人力資源咨詢體系與方法論

1、人力資源顧問咨詢?nèi)肆Y源顧問咨詢HR consulting體系與方法論體系與方法論System & Methodology xsj hr西三角咨詢西三角咨詢職位描述職位評(píng)估組織架構(gòu)績(jī)效考核薪酬政策人力資源開發(fā)目標(biāo)設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置運(yùn)用人力資源管理模式爭(zhēng)取經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)運(yùn)用人力資源管理模式爭(zhēng)取經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)l我們的咨詢顧問幫助客戶通過對(duì)人力資本進(jìn)行有效我們的咨詢顧問幫助客戶通過對(duì)人力資本進(jìn)行有效整合，使對(duì)人力資本的戰(zhàn)略性發(fā)展與組織的商業(yè)戰(zhàn)整合，使對(duì)人力資本的戰(zhàn)略性發(fā)展與組織的商業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值觀協(xié)調(diào)發(fā)展，最終促進(jìn)組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)。略與價(jià)值觀協(xié)調(diào)發(fā)展，最終促進(jìn)組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)。l我們的咨

2、詢服務(wù)包括：我們的咨詢服務(wù)包括： 組織設(shè)計(jì)和分析 職能設(shè)計(jì) 職位設(shè)置 職位描述 職位評(píng)估 業(yè)績(jī)管理 薪酬策略 人力資源開發(fā) 幫助客戶善用人力資源以取得商業(yè)上的成功幫助客戶善用人力資源以取得商業(yè)上的成功企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)所處大環(huán)境的變化趨勢(shì)企業(yè)所處大環(huán)境的變化趨勢(shì) ：l 競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化 l 需求的個(gè)性化 l 產(chǎn)品的服務(wù)化最終形成了企業(yè)外部環(huán)境的不穩(wěn)定性和多樣性企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題 l部門職責(zé)不清部門職責(zé)不清 l業(yè)務(wù)銜接不暢業(yè)務(wù)銜接不暢l內(nèi)部協(xié)作困難內(nèi)部協(xié)作困難l資源難以共享資源難以共享 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 度度結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)文文 化化 資資 源源 流流

3、 程程 企企 業(yè)業(yè) 價(jià)價(jià) 值值 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 與與 企企 業(yè)業(yè) 價(jià)價(jià) 值值按流程劃按流程劃分分按前端按前端 / 后端劃分后端劃分按按 產(chǎn)產(chǎn) 品品 或或 服服 務(wù)務(wù) 劃劃 分分混混 合合 型型矩矩 陣陣 型型按地域劃按地域劃分分按職能劃按職能劃分分按客戶劃按客戶劃分分7 7幾幾 種種 典典 型型 的的 組組 織織 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu)職位描述職位描述職位職位=職務(wù)職務(wù)+職責(zé)職責(zé)+職權(quán)職權(quán)在理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，各部門分工職責(zé)基礎(chǔ)上 ， 對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行工作分析 以確定合適人選應(yīng)具備的核心能力、責(zé)任、權(quán)限，定性標(biāo)明職位對(duì)企業(yè)的作用力、影響力人與事結(jié)合組織中的人有明確職責(zé)和工作范圍有利于人員招聘、選拔、使

4、用 為合理薪酬政策提供基礎(chǔ)為業(yè)績(jī)管理提供基礎(chǔ)職位說明書職位說明書JD設(shè)立目的：任職條件：職責(zé)范圍：衡量標(biāo)準(zhǔn)：工作關(guān)系：職銜:上級(jí):下級(jí):外部聯(lián)系人：機(jī)構(gòu)/部門1.任職者基本工作文件2.任職者自我管理及日常工作的方向3.業(yè)績(jī)考核目標(biāo)的依據(jù)4.招聘使用發(fā)展的依據(jù)5.尋找合格繼任的依據(jù)6. 職位說明書職位說明書職位評(píng)估職位評(píng)估明確公司戰(zhàn)略明確公司戰(zhàn)略確認(rèn)組織工作確認(rèn)組織工作結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)；使工作間的聯(lián)使工作間的聯(lián)系公平有序；系公平有序；開發(fā)一個(gè)工開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等作價(jià)值的等級(jí)制度，以建級(jí)制度，以建立體現(xiàn)立體現(xiàn)3“3“P”P”原原則的工資支付則的工資支付結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)；l崗 位 工 資 體崗 位 工 資 體

