企業(yè)并購中的人力資源及企業(yè)文化整合

1、企業(yè)并購中的人力資源及企業(yè)文化整合目 錄第一章 人力資源與企業(yè)文化整合第一節(jié) 企業(yè)并購第二節(jié) 管理整合第三節(jié) 人力資源與企業(yè)文化整合第二章 企業(yè)并購中的人力資源整合第一節(jié) 人力資源整合管理原則第二節(jié) 人力資源整合的具體環(huán)節(jié)及內(nèi)容第三節(jié) 我國國有企業(yè)并購中的人力資源整合管理第三章 企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合第一節(jié) 并購過程的企業(yè)文化沖突及文化評估第二節(jié) 企業(yè)文化整合原則和模式第三節(jié) 企業(yè)文化整合內(nèi)容及步驟第四章 案例研究第一節(jié) 懷化正好制藥有限公司的整合案例第二節(jié) GE資本投資公司案例 第一章 人力資源與企業(yè)文化整合近幾十年來，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合、全球競爭、技術發(fā)展及其它趨勢推動著一次又一次的企業(yè)并購浪潮，

2、而企業(yè)并購成功與否在很大程度上決定于并購中的整合管理效果。本章在概述企業(yè)并購含義與分類方法的基礎上，論述了并購中的人力資源及企業(yè)文化整合的目標和要點。第一節(jié) 企業(yè)并購一、并購企業(yè)并購是企業(yè)兼并及收購的合稱，西方稱之為“M&A”，是Merger和Acquisition的縮寫。企業(yè)并購的實質(zhì)是企業(yè)產(chǎn)權的讓渡，它是一種企業(yè)產(chǎn)權的資產(chǎn)性交易行為，通過這種形式企業(yè)的所有權和產(chǎn)權得以按照市場規(guī)則實現(xiàn)讓渡和轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購是現(xiàn)代經(jīng)濟生活中一個極其重要的現(xiàn)象，是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展過程中市場高度競爭的必然結果。兼并兼并（Merger），是指兩個或兩個以上企業(yè)，依照法律規(guī)定的程序，通過訂立合

3、并契約而歸并成一個企業(yè)，或另設一個新的企業(yè)。大不列顛百科全書對兼并的解釋是“指一兩家或更多的獨立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司?！蓖ǔ＜娌⒂袕V義和狹義的兩個層次的涵義。廣義的兼并是企業(yè)產(chǎn)權變更和終止的方式之一，包括收購、合并、接管等幾種形式。狹義的兼并則指一個企業(yè)吸收另一個企業(yè)或多個企業(yè)，前者依然保留自己的法人資格和企業(yè)特征，后者則失去法人資格或改變法人實體，只作為前者的一個組成部分存在。我國對兼并的定義采用了財政部關于企業(yè)兼并的暫行辦法（1989年2月19日）中的解釋，“兼并是指一個企業(yè)購買其它企業(yè)的產(chǎn)權，使其它企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的一種行

4、為”，并把企業(yè)兼并分類為“承擔債務式”、“購買式”、“吸收股份式”、“控股式”四種。我國公司法把合并分為吸收合并和新設合并兩種形式。吸收合并，亦稱兼并或存續(xù)合并，是指在合并中，一個企業(yè)吸收了其它企業(yè)而繼續(xù)存在，其它企業(yè)被吸收而不復存在，存續(xù)企業(yè)吸收企業(yè)的資產(chǎn)，同時承擔其債務；新設合并是指兩個或兩個以上企業(yè)通過合并同時消失，在新的基礎上成立一個新的企業(yè)，即新設企業(yè)，它接管原來幾個企業(yè)的全部資產(chǎn)和債務。兩者都存在權利和義務的轉(zhuǎn)移。兩種合并形式的區(qū)別主要表現(xiàn)在：吸收合并以被合并企業(yè)的法人資格宣告消失，合并企業(yè)成為存續(xù)企業(yè)的合并形式為特征，被合并一方的資產(chǎn)一旦轉(zhuǎn)讓給他人，企業(yè)的法人資格就宣告結束，原先

5、作為獨立的經(jīng)濟實體和法律實體的企業(yè)也就為對方所“吞并”；而新設合并是以兩個或兩個以上企業(yè)的法人主體資格因合并而同歸于盡為特征的。收購收購是指在公司制度下并購方購買目標企業(yè)全部或部分股份，從而獲得目標企業(yè)控制權的產(chǎn)權交易行為。按收購對象分為兩種形式：收購股權和收購資產(chǎn)。股權收購指購買一家公司股份的投資方式，通過收購一家公司一定比例的股份而取得實際控制權。主要有如下三種方式：購買公司原股東所持股份，認購公司發(fā)行的新股，既收購公司原股東所持股份同時認購公司新發(fā)股份。資產(chǎn)收購指收購一家公司的全部或部分資產(chǎn)，收購公司若考慮接收被收購公司的全部資產(chǎn)，一般會考慮允諾承擔被收購公司原有的債務。收購資產(chǎn)形式，具

6、有選擇性承受賣方債務的特點。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，企業(yè)并購作為企業(yè)外部擴張手段，既可以是同產(chǎn)業(yè)的橫向一體化拓展，也可以是進入新產(chǎn)業(yè)的縱向一體化和多樣化發(fā)展。它有助于企業(yè)迅速吸納和發(fā)展新的核心能力，使企業(yè)資源得到充分利用，從而進一步贏得長期競爭優(yōu)勢。二、并購類型 依據(jù)不同的分類標準，可以將并購劃分為許多不同的類型。其中所采用最多、應用最廣泛的分類標準是依據(jù)并購雙方所屬的行業(yè)來分，可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購三類。橫向并購橫向并購是指商業(yè)上的競爭對手間的合并。例如生產(chǎn)同類商品的廠商或是在同一市場領域處于相互競爭的商品的分銷商之間的并購。橫向并購的結果是資本在同一生產(chǎn)、銷售領域或部門集中，優(yōu)

7、勢企業(yè)吞并劣勢企業(yè)組成橫向托拉斯，擴大生產(chǎn)規(guī)模以達到最佳的經(jīng)濟規(guī)模。橫向并購的目的在于消除競爭，擴大市場份額，增加并購企業(yè)的壟斷實力或形成規(guī)模效應。橫向并購是企業(yè)并購中最常見的方式，但由于這種并購方式容易破壞競爭，形成壟斷局面，因此許多發(fā)達國家都密切關注并嚴格限制此類并購的發(fā)生?？v向并購縱向并購，是指與企業(yè)的供應廠商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，以形成縱向生產(chǎn)一體化。縱向并購的實質(zhì)是處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的企業(yè)間的并購，并購雙方往往是原材料供應者或產(chǎn)成品購買者，所以對彼此的生產(chǎn)狀況都比較熟悉，有利于并購中的管理整合。從并購方向來看，縱向并購又可

