàn)有總助及以上人員( 不含集團領導班子 ) 共計 62人，其中集團部室24 人，各二級公司 38 人:( 三) 關鍵崗位勝任力模型建立集團人力資源部組織，各相關部室共同參與，建立關鍵崗位勝任力模型。附件 :勝任力模型評價表( 四) 評估現(xiàn)任者1 、績效結(jié)果評估根據(jù)績效考核結(jié)果對現(xiàn)任者的業(yè)績現(xiàn)狀進行評估;2 、勝任力模型匹配度直接上級及分管領導通過勝任力模型評價表對現(xiàn)任者進行評價，測算匹配度;( 五) 制定現(xiàn)任者發(fā)展計劃對評估結(jié)果按照“九宮格”進行分類

4、，進行不同的發(fā)展規(guī)劃 : 勝任力模型評價表對現(xiàn)任者進行評價，測算匹配度;( 五) 制定現(xiàn)任者發(fā)展計劃對評估結(jié)果按照“九宮格”進行分類，進行不同的發(fā)展規(guī)劃對培養(yǎng)對象就培養(yǎng)崗位進行評價，測算匹配度;附件:勝任力模型評價表(3) 九宮圖評價 直接上級及分管領導對上報培養(yǎng)對象進行九盒圖評價，對人員進行分類 :潛能高 中 崗位(4) 述職評審 組織培養(yǎng)對象進行述職評審會，就現(xiàn)崗位進行述職，對培養(yǎng)崗位進行設想，評委綜合評分。3 、重點培養(yǎng)對象確認經(jīng)過上述測評環(huán)節(jié)后，綜合全部成績，門店領導班子成員、集團及各門店部門負責人最終每人選定 1-2 位重點培養(yǎng)對象，并與公司簽定重點培養(yǎng)協(xié)議書，搭建儲備人才周期滾動培

5、養(yǎng)梯隊。( 七) 制定繼任者培養(yǎng)計劃1 、“一帶一”導師輔導培養(yǎng)給每位重點培養(yǎng)對象指定一位導師，導師與培養(yǎng)對象簽定培養(yǎng)協(xié)議，在培養(yǎng)周期(1-3 年) 內(nèi)，導師對培養(yǎng)對象進行全方位特別是測評中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進行定期指導，并做好指導記錄，培養(yǎng)對象要做好總結(jié)。2 、輪崗培養(yǎng)有計劃地進行崗位輪換，讓培養(yǎng)對象全方位地接觸到各個業(yè)務流程，提升綜合素質(zhì)，對每一輪換崗位做好追蹤評價。3 、專項培訓對于培養(yǎng)人的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地組織專項培訓，彌補差距。4 、掛職學習在必要的情況下，給與培養(yǎng)人3 個月以內(nèi)的脫產(chǎn)掛職學習機會，或資助其進行在不影響正常工作的情況下進行在職深造學習。5 、籌備項目鍛煉安排培養(yǎng)對象輔助

6、籌備項目負責人全面或者在某一模塊組織開展新店籌備工作。6 、培養(yǎng)跟蹤計劃表(1) 人力資源部針對每一位培養(yǎng)對象建立培養(yǎng)檔案 ;(2) 定期 ( 每季度 ) 導師與培養(yǎng)對象進行深度溝通，總結(jié)收獲與遇到的問題，(3) 人力資源部定期 ( 每半年 ) 組織多名導師與培養(yǎng)對象進行座談，對培養(yǎng)過程中遇到的阻力總結(jié)并找出改善措施。( 八) 實施具體培養(yǎng)計劃 針對重點培養(yǎng)對象的個人不同情況，對其在培養(yǎng)周期內(nèi)的培養(yǎng)方式進行最優(yōu)組合，實施培養(yǎng)。篇二 : 重點培養(yǎng)協(xié)議書，搭建儲備人才周期滾動培養(yǎng)梯隊。( 七) 制定繼任者培養(yǎng)計劃1 、“一帶一”導師輔導培養(yǎng)給每位重點培養(yǎng)對象指定一位導師，導師與培養(yǎng)對象簽定培養(yǎng)協(xié)議

