對于關鍵業(yè)績指標在人力資源管理中的應用5頁

1、在人力資源管理中，員工績效管理是一個非常重要的工作。員工績效管理建立在關鍵業(yè)績指標的基礎上，通過業(yè)績考核，并和相應的激勵辦法相結(jié)合，調(diào)動員工積極性，促使員工努力工作、不斷提高績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。本文將簡單介紹關鍵業(yè)績指標的概念及其在人力資源管理中的應用。一、 關鍵業(yè)績指標的概念在企業(yè)中，員工的業(yè)績具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、時間、花費的成本費用等。關鍵業(yè)績指標是一系列既獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業(yè)績不同側(cè)面的重點因素。關鍵業(yè)績指標是企業(yè)開展績效管理的基礎，是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。在編制關鍵業(yè)績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經(jīng)過一定的工作周期后

2、，開展績效考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工的薪酬、崗位調(diào)整、培訓、職業(yè)發(fā)展等，并對關鍵業(yè)績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環(huán)。在績效管理流程中，制定關鍵業(yè)績指標是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)。關鍵業(yè)績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。關鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大類。其中定量指標建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎上，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源，通過建立數(shù)學模型，以數(shù)學手段，計算出指標的數(shù)值，如財務指標、服務指標和經(jīng)營運作指標等。定性指標是那些難以用數(shù)學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的

3、知識和經(jīng)驗，直接給員工打分或做出模糊判定（如，很好、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿足度指標等。通過制定關鍵業(yè)績指標，并在此基礎上開展績效管理工作，能夠使經(jīng)營管理者清楚了解對企業(yè)價值最關鍵的經(jīng)營活動的情況，使經(jīng)營管理者能及時診斷經(jīng)營中的新問題并采取行動，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使員工集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中，為評價員工的業(yè)績提供客觀的依據(jù)。二、 建立關鍵業(yè)績指標體系1. 現(xiàn)行考核指標體系的不足之處在中國電信行業(yè)的各個企業(yè)中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對

4、各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。但是，部分電信企業(yè)的考核指標也存在著一些不足之處摘要：考核指標較多，各指標權重的分配相對分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和工作重心 ；定性考核指標太多 ；指標未能落實到具體崗位，對員工的考核指標多為定性指標 ；部門及崗位間缺乏協(xié)調(diào)溝通方面的考核指標 ；個別指標設置不合理，導致多個部門之間的工作存在交叉，等等。因此，有必要對企業(yè)的考核指標進行整理，提取出關鍵業(yè)績指標。2. 編制關鍵業(yè)績指標制定關鍵業(yè)績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參和。在制定關鍵業(yè)績指標的過程中，人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓

5、等功能。制定關鍵業(yè)績指標的步驟可分為摘要：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。(1) 羅列指標指標來源摘要：價值樹分解得到的指標、工作中的常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等等。價值樹分解得到的指標獲利能力是評價企業(yè)價值的重要指標，價值樹的分解一般以凈資產(chǎn)收益率為起點。在價值分解模型的基礎上，結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將指標層層分解，細化到每一個部門及崗位。通過價值樹分解指標的好處是可以明確企業(yè)最關鍵的價值驅(qū)動因素，并明確主要負責部門及崗位?？梢愿鶕?jù)各崗位職責，將各部門及崗位的常規(guī)考核指標分解到相應崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設備完好率等指標分解

6、到相應崗位上。職能部門的關鍵業(yè)績指標主要根據(jù)工作內(nèi)容分解設立。由于工作性質(zhì)，在職能部門的關鍵業(yè)績指標中，定性指標較多，但也可以設置一些定量指標。設計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的因素。對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他部門，如滿足度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運作的最佳效果。短期重點指標短期重點指標主要是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設定的指標，如ip電話市場占有率、話音業(yè)務市場占有率等指標。集體指標為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，各部門有責任齊心協(xié)力，共同推動公司的發(fā)展，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標可由各個部門共同分擔，如業(yè)務收入等

7、指標。流程中的指標為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設置考核指標，如流程中后一環(huán)節(jié)對前一環(huán)節(jié)的響應時間、前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的滿足度等指標。防范性（扣分）指標為杜絕平安事故、重大障礙、重大新問題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。以上，從六個方面羅列了各個崗位的考核指標，最后可將這些指標按“財務效益、經(jīng)營服務、人員管理、內(nèi)部管理”四個方面分類排列，以增強其條理性。(2) 篩選指標一般情況下羅列出來的指標數(shù)量較多，需要對這些指標進行篩選，選出最關鍵的指標。在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經(jīng)濟效益影