8、以分為后向并購和前項并購兩種。后項并購是指并購生產(chǎn)流程后一階段的企業(yè)，而前項并購是指并購生產(chǎn)流程前一階段的企業(yè)。縱向并購的優(yōu)點是：能夠擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，節(jié)約通用的設備、費用等；可以加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；可以加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，節(jié)省運輸、倉儲、資源和能源等。同時，縱向并購較少受到各國反壟斷法規(guī)的限制?；旌喜①?混合并購是指既非競爭對手又非潛在的客戶或供應商的企業(yè)之間的并購。混合并購又有三種形態(tài)：產(chǎn)品擴張型并購，是指相關產(chǎn)品市場上企業(yè)間的并購。市場擴張型并購，是指一個企業(yè)為了擴大其市場范圍而對它尚未滲透的地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行并購。純粹的混合并購，是指那些生產(chǎn)和經(jīng)

9、營彼此間毫無關系的產(chǎn)品或服務的企業(yè)間的并購?；旌喜①彽闹饕康脑谟谄髽I(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以減少長期經(jīng)營一個行業(yè)所帶來的風險及擴大企業(yè)的知名度。另一種廣泛使用的分類方法將公司并購的形式分為4種：強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，即強弱并購；弱勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，即弱弱并購；強勢企業(yè)并購強勢企業(yè)，即強強聯(lián)合；弱勢企業(yè)并購強勢企業(yè)，即弱強并購。三、中國企業(yè)的并購趨勢【1】 荊林波 編，中國企業(yè)大并購，社會科學文獻出版社，2002年，第1-2頁1】并購已經(jīng)作為企業(yè)快速擴張的主要手段被廣泛使用。波士頓公司的賽羅沃(Mark L. Sirower)博士指出，中國的并購額在過去5年里以每年70%的速度增長，這使中國成為

10、亞洲第三大并購市場。從1998年至2001年，中國國內(nèi)并購案發(fā)生了1713起，金額為1250億元人民幣；海外企業(yè)并購中國國內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。加入WTO后，中國企業(yè)的并購可能會出現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：行業(yè)整合型的并購成為國內(nèi)企業(yè)間并購的主流。行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)將通過資本、品牌等優(yōu)勢、利用并購這一手段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個趨勢中的先行者。他們于1993年進入中國，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國汽車零部件行業(yè)的三甲。跨國并購會更加頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機

11、勃勃的中國企業(yè)也開始利用并購這一手段向海外拓展。例如，2001年底，萬向集團收購了美國汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團收購了飛利浦的CDMA移動通信部門。面對以上全球并購趨勢，一方面企業(yè)看到了發(fā)展機會，另一方面企業(yè)面對的市場經(jīng)營風險越來越大，因為就全球范圍來看，在過去20年里，65%的并購是失敗的，無法實現(xiàn)當初的承諾和實現(xiàn)并購企業(yè)的價值。就國內(nèi)情況而言，也并不樂觀。由于公司的長遠計劃不明確，在并購過程中還出現(xiàn)了各種障礙和阻力，或是缺乏對并購后的企業(yè)進行有效整合的能力等原因，使得許多并購不徹底或不成功，簡而言之，就是缺乏一套

12、完整的并購理念、思維、程序，這是中國企業(yè)并購面臨的最大挑戰(zhàn)。一個成功的并購有多方面的因素，但都離不開以下幾點：一是正確的并購策略，二是合理的并購價格，三是有效的整合。企業(yè)并購是為了尋求建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢發(fā)揮到極致，在操作過程中要充分估算并購的成本，避免超額支付過高的溢價，但最為艱苦的一步還是能否將被并購企業(yè)進行有效整合，這也是并購成功與否的標志，這必須要有并購方高層管理人員的高度重視、大力投入。從這個角度來說，企業(yè)并購不單純依賴資本、品牌的力量，并購最終是否成功，還要取決于資本運作之外的許多功夫。它不僅體現(xiàn)在并購戰(zhàn)略的決策和實施上，更重要的是為并購之后的新企業(yè)樹立明確的戰(zhàn)略方向

13、。在并購過程中最大的成本，不是資本等有形物，而是無形的心態(tài)、思想和文化整合。有人說，企業(yè)并購之后的整合，是一場“革命”，其中最難的是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購中的重中之重。與國外企業(yè)的并購經(jīng)驗相比，目前國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)驗還不夠成熟，還處于一個不斷探索與總結的階段，尤其對整合管理中可能會出現(xiàn)的各種不可預見的難題和障礙估計不足，因此對于想通過并購來擴大規(guī)模、增強實力的企業(yè)，必須并購前就要規(guī)劃好被并購企業(yè)的整合管理。第二節(jié) 管理整合一、管理整合的重要性當今世界，企業(yè)并購浪潮洶涌澎湃，每年都有上萬起并購事件發(fā)生，但是對這些并購事件進行認真研究后發(fā)現(xiàn)：與振奮人心的高額并購金額和數(shù)量巨大的并購案例

14、相比，企業(yè)并購的成功率并不高。麥肯錫公司所作的一項統(tǒng)計調(diào)查【1】陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第72頁1】表明：只有33的企業(yè)并購案是成功的。波特在1987年的哈佛商業(yè)評論上通過對33家大型公司的研究發(fā)現(xiàn)，通過并購進入新的工業(yè)部門的一半以上的企業(yè)，進入全新經(jīng)營領域的60的公司和進入完全無關經(jīng)營領域的74的企業(yè)的并購案最終以失敗告終。美國貝恩公司【2】陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第71頁2】的調(diào)查也顯示，100家進行并購談判和實現(xiàn)并購的企業(yè)中，有20的企業(yè)因為談判失敗而流產(chǎn)，有56的公司雖然成功的達成了并購協(xié)議，但是在之后的經(jīng)營中不僅沒有