7、，在培養(yǎng)周期(1-3 年) 內(nèi)，導師對培養(yǎng)對象進行全方位特別是測評中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進行定期指導，并做好指導記錄，培養(yǎng)對象要做好總結(jié)。2 、輪崗培養(yǎng)有計劃地進行崗位輪換，讓培養(yǎng)對象全方位地接觸到各個業(yè)務流程，提升綜合素質(zhì)，對每一輪換崗位做好追蹤評價。3 、專項培訓對于培養(yǎng)人的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地組織專項培訓，彌補差距。4 、掛職學習在必要的情況下，給與培養(yǎng)人3 個月以內(nèi)的脫產(chǎn)掛職學習機會，或資助其進行在不影響正常工作的情況下進行在職深造學習。5 、籌備項目鍛煉安排培養(yǎng)對象輔助籌備項目負責人全面或者在某一模塊組織開展新店籌備工作。6 、培養(yǎng)跟蹤計劃表(1) 人力資源部針對每一位培養(yǎng)對象建立培養(yǎng)檔案

8、 ;(2) 定期 ( 每季度 ) 導師與培養(yǎng)對象進行深度溝通，總結(jié)收獲與遇到的問題，(3) 人力資源部定期 ( 每半年 ) 組織多名導師與培養(yǎng)對象進行座談，對培養(yǎng)過程中遇到的阻力總結(jié)并找出改善措施。( 八) 實施具體培養(yǎng)計劃針對重點培養(yǎng)對象的個人不同情況，對其在培養(yǎng)周期內(nèi)的培養(yǎng)方式進行最優(yōu)組合，實施培養(yǎng)。篇二) 篇四:繼任者培養(yǎng)管理制度花紅政字 201748 號 廣西花紅藥業(yè)繼任者培養(yǎng)制度第一章 總則 第一條 為充分挖掘企業(yè)的人力資源，建立梯隊性的管理干部隊伍，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供充足的人才儲備，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，特制定本制度。第二條 對于經(jīng)過評估進入繼任者名單的員工，企業(yè)將給予更多的

9、關注并為其提供更多的業(yè)務輔導及培訓機會，幫助其實現(xiàn)素質(zhì)與能力的快速提升，為其順利晉升到新的職位，承擔更大的責任做好充分的準備。第三條 本制度適用于公司內(nèi)部中高層管理干部的選拔與培養(yǎng)。第二章繼任者的選拔第四條繼任者的設置 :結(jié)合公司的現(xiàn)狀及實際需要，共設置4 個層級的繼任者 :總經(jīng)理繼任者、副總經(jīng)理繼任者、總監(jiān) ( 總經(jīng)理助理 ) 繼任者、中層干部繼任者。各個層級繼任者的具體人數(shù)，將根據(jù)公司每年的發(fā)展戰(zhàn)略和實際需要來確定。第五條繼任者的基本特質(zhì)要求 :身體健康，具有敬業(yè)奉獻精神，思維敏銳周密，有良好的溝通能力，有勇氣和魄力，承受能力強，對事公正嚴謹。高度重視信譽、個人魅力和個人形象，認同企業(yè)文化

10、，創(chuàng)新意識強。第六條不同層級繼任者的基本條件:( 一)總經(jīng)理:本科及以上學歷，八年以上管理崗位工作經(jīng)驗，擔任本公司副總經(jīng)理一年以上，符合公司章程中關于總經(jīng)理任職的資格要求。( 二) 副總經(jīng)理 :本科及以上學歷，五年以上管理崗位工作經(jīng)驗，擔任本公司總監(jiān) ( 總經(jīng)理助理 ) 一年以上，符合公司章程中關于副總經(jīng)理任職的資格要求。( 三) 總監(jiān)( 總經(jīng)理助理 ):本科及以上學歷，三年以上管理崗位工作經(jīng)驗，擔任本公司中層干部一年以上。( 四) 中層干部 :大專及以上學歷，三年以上工作經(jīng)驗 ( 銷售人員兩年 ) ，在本公司工作一年以業(yè)績優(yōu)秀，年考核平均分 90 分以上。 上，工作第七條繼任者的選拔程序 :