5、系的建立系的建立 設(shè)定崗位級(jí)別；設(shè)定崗位級(jí)別；參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)；參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)；確定公司的工資確定公司的工資總額預(yù)算；總額預(yù)算；根據(jù)預(yù)算計(jì)算每根據(jù)預(yù)算計(jì)算每分值相當(dāng)?shù)慕痤~；分值相當(dāng)?shù)慕痤~； 崗位工資額進(jìn)行、崗位工資額進(jìn)行、權(quán)衡調(diào)整；權(quán)衡調(diào)整；形成公司崗位工形成公司崗位工資體系；資體系； 點(diǎn)值因素評(píng)估職位說明書LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2一家客戶公司職級(jí)結(jié)構(gòu)一家客戶公司職級(jí)結(jié)構(gòu)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)業(yè)業(yè)績(jī)管理體系績(jī)管理體系業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 考考 核核 目

6、目 標(biāo)標(biāo) 分分 解解 職位說明書表明的職職位說明書表明的職位職責(zé)位職責(zé)分解年度目標(biāo)，兼顧分解年度目標(biāo)，兼顧 硬指標(biāo)和軟任務(wù)硬指標(biāo)和軟任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)（KPI）激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制流程和工具流程和工具Strategy公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)I績(jī)效體系的內(nèi)容績(jī)效體系的內(nèi)容Management By Object (MBO)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡Kaplan & Norton, 1995Financials Financials 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)To succeed financially how should we appear to our sharehol

7、ders?People People 人人員員To achieve our vision how will we sustain our ability to change and improve?Process Process 過過程程To satisfy our shareholders and customers, what business process must we excel at?Customers Customers 客客戶戶To achieve our vision, how should we appear to our customers?一種平衡計(jì)分卡一種平衡計(jì)分卡

8、模型模型企業(yè)在績(jī)效管理體系應(yīng)用平衡計(jì)分卡，不僅使財(cái)務(wù)指標(biāo)得以重視，同時(shí)包企業(yè)在績(jī)效管理體系應(yīng)用平衡計(jì)分卡，不僅使財(cái)務(wù)指標(biāo)得以重視，同時(shí)包括人員，客戶和過程幾方面指標(biāo)。因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)企業(yè)表現(xiàn)的評(píng)估不僅限于在括人員，客戶和過程幾方面指標(biāo)。因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)企業(yè)表現(xiàn)的評(píng)估不僅限于在財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)開發(fā)平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)開發(fā)VisionStrategyCritical Success FactorsFinancial PerspectiveCustomer PerspectiveInternal ProcessesKey Performance IndicatorsInnovation &

9、Learning企業(yè)的未來方向？我們需要作什么我們需要作什么? ?我們?nèi)绾芜_(dá)到我們?nèi)绾芜_(dá)到? ?成功的衡量指標(biāo)是什么？成功的衡量指標(biāo)是什么？應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)的指標(biāo)開發(fā)開發(fā)實(shí)施實(shí)施1 1審核，確認(rèn)組織的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略審核，確認(rèn)組織的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2 2討論選擇討論選擇 組織關(guān)鍵成功要素組織關(guān)鍵成功要素3 3討論選擇組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)討論選擇組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4 4確定平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，并做必要的修改確定平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，并做必要的修改5 5分解，開發(fā)下層組織單元的計(jì)分卡，并與企業(yè)共同確認(rèn)分解

10、，開發(fā)下層組織單元的計(jì)分卡，并與企業(yè)共同確認(rèn)6 6建議綜合問題的解決方案建議綜合問題的解決方案 (目標(biāo)設(shè)定，評(píng)估，一致性等）報(bào) 酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠工作有 趣 的 工 作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒 獎(jiǎng) 的 機(jī) 會(huì)成就感發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意 氣 相 投 的 同 事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒 適 的 工 作 條 件彈 性 時(shí) 間 工 作 制縮 減 的 周 工 作 時(shí) 數(shù)共擔(dān)工作自 助 食 堂 式 報(bào) 酬便利的通訊報(bào)酬體系報(bào)酬體系理論界很少有人把工資當(dāng)作一種管理手段展開研究理論界很少有人把工資當(dāng)作一種管理手段展開研究可是，實(shí)踐中的企業(yè)多半把工