15、創(chuàng)造新價值，而且破壞了原有價值，只有24的公司通過并購創(chuàng)造了新價值。1997年，摩根投資銀行對過去十年來歐美30家大型企業(yè)合并后的調(diào)查【3】陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第72頁3】發(fā)現(xiàn)，有12家企業(yè)的經(jīng)營情況明顯差于過去；大約有1/3的公司在合并后又很快從結婚走向離婚，成為兩個獨立的公司；剩下的企業(yè)大多也處于內(nèi)部管理混亂的狀態(tài)之中。1992年，庫珀斯萊布蘭會計咨詢公司對英國最大的100家公司的收購活動進行調(diào)查，這些調(diào)查活動都是發(fā)生在80年代末至90年代初期經(jīng)濟衰退時期，英國一些大型公司以最低并購額為1億英鎊進行的大型并購案例。被調(diào)查的高級管理人員認為大約有54%的

16、收購是失敗的，并就收購成功和失敗的原因作了回答，有關統(tǒng)計資料見表1.1。表1.1 收購成功與失敗的原因失敗原因 (%)成功原因 (%)目標公司管理層的素質(zhì)與文化差異 85沒有收購后的整合計劃 80缺乏對行業(yè)或目標公司的了解 45目標公司管理層業(yè)績很差 45沒有以前的收購經(jīng)驗 30詳細的收購前計劃與盡快地實行 76收購目的明確 76文化上的優(yōu)化組合 59目標公司管理層的高度合作 47了解目標公司及其經(jīng)營的行業(yè) 41注：(%)欄目下的數(shù)字表示引證這種原因的調(diào)查者的百分比。資料來源：陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第77頁 在中國企業(yè)并購案例中，因為整合管理不夠重視或者說因

17、為沒有整合管理，許多企業(yè)并購出現(xiàn)了問題。如以“高明資本運作”著稱的1994年6月“康（康恩貝）鳳（浙江鳳凰）并購”后雙方的管理層沒有實質(zhì)性的融合，康恩貝對鳳凰的管理處于“真空”狀態(tài)【1】徐金發(fā)，“康鳳并購的受挫及啟示”，中國工業(yè)經(jīng)濟，1997年第8期，第10-13頁1】。1997年金魚電器與東寶電器的合并也由于被并購方最高管理層的反對，給并購工作的順利展開造成了很多困難【2】 魏江等 著，企業(yè)購并戰(zhàn)略新思維，科學出版社，2002年，第17頁2】，直接影響了并購后的經(jīng)營績效。1997年4月，經(jīng)石家莊市中級人民法院審理，因“企業(yè)承包”而聞名全國的馬勝利執(zhí)掌的石家莊造紙廠宣告破產(chǎn)，而在破產(chǎn)前，石家莊

18、造紙廠跨省并購了36家造紙企業(yè)，其并購中不注重管理整合，為并購而并購，因而導致失敗?？梢钥闯觯鲜М斒瞧髽I(yè)并購失敗的重要原因。普里切特認為：企業(yè)界的人們面臨的最艱巨的任務就是管理兩個公司的合并了，無論并購規(guī)模多大，對并購企業(yè)的管理與管理一個發(fā)展中的企業(yè)明顯不同。并購企業(yè)面臨的管理上的挑戰(zhàn)和復雜的環(huán)境因素統(tǒng)計如表1.2。表1.2 管理上的挑戰(zhàn)和復雜的環(huán)境因素 管理上的挑戰(zhàn)復雜的環(huán)境因素滿足過于勉強的前后期限士氣低落實現(xiàn)艱巨的財務目標信任度降低以有限信息快速重組生產(chǎn)效率下降各種不同制度和結構的合并廣泛彌漫的不確定性留住重要的員工極度競爭保持足夠的交流文化沖擊機構的搬遷與合并留言政治策略與職位安排

19、熱衷的新聞媒體資料來源：【美】P.普里切特 著,凌曉萍 譯，并購之后，中信出版社，1999年，第50頁管理學大師彼得·德魯克(Peter F. Druker)在管理的前沿中曾這樣提醒人們：“公司收購不僅僅是一種財務活動，只有在整合業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗?！彼_德沙納姆指出【1】 【英】P.S.薩德沙納姆 著,胡海峰 譯,兼并與收購，中信出版社，1999年，第12頁1】：“收購和兼并通常使兩個相互獨立的具有不同公司特性、文化和價值體系的組織包容在一起。所以，成功的收購兼并取決于不同組織之間如何進行有效的整合?！痹趦晌还芾?/p>

20、學大師如出一轍的表述中，管理整合對于企業(yè)并購的重要性和地位可略窺一斑。經(jīng)歷管理整合階段的企業(yè)并購才是完整意義上的企業(yè)并購。一次企業(yè)并購往往涉及三個階段：準備、談判和整合(表1.3)。 表1.3 并購的三個階段第一階段：準備階段第二階段：談判階段第三階段：整合階段并購戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造邏輯和并購標準的開發(fā)目標企業(yè)搜尋、篩選確定企業(yè)戰(zhàn)略評估和收購辯論并購要約戰(zhàn)略的發(fā)展目標企業(yè)財務評估和定價談判、融資和結束交易組織適應性和文化的評估整合方法的開發(fā)并購者與被并購者之間的戰(zhàn)略、組織、文化協(xié)調(diào)資料來源：【英】P.S.薩德沙納姆 著，胡海峰 譯，兼并與收購，中信出版社,1999年，第49頁第一階段為并購的籌劃準

21、備階段；第二階段為談判階段，是由并購企業(yè)、目標企業(yè)和中介機構共同參與的技術和交易階段，實質(zhì)是并購成本的形成階段；第三階段即整合階段，企業(yè)在第二階段取得控制權的基礎上進行管理整合，是并購收益的實現(xiàn)階段。前兩個階段所蘊含的潛在價值，必須借助于第三階段的實際操作來實現(xiàn)；前兩個階段的并購成本支出，也必須借助于第三階段的并購收益來補償。因此，管理整合是并購的重要階段，是并購程序真正的終點。管理整合是一項較長期的系統(tǒng)工程，對企業(yè)高層管理者有一定的管理技巧要求。管理整合是并購企業(yè)的管理系統(tǒng)和目標企業(yè)的管理系統(tǒng)重新組合形成一個新的管理系統(tǒng)的過程。因此，管理整合的本質(zhì)是不同類型管理資源的重組和融合。它的內(nèi)涵十分