11、( 一) 繼任者評選每年一次，并在每年的二月份完成，繼任者的推薦不設固定時間，全年均可隨時推薦提交。( 二) 符合入選條件的繼任者必須由三名 ( 含) 以上的上一級現(xiàn)任者推薦 , 副總經(jīng)理以上繼任者由三名 ( 含) 以上董事 ( 包括非董事總經(jīng)理 ) 推薦。( 三) 獲得推薦的繼任者候選人，應詳細填寫“入選表”及“個人信息表”中的個人資料部分 ( 見附件 ) ，推薦人或提名者須簽署意見后提交人力資源部。( 四) 人力資源部結(jié)合繼任者候選人的不同職級組織相應人員完成對繼任者候選人的民主評議，被評議者應獲得三分之二的贊成票 ; 同時，對繼任者候選人進行領導特質(zhì)或領導潛能評估，為繼任者人選的最終確定

12、及設計個性化的培養(yǎng)方案提供參考。( 五) 完成評估后，人力資源部將初選的繼任者名單整理匯總，提交公司黨政聯(lián)席會討論通過，副總經(jīng)理以上的繼任者名單報董事會備案。第八條 每一位現(xiàn)任中層及以上管理人員均有為滿足企業(yè)發(fā)展需要，培養(yǎng)后續(xù)人才的責任。每一位在崗的中層及以上管理人員每年應推薦2 名以上繼任者候選人 ( 不限于本人管轄部門范圍內(nèi)) 。上一層管理人員可以作為下一級管理崗位繼任者的推薦人，比如 :現(xiàn)任總監(jiān) ( 總經(jīng)理助理 ) 既可以推薦總監(jiān) ( 總經(jīng)理助理 ) 的繼任者，也可以推薦任一部門中層干部的繼任者。第九條“繼任者的推薦”將作為一項考核指標，明確列入中高層年度考核責任書中，并按照實際執(zhí)行情況

13、進行嚴格考核。在本職位尚未培養(yǎng)出合適的繼任者前，該職位人員不能獲得晉升。第三章繼任者的培養(yǎng)第十條繼任者培養(yǎng)計劃的設計與實施( 一) 設立繼任者帶教制度。繼任者人選一旦確定，就需從推薦者中選擇一名作為繼任者的帶教員 ( 一般為繼任者的直接上級) 。帶教員與繼任者應就目標崗位所需的專業(yè)技能和領導力要求，共同討論分析繼任者與目標崗位所需素質(zhì)與能力的差距所在，制定具體的、可考核的個人培養(yǎng)計劃，提交人力資源部。( 二) 個人培養(yǎng)計劃的形式可包括:在崗實踐、上級帶教、培訓、個人自學等。人力資源部對提交的個人培養(yǎng)計劃進行統(tǒng)一匯總，并從人力資源部的角度制訂整體的培訓計劃，報公司領導審批后實施。繼任者培養(yǎng)計劃的

14、提交納入任職領導干部的績效考核范疇內(nèi)，對未按規(guī)定完成的予以相應考核。( 三) 帶教者負責在日常工作中按照培養(yǎng)計劃指導和培養(yǎng)繼任者，人力資源部應與繼任者保持定期的溝通交流，并負責協(xié)調(diào)、組織繼任者培養(yǎng)計劃中的培訓、跨部門項目實施、崗位輪換等措施的有效實施。( 四) 繼任者培養(yǎng)計劃的實施同時納入帶教者及其繼任者的績效考核范疇內(nèi)，對未按要求完成的相關人員進行考核或取消繼任者資格。第四章 繼任者的評估第十一條繼任者需經(jīng)歷兩種定期評估:半年期評估、一年期評估。第十二條 當繼任者的培養(yǎng)計劃實施滿半年的時候即進入半年期評估階段，具體內(nèi)容如下 :( 一) 評估目的 :通過跟蹤及評估，保證繼任者能得到針對性的指導