11、資當(dāng)作報(bào)酬體系中的一個(gè)可是，實(shí)踐中的企業(yè)多半把工資當(dāng)作報(bào)酬體系中的一個(gè)杠桿，以調(diào)撥工作者的工作動(dòng)機(jī)杠桿，以調(diào)撥工作者的工作動(dòng)機(jī)絕大多數(shù)管理者，憑借其管理本能，懂得如何發(fā)揮工資絕大多數(shù)管理者，憑借其管理本能，懂得如何發(fā)揮工資杠桿功能杠桿功能在理論界陷入在理論界陷入“發(fā)工資發(fā)工資”誤區(qū)的同時(shí)，實(shí)踐者卻一直在誤區(qū)的同時(shí)，實(shí)踐者卻一直在隨心所欲且毫無障礙地隨心所欲且毫無障礙地“調(diào)工資調(diào)工資”，以滿足管理上的需，以滿足管理上的需要要然而，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成員過千，銷售收入過億，然而，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成員過千，銷售收入過億，有目的、有組織地對(duì)工資進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，即工資管理，有目的、有組織地對(duì)工資進(jìn)行系統(tǒng)

12、調(diào)整，即工資管理，成為一個(gè)大問題成為一個(gè)大問題工資是管理的一種手段工資是管理的一種手段薪酬體系簡(jiǎn)單的講薪酬體系簡(jiǎn)單的講崗位薪酬績(jī)效薪酬能力薪酬福利其他如（長(zhǎng)期激勵(lì)）職位說明書職位說明書職位評(píng)估職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核績(jī)效考核薪薪 酬酬 政政 策策薪酬政策的依據(jù)薪酬政策的依據(jù)我們的薪酬設(shè)計(jì)步驟我們的薪酬設(shè)計(jì)步驟確定支付理念確定職級(jí)薪酬水平 職位職級(jí)劃分薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Q3 75%Q1 25%Median 50%GradeCash薪酬調(diào)查結(jié)果回歸分析薪酬調(diào)查結(jié)果回歸分析我們將如何確定職級(jí)薪酬水平我們將如何確定職級(jí)薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Surve

13、y 我們將如何確定崗位職級(jí)劃分我們將如何確定崗位職級(jí)劃分- -職位工資職位工資按承擔(dān)按承擔(dān)“職位價(jià)值職位價(jià)值”的大小確定工資額的大小確定工資額必須弄清必須弄清“職位價(jià)值職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)估主要方法是位評(píng)估主要方法是“排序法排序法”、“因素比較因素比較法法”與與“點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法”以確定各職位的綜合以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小職位工資的實(shí)踐難題職位工資的實(shí)踐難題職位價(jià)值人的價(jià)值職位價(jià)值實(shí)際貢獻(xiàn)績(jī)效薪酬的來源績(jī)效薪酬的來源設(shè)定公司和部門目標(biāo)設(shè)定公司和

14、部門目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)評(píng)估、審議業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、審議業(yè)績(jī)計(jì)算績(jī)效工資計(jì)算績(jī)效工資/ /獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$某客戶公司的薪酬歷史狀況某客戶公司的薪酬歷史狀況050,000100,000150,000200,000Grades我們根據(jù)級(jí)別確定新的薪酬結(jié)構(gòu)我們根據(jù)級(jí)別確定新的薪酬結(jié)構(gòu)Defining Total RewardsTOTAL CASHTOTAL COMPENSATIONTOTAL REWARDS= TOTAL COMPENSATION

15、 + Non-cashIncentives RecognitionPrograms PersonalDevelopment IntrinsicRewards JobEnrichment Work/LifeBalance CareerAdvancement Feedback= TOTAL COMPENSATION + Non-cashIncentives RecognitionPrograms PersonalDevelopment IntrinsicRewards JobEnrichment Work/LifeBalance CareerAdvancement Feedback= TOTAL