22、豐富，包括戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合、組織整合、技術整合和企業(yè)文化整合等六項主要內(nèi)容，而且它們之間互相聯(lián)系，有機融合，不可偏廢。管理整合突破了原有企業(yè)的管理空間限制，謀求新系統(tǒng)間的完全磨合，這本身就是管理上的一種創(chuàng)新，因此對管理者的素質(zhì)和能力有一定要求。另外，由于系統(tǒng)間的磨合是一個過程，管理整合花費時間往往也相當長。1988年，瑞士食品與糖果業(yè)巨人雀巢公司敵意收購糖果商倫特瑞公司【1】 陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第80頁1】，引起了倫特瑞公司職工的強烈抵制，雀巢公司非常謹慎地解決了整合問題，但卻花費了近四年的時間。二、管理整合的內(nèi)涵整合有“調(diào)整與融合”之意

23、，意即結構調(diào)整、系統(tǒng)融合，由無序到有序，由矛盾到統(tǒng)一，由失衡到均衡，使系統(tǒng)能最大限度地發(fā)揮其功能進而實現(xiàn)系統(tǒng)目標。管理整合是指由并購方或并購雙方共同采取的一系列旨在推進合并進程、提高并購績效的措施、手段和方法，涉及到員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次并購活動必須面對和完成的各項工作。管理整合實質(zhì)上是不同管理資源的重組和融合，通過各種管理手段和技術使新系統(tǒng)內(nèi)的管理資源重新達到一種有序狀態(tài)，使之實現(xiàn)并購準備階段設置的并購目標。它既包含對舊系統(tǒng)中管理資源和管理技術的揚棄，也包含在新系統(tǒng)中一定程度上的管理創(chuàng)新。完整的管理整合體系主要包括下面六個方面內(nèi)容。戰(zhàn)略整合。又稱戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略在企業(yè)管理

24、中是具有方向性、全局性、長遠性的問題，由于并購后企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，再加上戰(zhàn)略本身具有動態(tài)性，因此，并購后必須進行戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合實際是企業(yè)并購后對自身所面臨內(nèi)外環(huán)境的重新審視和戰(zhàn)略性反應。它可能是根據(jù)并購企業(yè)與目標企業(yè)的實際情況所擬定的新戰(zhàn)略，也可能是以前的總體戰(zhàn)略從并購企業(yè)向目標企業(yè)的轉(zhuǎn)移。組織整合。企業(yè)管理者必須重新設計其組織結構以支持新的發(fā)展戰(zhàn)略。從邏輯關系上，一般在戰(zhàn)略整合以后再進行管理組織方面的整合。組織整合涉及的內(nèi)容主要包括：組織模式的設立，要重新考慮管理幅度、關鍵部門問題，平行部門的合并和新增部門的設立問題等，分權或集權管理模式的選擇，既包括在并購企業(yè)與目標企

25、業(yè)之間的選擇，也包括在企業(yè)內(nèi)的不同管理層次上的垂直關系上的選擇。不同并購方式對組織整合的影響：橫向并購時要注意決策權的相對集中，縱向并購則要趨向于采取分權管理模式，混合并購時要注意橫向協(xié)調(diào)和有效溝通。人力資源整合。人力資源是諸生產(chǎn)要素中最活躍、最富有創(chuàng)造力的生產(chǎn)要素，因此人力資源的整合具有其特殊的重要性。并購企業(yè)人力資源的整合是指并購雙方根據(jù)并購后企業(yè)的發(fā)展目標、內(nèi)外部環(huán)境，再結合人力資源的特點，設計如何對并購雙方的人力資源，尤其是被并購方的人力資源進行充分開發(fā)，合理地組織和利用，以提高并購后企業(yè)經(jīng)營活動的效率，優(yōu)化人力資源組合的過程。人力資源整合實質(zhì)上是人力資源在新的管理空間中的有效流動和重

26、新配置。資產(chǎn)整合。又稱資產(chǎn)重組。企業(yè)并購后，必須依據(jù)新戰(zhàn)略的需要對資產(chǎn)進行重組，因此資產(chǎn)重組必須體現(xiàn)戰(zhàn)略整合的意圖，尤其不能有目標短期化的行為存在，如根據(jù)短期利潤率高低來進行重組。從這個意義上說，資產(chǎn)整合也屬于管理整合的內(nèi)容。資產(chǎn)整合的目的是為了籌資、套現(xiàn)和重新配置企業(yè)資源，一般通過出售、變現(xiàn)、分拆上市、合并上市、借殼上市、造殼上市等方式來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略意圖。技術整合。當前不少企業(yè)的并購動機直接就是為了獲取對方企業(yè)的某些關鍵和核心技術。這些企業(yè)技術整合的目標很明確，就是實現(xiàn)關鍵技術的轉(zhuǎn)移。一旦突破技術上的限制，并購企業(yè)在短期內(nèi)就能實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力的巨大進步。優(yōu)勢技術的相互轉(zhuǎn)移、相關技術的互補、技

27、術創(chuàng)新就是技術整合的主要內(nèi)容。企業(yè)文化整合。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認同的一致的過程。每個企業(yè)的企業(yè)文化的形成都是長期性的，而且具有很強的獨立性。因此，企業(yè)文化的整合不是一蹴而就的，具有相當?shù)碾y度。影響企業(yè)文化整合的因素：戰(zhàn)略上的相互依賴性、企業(yè)組織的相互獨立性、雙方企業(yè)文化類型本質(zhì)上的相容性、雙方員工的素質(zhì)、高層管理人員的管理技能等等。成功的管理整合，最終必然會形成企業(yè)文化的真正融合，這是最高意義上的管理整合。 實踐表明，在公司并購過程中，大多數(shù)并購企業(yè)需要一個互相依賴和自治的混合體。即并購企業(yè)之間的相互依賴性和被并購企業(yè)的獨立性需求構成了管理整合的權變因素。根據(jù)企業(yè)對戰(zhàn)

28、略依賴性的需求大小和對組織獨立性的需求大小將管理整合分為四種類型（表1.4）。表1.4 整合中的戰(zhàn)略依賴性和獨立性 戰(zhàn)略依賴性的需求 低 高保護 共生 控制公司吸收合并組織獨立性 高的需求 低 資料來源：【美】P.S.薩德沙納姆 著，胡海峰 譯，兼并與收購，中信出版社，1998年，第58頁 對于共生型并購，其整合中沒有運營資源的分享，但存在許多功能技巧(產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品營銷等)的轉(zhuǎn)移；在保護型并購中，被并購企業(yè)有較高的獨立性需求，并購企業(yè)只能以公正和有限干預的方式來培育被收購企業(yè)的能力；在吸收合型并購中，整合意味著兩家企業(yè)長期形成的營運、組織和文化的有效融合；在控制公司型并購