15、和培養(yǎng)，實現(xiàn)快速提升。( 二) 評估人員 :評估人為帶教者與繼任者，人力資源部負責對繼任者的評估信息進行整理匯總。( 三) 評估內(nèi)容 :就繼任者培養(yǎng)計劃半年的實施情況進行面對面的、坦誠的溝通與交流，對繼任者半年的成長、得失進行回顧與小結(jié)，并結(jié)合實際情況討論是否需要對培養(yǎng)計劃進行增改修正。( 四) 評估結(jié)果 :雙方的溝通與討論需形成書面的評估報告提交人力資源部匯總后上報，如未按要求完成的，對相關人員進行考核或取消繼任者資格。第十三條 當繼任者的培養(yǎng)計劃實施滿一年時即進入一年期評估階段，具體內(nèi)容如下 :( 一) 評估目的 :檢查全年培養(yǎng)計劃的實施，檢驗繼任者個人能力的提升情況，淘汰一部分不適合的繼

16、任者，補充因為繼任者晉升或流動造成的原崗位繼任者缺失，適時更新繼任者名單。( 二) 評估人員 :帶教者、繼任者、推薦人、人力資源部人員。( 三) 評估流程 :1 、繼任者提交“年度繼任者培養(yǎng)總結(jié)”，闡述年內(nèi)繼任者培養(yǎng)計劃的實施情況、繼任者本人素質(zhì)或能力所獲得的提升、與目標崗位的要求存在的差距等等 ( 表樣見附件 );2 、人力資源部組織帶教者及推薦人結(jié)合各自的觀察和了解，對“年度繼任者培養(yǎng)總結(jié)”進行評估，擬定綜合評估意見 ( 表樣見附件 );3 、人力資源部整理匯總所有繼任者評估資料后上報審批。( 四) 評估標準及評估結(jié)論 :評估小組集體商議后，需對該繼任者的培養(yǎng)出具綜合性的評估結(jié)論，評估結(jié)論

17、有以下兩種 :1 、 如能按照培養(yǎng)計劃內(nèi)容和要求實施，如期實現(xiàn)個人能力的提升，則評估結(jié)論為“按照培養(yǎng)計劃繼續(xù)培養(yǎng)”;2 、 如不按要求提交各項資料或經(jīng)評估發(fā)現(xiàn)不適合往管理方向發(fā)展或不具備培養(yǎng)潛質(zhì)、或身體健康狀況等不符合任職要求的，則評估結(jié)論為“不符合培養(yǎng)條件，退出繼任者名單”。第五章 繼任者的晉升 第十四條 繼任者的儲備只限層級不限部門和專業(yè)，在繼任者培養(yǎng)計劃實施過程中，如相應層級出現(xiàn)空缺崗位，則同一層級的所有繼任者均在提升的考慮范圍之內(nèi)，且下一級繼任者中特別優(yōu)秀的還可以越級推薦，并優(yōu)先選取能力及個人意愿均適合的人員晉升。比如 :當人力資源總監(jiān)崗位出現(xiàn)空缺時，所在的總監(jiān) ( 總經(jīng)理助理 ) 繼

18、任者均可競聘這一崗位，而中層繼任者中特別優(yōu)秀得到推薦的也可以越級競聘。第十五條 繼任者在晉升前需要進行相應的評估及考核，其中民主評議必須獲得三分之二的人數(shù)通過，其他還可以采取述職競聘、筆試考核、討論投票等多種方式開展，具體選擇哪一種方式根據(jù)競聘崗位的不同靈活選擇。第五章附則 第十六條本制度由人力資源部負責解釋，自頒布之日起實施。第十七條記錄表格1 、繼任者入選表2 、繼任者個人信息表 廣西壯族自治區(qū)花紅藥業(yè)股份有限公司 2017 年 8 月 31 日廣西花紅藥業(yè)股份有限公司 繼任者入選表 提出部門 :日期 :篇五 :繼任者計劃 繼任者計劃 人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業(yè)