8、響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責和指標的吻合程度 ；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數(shù)據(jù)的難易程度及花費成本的多少。）再按以下原則進行第二次篩選 摘要：選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過于復雜；指標數(shù)量控制在5-10個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復的指標,可作為監(jiān)控指標。經(jīng)過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵業(yè)績指標。(3) 設置權重權重是一個相對的概念。某個指標的權重是該指標相對于其它指標的重要程度的數(shù)字表現(xiàn)。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業(yè)績不同側(cè)面的重要程度。合理設置指標的權重，突出重點指標和目標，使多目標結(jié)構(gòu)優(yōu)

9、化，實現(xiàn)整體最優(yōu)。指標的權重是企業(yè)的指揮棒，體現(xiàn)著企業(yè)的引導意圖和價值觀，權重值的高低意味著對員工工作活動期望的大小。設置指標的權重，也是業(yè)績評價的需要，指標權重的設置，直接影響到評價的結(jié)果。設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值因子判定表法等，大多依靠于人們的經(jīng)驗。這里，設置關鍵業(yè)績指標權重時主要考慮各指標對經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，具體分為七步摘要：首先，確定分類權重（指標分為財務效益、經(jīng)營服務、人員管理、內(nèi)部管理四類），市場經(jīng)營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。對職能部門的考核

10、輸入有一部分來自于其他部門，如滿足度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運作的最佳效果。短期重點指標短期重點指標主要是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設定的指標，如ip電話市場占有率、話音業(yè)務市場占有率等指標。集體指標為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，各部門有責任齊心協(xié)力，共同推動公司的發(fā)展，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標可由各個部門共同分擔，如業(yè)務收入等指標。流程中的指標為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設置考核指標，如流程中后一環(huán)節(jié)對前一環(huán)節(jié)的響應時間、前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的滿足度等指標。防范性（扣分）指標為杜絕平安事故、重大障礙、重大新問題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接

11、從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。以上，從六個方面羅列了各個崗位的考核指標，最后可將這些指標按“財務效益、經(jīng)營服務、人員管理、內(nèi)部管理”四個方面分類排列，以增強其條理性。(2) 篩選指標一般情況下羅列出來的指標數(shù)量較多，需要對這些指標進行篩選，選出最關鍵的指標。在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經(jīng)濟效益影響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責和指標的吻合程度 ；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數(shù)據(jù)的難易程度及花費成本的多少。）再按以下原則進行第二次篩選 摘要：選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不

12、要過于復雜；指標數(shù)量控制在5-10個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復的指標,可作為監(jiān)控指標。經(jīng)過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵業(yè)績指標。(3) 設置權重權重是一個相對的概念。某個指標的權重是該指標相對于其它指標的重要程度的數(shù)字表現(xiàn)。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業(yè)績不同側(cè)面的重要程度。合理設置指標的權重，突出重點指標和目標，使多目標結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)。指標的權重是企業(yè)的指揮棒，體現(xiàn)著企業(yè)的引導意圖和價值觀，權重值的高低意味著對員工工作活動期望的大小。設置指標的權重，也是業(yè)績評價的需要，指標權重的設置，直接影響到評價的結(jié)果。設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值

13、因子判定表法等，大多依靠于人們的經(jīng)驗。這里，設置關鍵業(yè)績指標權重時主要考慮各指標對經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，具體分為七步摘要：首先，確定分類權重（指標分為財務效益、經(jīng)營服務、人員管理、內(nèi)部管理四類），市場經(jīng)營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。第二步，評定各指標對經(jīng)濟效益的影響。主要采取打分的方法來評定摘要：指標對經(jīng)濟效益沒有影響時，分數(shù)為0分；較小時為1分；一般時為2分；較大時為3分；很大時為4分。第三步，評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數(shù)為0分；較差時為1分；一般時為2分；較好時為

14、3分；很好時為4分。第四步，評定各指標的可測性。指標的可測性很差時，分數(shù)為0分；較差時為1分；一般時為2分；較好時為3分；很好時為4分。第五步，評定綜合得分。根據(jù)“對經(jīng)濟效益的影響”、“可控性”、“可測性”三個方面對指標的影響大小，設定權重，如，分別設定為60%、25%、15%，對第二、三、四步的評定分數(shù)進行加權得出指標綜合得分。第六步，重復前五個步驟，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權重。第七步，對各指標權重進行調(diào)整，得到各指標權重。調(diào)整的原則為摘要：每個指標權重一般不高于30%，不低于5%，取5的整數(shù)倍。經(jīng)過以上七個步驟，得到關鍵業(yè)績指標權重。(4) 修改確認篩選出關鍵業(yè)績指標并賦予權重后，還需進一步修改確認。首先，將所有指標按部門及崗位制成列表,橫向比較。確保各部門及崗位對各自的指標負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；檢查指標、權重是否和原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門及崗位 ；檢查指標之