29、中，整合則注意組織方面的整合，戰(zhàn)略整合相對吸收型并購的重要性要低。在前兩種并購整合中，由于企業(yè)的組織獨立性需求高，企業(yè)間界面清楚，組織整合時注重其獨立性；而在后兩種并購整合中，由于組織獨立性需求低，企業(yè)間界面模糊，組織整合注重融合性，其幅度和深度均超過前兩類。并購企業(yè)的管理者選擇適當?shù)恼戏绞綄⒂欣~各家企業(yè)保持其原有的競爭優(yōu)勢。管理整合仍屬于企業(yè)管理的范疇，本質(zhì)上還是企業(yè)管理，是單個企業(yè)管理職能的拓展和空間的延伸，是不同管理資源和管理空間的沖突和融合過程。管理區(qū)域由企業(yè)內(nèi)發(fā)展到企業(yè)外，伴隨著新管理資源的涌入，會引起原有管理系統(tǒng)產(chǎn)生嚴重失衡，如何在失衡中達到新的均衡，便是管理整合的內(nèi)容和任務。

30、但顯而易見，管理整合在一定程度上超越了原來意義上的企業(yè)管理，它不但是管理技術上的創(chuàng)新更是管理意識上的一次創(chuàng)新，因此我們稱之為企業(yè)并購中的管理創(chuàng)新和管理革命。三、管理整合不當?shù)谋憩F(xiàn)形式具體而言，并購中的企業(yè)管理整合不當，主要包括三個方面。接管和整合過程中的種種問題處理不當當企業(yè)將目標企業(yè)接管過來后，面臨的主要問題是對其進行整合。整合的主要內(nèi)容包括：對目標企業(yè)的短期調(diào)整，包括管理制度的變革、企業(yè)文化的融合和人員的安置等；處理好目標企業(yè)的外部關系，包括與顧客、合作伙伴、供應商、代理商以及債務債權人的關系等；對目標企業(yè)的長期經(jīng)營與管理，包括調(diào)整目標企業(yè)的經(jīng)營策略和產(chǎn)品結構，引入品牌，進行技術改造等，以

31、求改善其經(jīng)營狀況，實現(xiàn)并購方的戰(zhàn)略目的。 其中最大的困難是來自原來不同的兩家公司的企業(yè)文化沖突，如果處理不當，就極容易導致并購失敗。80年代，跨國并購潮中出現(xiàn)了日本索尼公司進軍好萊塢的大規(guī)模資產(chǎn)購入，最終因為公司文化和管理理念的差異而告終結。奔馳公司與克萊斯勒公司的并購在初期管理整合沒有成功，其原因就是在于兩個公司基本保持“獨聯(lián)體”的狀況，各自求發(fā)展，尤其是美國企業(yè)文化與德國企業(yè)文化有很大差別，導致整合效果不佳。管理方式的差別越大整合難度也就越大。只有當目標公司脫離了舊有的管理，經(jīng)過一段時間的磨合達到均衡狀態(tài)后，才會取得成功。在兩個公司完全合一、理順所有關系之前，將會有一段時間目標公司的管理非

32、?；靵y。德國大眾公司花費了整整10年的時間才完全將奧迪融入自己的體系之中。因此，企業(yè)在進行并購之前，必須考慮到管理整合中的種種問題和困難，不可以盲目樂觀，必須保持清醒的頭腦。公司并購整合中的另外一個大難題是目標企業(yè)的人員安置問題，在中國還不是非常規(guī)范的市場經(jīng)濟條件下這個問題的重要性尤其突出。人員安置包括兩個方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是核心技術人員和管理骨干的穩(wěn)定。并購接管之后，并購企業(yè)一般要對被并購企業(yè)員工進行重新考核，對于富余人員需要解聘，而對構成公司重要人力資源的骨干員工則必須予以安撫，使其穩(wěn)定下來繼續(xù)為公司工作。這些問題在公司并購后都會遇到許多阻力，但前者在國內(nèi)突出表現(xiàn)在橫向并

33、購或?qū)衅髽I(yè)的并購，因為富余人員的安置涉及到地方政府的諸多問題；后者則主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是人力資源占企業(yè)很大比重的高科技企業(yè)時，難題在于如何穩(wěn)定和激勵骨干技術人才和高中層管理人員。如果這些問題不能圓滿解決，管理整合效果就是以失敗而結束。例如興發(fā)集團對贏海威公司的并購，興發(fā)接管贏海威后不久，贏海威公司總經(jīng)理和15名骨干相繼辭職，使該公司失去了中國第一批INTERNET浪潮中的風云人物，興發(fā)集團所得到的除了贏海威的品牌外，只是一個空殼。因此進行并購的公司，無論是對內(nèi)部還是外部，合并后的頭等大事就是要明確合并的目的、目標、人員的安排，說明事件的進展，交換合并信息。企業(yè)管理人員素質(zhì)不適應企業(yè)整合管

34、理的需要公司并購的直接后果是企業(yè)規(guī)模的擴大，由此帶來一系列后果，如間接費用上升、企業(yè)規(guī)模擴大導致管理機構龐大和層次復雜等大企業(yè)病等，這些都會導致企業(yè)管理難度加大，使公司的組織管理能力和戰(zhàn)略實施能力大打折扣。如果企業(yè)的管理水平跟不上，并購投資失敗就會發(fā)生。并購與被并購公司雙方在相互結合的過程中最常見的錯誤是相應的管理體系建立得太慢。ABB公司是在并購中發(fā)展的具有豐富并購整合管理的跨國公司。它能在第一天就引入新的管理，三個星期內(nèi)建立報告系統(tǒng)。許多公司只是偶爾會發(fā)生并購，管理者們被大量要決策的東西所壓倒。從嚴肅的到荒謬的，從指定合并領導小組的成員到如何整合信息系統(tǒng)以及如何確定新的信息，事事都需要決策