19、著力發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)本崗位后備人選的行為 ; 后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)并確認繼任者的情況下，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展與培養(yǎng)計劃，給予后備人選更多的業(yè)務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質(zhì)和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業(yè)人才梯隊，即企業(yè)不同層級現(xiàn)任崗位的后備人選名單，保證了企業(yè)人才隊伍的連續(xù)性，滿足企業(yè)業(yè)務持續(xù)發(fā)展的需求。一、人才繼任計劃的實施流程第一步 成立人才繼任計劃實施機構(gòu):人才發(fā)展與評鑒委員會 人才繼任計劃涉及企業(yè)各個業(yè)務單元和不同層級人員的評價與發(fā)展，應成立規(guī)范的人才繼任實施機構(gòu)負責這

20、些活動的開展。一般來說，可以成立人才發(fā)展與評鑒委員會。人才發(fā)展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數(shù)為單數(shù)。第二步 確定企業(yè)關鍵崗位層級圖 根據(jù)企業(yè)核心價值與關鍵業(yè)務流程，結(jié)合最新版本的組織架構(gòu)圖、崗位說明書，確定企業(yè)關鍵崗位。一般來說，企業(yè)關鍵崗位包括經(jīng)營班子、中層經(jīng)理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可采用結(jié)合其他同行業(yè)企業(yè)關鍵崗位設置情況，通過企業(yè)內(nèi)部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業(yè)關鍵崗位層級圖。需要指出的是，企業(yè)關鍵崗位確定后并不是一成不變的，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向、目標和經(jīng)營環(huán)境的變化不斷重新審視和更新關鍵崗位層級圖。第三步 人才盤點與發(fā)展

21、力評估 關鍵崗位層級圖確定后，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發(fā)展力評估。對關鍵人才的發(fā)展力評估主要從兩個方面來考察 :績效和潛能。績效是員工過去的表現(xiàn)，而潛能的評估就是著眼于未來的發(fā)展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據(jù)員工績效表現(xiàn)和潛能評估的結(jié)果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上?？冃?貢獻 達標優(yōu)秀 轉(zhuǎn)變成長 成熟 潛能 圖 1-1 九方格圖 績效優(yōu)秀，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工放在 1 格，表示該員工當前具備轉(zhuǎn)變到更高層次的能力，放在1 格的人通常會在六個月內(nèi)被提升到高一級職

22、位; 績效優(yōu)秀，潛能屬于成長型的員工被放在 2 格，表示有能力在目前的層級承擔更大的工作職責; 績效完全達標，具備轉(zhuǎn)變潛能的員工被放在第3 格，表示該員工將來有能力進行轉(zhuǎn)變，應該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往1 格轉(zhuǎn)移 ; 績效優(yōu)秀，潛能屬熟練型的員工被放在 4 格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到別處做其他的工作?？冃耆_標的成長型潛能的員工被放在第5 格，有可能在目前的層級承擔更多的職責，但是應該努力達到優(yōu)秀的績效，在上一年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被評在第1 、2 格內(nèi)的員工通常也會被放入此格;

23、第 6 格內(nèi)是績效屬于貢獻，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工。上年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被放在第1 和第 2 格的員工也被暫時放在此格，因為他們在新的崗位上還沒表現(xiàn)出他反應表現(xiàn)的績效，具備轉(zhuǎn)變的只能，績效完全達標的熟練型潛能的員工被放在第7 格，表示需要往更優(yōu)秀的績效努力 ; 第 8 格內(nèi)為貢獻績效的成長型員工，他們可能有某些工作方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)不佳或很差，應該努力在當前的層級達到完全達標的級別; 員工一旦被放在第 9 格，也就是說他屬于貢獻的績效等級，熟練型的潛能等級，一般情況下，在未來的三到六個月內(nèi)他會被迫一個地方工作或被淘汰。對關鍵人才的盤點和發(fā)展力評估最終要形成關鍵人才發(fā)展力評