16、COMPENSATION + Non-cashIncentives RecognitionPrograms PersonalDevelopment IntrinsicRewards JobEnrichment Work/LifeBalance CareerAdvancement Feedback西三角的項(xiàng)目實(shí)施方式西三角的項(xiàng)目實(shí)施方式西三角咨詢顧問通過與客戶的共同工作來設(shè)計(jì)客戶化的人力資源體系滿足客戶的需求。西三角咨詢公司將通過密切與管理層的溝通，培訓(xùn)，討論，輔導(dǎo)實(shí)施等合作方式在項(xiàng)目中使客戶學(xué)會(huì)使用系統(tǒng)，以使項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)移最大化。西三角咨詢顧問通過與客戶的共同工西三角咨詢顧問通過與客戶的共同工作

17、來設(shè)計(jì)客戶化的人力資源體系滿足作來設(shè)計(jì)客戶化的人力資源體系滿足客戶的需求?？蛻舻男枨?。西三角咨詢公司將通過密切與管理層西三角咨詢公司將通過密切與管理層的溝通，培訓(xùn)，討論，輔導(dǎo)實(shí)施等合的溝通，培訓(xùn)，討論，輔導(dǎo)實(shí)施等合作方式在項(xiàng)目中使客戶學(xué)會(huì)使用系統(tǒng)，作方式在項(xiàng)目中使客戶學(xué)會(huì)使用系統(tǒng)，以使項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)移最大化。以使項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)移最大化?？蛻舻馁Y源和項(xiàng)目組客戶的資源和項(xiàng)目組 客戶應(yīng)當(dāng)擁有自己的項(xiàng)目經(jīng)理，并有客戶應(yīng)當(dāng)擁有自己的項(xiàng)目經(jīng)理，并有2-32-3人參與項(xiàng)目的全過程，人參與項(xiàng)目的全過程，以便項(xiàng)目的運(yùn)作和后期實(shí)施；同時(shí)西三角也希望通過項(xiàng)目為客戶以便項(xiàng)目的運(yùn)作和后期實(shí)施；同時(shí)西三角也希望通過項(xiàng)目為客戶公司

18、培養(yǎng)一批能運(yùn)用項(xiàng)目工具的專業(yè)人員，提高公司人力資源管公司培養(yǎng)一批能運(yùn)用項(xiàng)目工具的專業(yè)人員，提高公司人力資源管理隊(duì)伍的管理水平，使客戶利益最大化。理隊(duì)伍的管理水平，使客戶利益最大化。 我們建議該項(xiàng)目經(jīng)理能提前做一些數(shù)據(jù)我們建議該項(xiàng)目經(jīng)理能提前做一些數(shù)據(jù)/ /信息收集方面的工作信息收集方面的工作 要為項(xiàng)目經(jīng)理配備相應(yīng)的資源來支持要為項(xiàng)目經(jīng)理配備相應(yīng)的資源來支持其工作其工作我們的經(jīng)驗(yàn)我們的經(jīng)驗(yàn)我們服務(wù)的部分國(guó)內(nèi)客戶：我們服務(wù)的部分國(guó)內(nèi)客戶： 博時(shí)基金管理有限公司博時(shí)基金管理有限公司 中中油油氣堪探軟件國(guó)家工程研究中心有限公司油油氣堪探軟件國(guó)家工程研究中心有限公司 首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)首都國(guó)際機(jī)場(chǎng) 山東魯抗醫(yī)藥集團(tuán)山東魯抗醫(yī)藥集團(tuán) 中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口總公司中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口總公司CMCCMC公司公司 中國(guó)北方工業(yè)公司中國(guó)北方工業(yè)公司 四環(huán)制藥四環(huán)制藥 萬東藥業(yè)萬東藥業(yè) 中國(guó)汽車貿(mào)易進(jìn)出口總公司中國(guó)汽車貿(mào)易進(jìn)出口總公司 河北電機(jī)股份有限公司河北電機(jī)股份有限公司 河南新飛電器有限公司河南新飛電器有限公司 n西西 三三 角角 咨咨 詢?cè)?機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 由由 我我 國(guó)國(guó) 知知 名名 人人 力力 資資 源源 專專 家家 和和 外外 商商 投投 資資 企企 業(yè)業(yè) 資資 深深 人人 力力 資資 源源 經(jīng)經(jīng) 理理 共共 同同 組組 成成 ，所，所 屬屬