35、。最終，管理者們變得麻木的組織會議，設定工作人員，而沒有得到實際效果。結果，員工士氣受到影響，優(yōu)秀員工紛紛流失，顧客也被遺忘。企業(yè)核心能力的培養(yǎng)不適應企業(yè)規(guī)模擴張的需要公司并購中，如果企業(yè)的核心能力沒有跟上企業(yè)業(yè)務范圍的擴展和企業(yè)規(guī)模的擴張，并購失敗就會發(fā)生。所謂核心能力，是指由企業(yè)的管理系統(tǒng)、研究開發(fā)系統(tǒng)、組織制度、人力資源和企業(yè)文化等各種資源有機融合而成的，能夠創(chuàng)造和推廣企業(yè)在特定領域的競爭能力和競爭優(yōu)勢的體系。隨著企業(yè)不斷對外進行并購，很容易出現(xiàn)企業(yè)核心能力的發(fā)展跟不上企業(yè)擴張需要步伐的情況，導致企業(yè)運營陷入困境。其中尤其需要引起重視的問題是：研究與開發(fā)（R&D）的投入不足，并購

36、未能達到理想的規(guī)模經(jīng)濟狀態(tài)。企業(yè)并購的成功性在很大程度上取決于管理整合的效率。作為企業(yè)管理者和決策者，首先要改變以前頭腦中錯誤的并購觀，樹立正確的管理整合觀念。并購的成功關鍵在于管理，管理整合意識形成了，才能正確指導并購實踐。 我國目前大部分企業(yè)的領導者還存在“只要并購，不要管理”的錯誤意識，對企業(yè)并購的認識只停留在財務控制權這一層次上，認為并購協(xié)議達成、取得目標企業(yè)的財務控制權后也就意味著并購結束了，對后期的管理整合的重要性沒有充分認識。表現(xiàn)在：并購的準備階段沒有考慮到并購后的整合問題，也就是“吃”進來后能否“消化”的問題；并購后期對管理整合投入精力不夠，沒有充分挖掘其價值創(chuàng)造潛力，影響了并

37、購的效率。這些錯誤認識在并購實踐中的危害性極大，很多失敗并購案例的根本原因就是領導者根本沒有管理整合意識。四、成功整合管理的特征 瑪莎管理咨詢公司分析了20年代90年代140多起企業(yè)并購案例，認為成功的整合管理有三個共同的特征【1】 魏江等 著，企業(yè)購并戰(zhàn)略新思維，科學出版社，2002年，第56頁1】。 首先，并購戰(zhàn)略意圖明確。通過并購增加股東財富的公司有明確的戰(zhàn)略意圖，并購戰(zhàn)略往往是一個更大戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)對其合理性有較好的理解，公司將這種意圖轉(zhuǎn)入并購交易完成后的整合行動及其未來行動計劃。整個并購過程都有戰(zhàn)略的指導，根據(jù)情況的變化不斷修正戰(zhàn)略。其次，對整合過程要進行有效的安排。成功整合的企

38、業(yè)往往采用切實有效的方法安排組織的各個部分，整合它們的結構、過程、系統(tǒng)和文化，然后將這些部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進行安排。第三，實現(xiàn)資源快速轉(zhuǎn)移。并購完成后，并購方要盡快實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎。如果并購中的管理整合沒有在有效的時間內(nèi)發(fā)生，結果就會喪失時機。第三節(jié) 人力資源與企業(yè)文化整合一、人力資源整合并購過程中的人力資源整合是指并購雙方根據(jù)并購談判結束后企業(yè)的發(fā)展目標、內(nèi)外部環(huán)境，再結合人力資源的特點，設計如何對并購雙方的人力資源，尤其是被并購方的人力資源進行充分開發(fā)，合理地組織和利用，以提高并購雙方企業(yè)經(jīng)營活動的效率，優(yōu)化人力資源組合的過程。人力資源整合實質(zhì)上是人力資源在新

39、的管理空間中的有效流動和重新配置。知識經(jīng)濟時代，人的重要性越來越重要。企業(yè)所擁有的最重要資源便是員工以及員工所擁有的知識。企業(yè)如果能夠有效的發(fā)現(xiàn)人才、引進人才、善用人才、留住人才并建立起科學的人力資源管理與開發(fā)體系，企業(yè)就擁有了成功的必備因素。從這個角度出發(fā)，企業(yè)并購中必須特別重視人力資源的整合。人力資源特性在過去的企業(yè)管理中，企業(yè)更多的是將員工當作成本對待，隨著知識經(jīng)濟的到來，人們越來越認識到人才的重要性，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)越來越開始強調(diào)企業(yè)員工是企業(yè)第一重要的資源，即把人看成一種資源，而不是成本。人力資源具有五個特性。第一，人力資源的非獨立性。人力資源存在于人體之內(nèi)，是活的人體中的一種能力

40、，它不能脫離人力而獨立存在，人是人力資源的載體。第二，人力資源的難以測量性。人力資源發(fā)揮作用與其所處的環(huán)境、情緒等外部因素密切相關，因此人力資源發(fā)揮有很大彈性，其價值也就難以準確測量。第三，人力資源的專用性。作為社會中的個體，每個人的智力和精力都是有限的，不可能在所有知識領域都取得一定的成就。隨著知識的呈幾何級數(shù)增長的趨勢，專業(yè)分類越來越細化，每個人所從事的工作也越來越專業(yè)化。第四，人力資源的收益遞增性。羅默【1】 魏塤等 編著，現(xiàn)代西方經(jīng)濟學教程（下冊），南開大學出版社，2001年，第302303頁1】認為知識積累是促進現(xiàn)代經(jīng)濟增長的重要因素。知識可以分解成一般知識和專業(yè)知識，一般知識可以產(chǎn)

41、出規(guī)模經(jīng)濟效益，專業(yè)化知識可以產(chǎn)出要素的遞增收益。兩種效應的結合不僅使知識、技術和人力資源本身產(chǎn)生遞增的收益，而且也使資本和勞動等其它投入要素的收益遞增。第五，人力資源的受控性。當人力產(chǎn)權受到限制或者迫害時，人力資源所有者可以使人力資源的利用價值下降甚至可以使價值為負數(shù)。因此，人的主觀動機、努力和敬業(yè)責任感決定著人力資源作用的發(fā)揮。人力資源整合的基本思路在并購企業(yè)中實施人力資源整合的目標是人力資源整合實質(zhì)上是人力資源在新的管理空間中的有效流動和重新配置。為達到此目標，須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定切實可行的人力資源規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的效益目標和成本目標，優(yōu)化人才結構，按合理和效率原則，將適合的人才安