24、估報告，作為員工重要的個人資質(zhì)檔案。報告主要應包括以下內(nèi)容 :1 、個人基本信息 :姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息 ( 如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經(jīng)歷等 )2 、截至評估日之前的現(xiàn)任職位任期內(nèi)的績效考核記錄和總體績效評價。3 、勝任能力評估 :根據(jù)關鍵崗位勝任素質(zhì)模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結(jié)論應包括 :優(yōu)缺點、個人勝任能力、培訓與發(fā)展建議等。4、結(jié)論:員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。通過發(fā)展力評估來確定作為上一級崗位的后備人選( 繼任者 ) ，并列入企業(yè)人才梯隊名單;而且，通過發(fā)展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具

25、備勝任素質(zhì)，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制定針對性的發(fā)展和培養(yǎng)計劃提供重要的客觀依據(jù)。第四步 制定并實施繼任者發(fā)展計劃 通過第三步對關鍵人才的盤點和發(fā)展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據(jù)關鍵人才發(fā)展力評估的結(jié)果，制定個性化的繼任者發(fā)展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質(zhì)。企業(yè)要建立繼任者個人培訓與發(fā)展檔案，充分運用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，并加強管理溝通和過程監(jiān)控反饋，使繼任者按照企業(yè)既定的成長和發(fā)展路線穩(wěn)步前行。通過人才盤點和評估，企業(yè)得到確切的招聘需求和培訓需求，而更為重要的是，通過實施人才繼任計劃

26、，企業(yè)將形成關鍵崗位人才梯隊長名單，擁有了一支企業(yè)關鍵領域后備人才隊伍，為企業(yè)長期發(fā)展提供了持續(xù)而強有力的人力資源支持。第五步 建立良好的監(jiān)督和溝通機制 在執(zhí)行候選人的培訓和發(fā)展計劃一段時間后 , 由相關負責人對候選者的工作績效及培訓效果等進行監(jiān)督 , 并及時與候選人進行溝通 , 并定期召開由高層管理者參與的繼任者評估會議 , 提供各崗位管理者繼任者詳細的個人資料與調(diào)查評估報告 , 全面考察繼任者的發(fā)展狀況。同時 , 通過各種非正式的溝通 , 如打高爾夫球 , 或共進晚餐等形式促進對管理者繼任者的了解, 考察繼任者的人際關系處理、價值觀等深層次的內(nèi)容。通過這些考察和溝通過程不僅聯(lián)絡了感情 ,

27、也為以后的長期合作打下了基礎。第六步繼任計劃評估和改進繼任計劃需要在實踐中不斷對其效能進行評估和反饋 , 并不斷進行調(diào)整和改進。對繼任計劃的評估和反饋, 企業(yè)可以從財務和非財務兩個角度著手。一是從財務角度進行評估。例如 , 通過合理的繼任計劃 , 是否為企業(yè)尋找管理者的接班人節(jié)省了費用 ?也可以從非財務角度進行評估。例如 , 當預期內(nèi)或預料外的空缺崗位出現(xiàn)時 , 繼任計劃能否迅速尋找出下一任接班者 ?繼任計劃是否提升了管理者的培養(yǎng)效率 , 縮短了人才培養(yǎng)周期 ?通過不斷地對此類問題的反思 , 評估繼任計劃的效能 , 不僅促使相關決策者制定出有針對性的、有見解的決定 , 同時又引導了繼任計劃的不斷改進。二、管理者繼任計劃實施過程中的關鍵問題 企業(yè)不僅需要開發(fā)出完