42、排在合適的崗位上。只有如此，才能真正實現(xiàn)并購企業(yè)的良性循環(huán)和健康發(fā)展。如果企業(yè)想保持一個長遠的優(yōu)良業(yè)績，就必須積極增加對人力資源的投資。從人力資源的規(guī)劃、優(yōu)化和使用角度考慮，人力資源整合管理需要做到：第一，企業(yè)并購中人力資源的整合必須以并購后企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術為指導進行人力資源的規(guī)劃，制定出具體的人力資源計劃，從而使人力資源的整合有據(jù)可查、有據(jù)可依。第二，以合理、效率為基準，并購企業(yè)如果不能合理配置被并購人力資源，就無法使其正常運作并發(fā)揮出其效能。所以，并購后的企業(yè)還應在提高企業(yè)管理與控制效率的前提下，考慮如何進行人力資源的充分運用。第三，以效益和成本為標準進行人力資源的優(yōu)化。并購

43、企業(yè)人力資源的整合設計應強調(diào)以效益和成本為標準優(yōu)化其結構和規(guī)模，在降低人力資源整體“投入”的同時，盡量提高其“產(chǎn)出”。也就是要以效益和成本為標準進行人力資源的優(yōu)化。在人力資源整合過程中，必須首先確定整合目標，人力資源整合目標應服從于并購的戰(zhàn)略目標。同時人力資源整合如果脫離了并購企業(yè)決策層的高度重視，最終結果必然是失敗。二、企業(yè)文化整合陶斯.佩林咨詢(Towers Perrin)公司專門研究了過去10年間180多例成功的企業(yè)并購案例【1】 Hodege K.,“The art of post-deal”，Management Review，F(xiàn)ebruary，1998，pp17-201】，得出的結

44、論是，成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件和社會文化環(huán)境下，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，培育形成的共同價值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和，在這個體系中共同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，對其他文化要素有決定性影響，共同的價值觀體系包括企業(yè)經(jīng)營哲學、組織的指導思想、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)倫理觀、價值觀、企業(yè)精神、優(yōu)良傳統(tǒng)、行為規(guī)范等，其表現(xiàn)形式是價值觀的外在表現(xiàn)，包括企業(yè)文化教育活動、職工行為準則、企業(yè)規(guī)章制度等。關于企業(yè)文化的具體構成內(nèi)容，國內(nèi)外學者有各種界說，最廣義也是最普遍認同的是“三層次同心圓說”【1】李寶元 著，人力資本運營，企業(yè)管理出版社，2001年，第4224

45、24頁1】，即認為廣義的企業(yè)文化是由外顯的物質(zhì)層、中間的制度層和內(nèi)隱的精神層組成，它們關系如同三層同心圓，見圖1.1。企業(yè)精神文化企業(yè)制度文化企業(yè)物質(zhì)文化圖1.1 廣義企業(yè)文化三層次同心圓模型資料來源：李寶元 著，人力資本運營，企業(yè)管理出版社，2001年，第423頁最內(nèi)層是精神層，即企業(yè)文化的精神實質(zhì)，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，包括企業(yè)員工共同擁有的思想信念、倫理道德、精神面貌、思維方式、企業(yè)的精神哲學、科技水平、團隊精神及社會責任等。中間層是制度層，即約束企業(yè)員工行為、規(guī)范經(jīng)營管理運作的規(guī)章制度體系，包括企業(yè)章程、組織結構、管理制度、各種操作規(guī)范、人際關系、特殊禮儀習俗等。最外層是物質(zhì)層，即

46、企業(yè)文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，包括企業(yè)的廠房設施建筑風格、機器設備特點、產(chǎn)品包裝樣式、物質(zhì)生活環(huán)境、員工著裝規(guī)范、廠區(qū)旗標容貌、業(yè)余活動作品等，一切反映企業(yè)文化特點和社會形象的物質(zhì)載體。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認同的一致的過程。文化整合的重要性忽視企業(yè)文化整合在很大程度上會導致了并購的失敗。企業(yè)文化是企業(yè)及其員工共同擁有的價值觀、制度和行為準則。它作為一種亞文化，存在于一定的社會中。不同民族、不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)都會擁有不同的企業(yè)文化。所以，當企業(yè)并購時，無論在顯性文化方面還是在經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、勞動人事以及制度文化、價值觀上都可能會發(fā)生文化沖突，從而會使企業(yè)

47、員工感到壓力和無所適從，導致企業(yè)員工責任感的喪失、迷茫和灰心。如果不能很好地解決這些問題，并購企業(yè)會發(fā)現(xiàn)并購行為阻力重重，根本無法繼續(xù)執(zhí)行下去。在5個常被企業(yè)管理人員提到的并購失敗原因中，文化沖突高居第一位。 表1.5 五個常被提及的并購失敗原因人員問題（與管理、人際關系、公司文化沖突相關的問題） 33%缺乏對并購雙方的理解（了解） 25%缺乏明確的重組目標與重組計劃 14%缺乏財務分析 11%公司互不適應，缺乏協(xié)同 7%資料來源：鄭海航 編，中國企業(yè)兼并研究，中國經(jīng)濟出版社，1999年，第63頁文化整合的目標企業(yè)文化整合的目的不是為了消滅不同文化間的所有差異，而是為了使各種亞文化健康地發(fā)展，

48、使不同亞文化間相互協(xié)調(diào)，在企業(yè)統(tǒng)一價值觀的指導下結合為一個整體。因此，企業(yè)文化整合的目標是：協(xié)調(diào)各種亞文化間的關系，避免它們之間的對立和嚴重沖突。企業(yè)需要建立一種協(xié)調(diào)亞文化的“文化”，以這種文化觀念和整體文化來平衡各種亞文化間的關系。使各種亞文化健康發(fā)展。企業(yè)應該在統(tǒng)一文化的指導下，允許各種亞文化的合理發(fā)展。亞文化發(fā)展時要注意兩點：一是其不與企業(yè)的整體文化相背離，不與本企業(yè)的其他亞文化相對立，二是亞文化要有利于本部門、本單位任務的完成，能夠調(diào)動本部門、本單位員工的積極性。在企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門中，確定統(tǒng)一的價值觀、信念、宗旨和行為模式，以統(tǒng)一的最高目標指引各自的行動方向，以統(tǒng)一的行為模式規(guī)范

49、員工的行動。在企業(yè)并購中，并購雙方企業(yè)由于企業(yè)制度的不同，規(guī)模大小的不同，所處行業(yè)的不同，企業(yè)所處地域的不同，決定了企業(yè)之間在企業(yè)文化方面可能存在一定的差異，其經(jīng)營思想、價值觀、工作風格、管理方式等都會形成較強的文化沖突。并購企業(yè)的文化沖突主要包括經(jīng)營方式?jīng)_突、經(jīng)營理念與價值觀沖突、心理沖突。為了解決企業(yè)文化間的沖突，并購企業(yè)首先要做好文化評估工作，加強溝通，促進雙方員工的認同。并購企業(yè)可以按照企業(yè)文化整合的整體原則、平穩(wěn)原則，通過高層領導積極參與，在企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層次對企業(yè)文化進行整合。 第二章 企業(yè)并購中的人力資源整合知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所擁有的最重要資源就是人以及人所擁

50、有的知識。誰能夠有效地發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、善用人才、發(fā)展人才并建立起人力資源管理與開發(fā)體系，誰就能擁有市場。從這個角度上出發(fā)，企業(yè)并購中必須特別重視人力資源的整合，人力資源的整合在企業(yè)并購中起著至關重要的作用。長期以來，并購帶來的法律、財務以及企業(yè)運作方面的問題受到了極大的關注。而今，參與了并購活動的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)并購時處理好人力資源問題，才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。在19981999年Watson Wyatt管理咨詢公司的調(diào)查中【1】 Ira T.Kay, Mike Shelton,項韞 譯，“企業(yè)購并中的人力資源問題”， ，來自巴西、中國、香港

51、、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75以上的人認為，留住人才是并購成功的關鍵所在。第一節(jié) 人力資源整合管理原則一、總體原則并購中企業(yè)人力資源的整合涉及的問題比較多，解決的難度也較大。從人力資源的規(guī)劃、優(yōu)化和使用角度考慮，企業(yè)并購中人力資源的整合應該把握三個總體原則。以并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，制定人力資源規(guī)劃一個企業(yè)對人力資源的需求狀況取決于其生產(chǎn)、服務的需求以及投入與產(chǎn)出之間的關系等等因素。并購后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品結構和服務種類的調(diào)整，人力資源的需求可能需要增加，但如果并購后的企業(yè)采用自動化技術，自動化水平提高，則人力資源的需求在某種程度上又會減少，但人力資源的素質(zhì)會要求相應

52、的提高。所以，為了確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)及經(jīng)營策略的貫徹實施，人力資源的整合首先應該以企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術為指導進行人力資源的規(guī)劃：即根據(jù)并購后企業(yè)的預定發(fā)展目標、規(guī)模以及環(huán)境對企業(yè)的要求，預測一定時期內(nèi)企業(yè)所需人力資源的數(shù)量、文化層次及技術結構等。一方面，要確保并購后企業(yè)目標和策略在短期內(nèi)對人力資源的需求；另一方面，也需為企業(yè)中、長期的經(jīng)營目標和經(jīng)營策略做好一定程度上的準備。然后再根據(jù)所做的預測及并購雙方人力資源的現(xiàn)狀，進一步制定出具體的人力資源計劃，從而使人力資源的整合有據(jù)可查、有據(jù)可依。以效益與成本為基準，優(yōu)化人力資源結構被并購企業(yè)如果不能合理配置人力資源，就無法正常運作并發(fā)揮

53、出其效能。所以，被并購企業(yè)還應在提高企業(yè)管理與控制效率的前提下，考慮如何進行人力資源的充分運用。如：被并購企業(yè)各部門主管人員的選擇問題，如果其德才不能與其職務相符合，就無法發(fā)揮出其才能，創(chuàng)造出良好的環(huán)境，并使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；反之，如果主管的下屬人員配置不合理，勢必會給控制工作帶來更大的困難，使控制范圍加大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。也就是說，人力資源的使用應盡量追求組織中人與人、人與事的合理的、最佳的組合。以合理和效率為準則，有效地配置人力資源人力資源是企業(yè)管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資本，對企業(yè)非人力資源的運營起著重要的支配作用。但同時人力資源

54、又是企業(yè)中最大的成本，人力資源的浪費是企業(yè)中最大的浪費。所以并購企業(yè)人力資源的整合設計應強調(diào)以效益和成本為標準，優(yōu)化其結構和規(guī)模。在降低人力資源整體“投入”的同時，盡量提高其“產(chǎn)出”。例如：當非生產(chǎn)部門機構龐大，或職工人數(shù)過多，勞動生產(chǎn)率水平不高時，則需考慮采取必要的措施加以精簡；而當人力資源的知識結構不合理，則可以從效益和成本的角度考慮采用培訓原有人員的方式或吸收外部人員的方式將其優(yōu)化。二、人力資源整合的具體原則人力資源整合管理涉及面廣泛，政策性強，效果短期內(nèi)難以評價。為了保證整合工作的績效，應該遵循以下具體原則。確定整合目標在進行整合管理之前，必須先確定整個行動的總目標和分目標。各類并購的

55、特點不同，總目標也不一樣，人力資源整合目標應服從于并購的戰(zhàn)略目標。同時對于人力資源整合要達到的各個分目標，要明確各分目標的先后順序和重要性大小。如果并購方案將會導致被并購企業(yè)高層的劇烈振蕩，人力資源整合的目標重點就應該放在企業(yè)高層，那么資源的配置也將向此傾斜。同時，對于目標管理效果必須確定可以衡量的標準，例如“員工離職率”、“職位變動率”等，同時也要評估非量化因素的變化，如員工精神面貌、職業(yè)責任心的變化情況。決策層高度重視根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并購成功的企業(yè)在并購協(xié)議簽署之后，決策層會很快對人力資源問題發(fā)布公開態(tài)度，決策層會及時向員工公布企業(yè)的發(fā)展方向、遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃。這些內(nèi)容發(fā)布的一個重要作用是向員工傳遞出人力資源政策的信息。例如，確定合并后公司的走向和如何實現(xiàn)預期目的，描繪出關鍵的成功要素，可以指引員工形成新的遠景體系，快速形成組織凝聚力。此外，并購公司決策層的一項重要工作就是定期和個別關鍵性的高層管理人員進行會晤，會晤對象不僅包括被并購公司的經(jīng)理人員，還包括并購方的經(jīng)理人員。這樣做，一方面可以加深決策層對雙方高層現(xiàn)階段心理狀態(tài)的了解，另一方面還能緩解雙方高層權利之爭所造成的壓力，并贏得他們對決策層的支持。也有的并購企業(yè)由最高決策層出面，有理有節(jié)的向被并購公司全體員工發(fā)出一封信，歡迎被并購公司的員工加入到新的共同體來，對建立未來共同地工作