價值鏈視角下A鋼鐵企業(yè)成本管理研究

1、    價值鏈視角下a鋼鐵企業(yè)成本管理研究    胡陽屹 王卓璽摘  要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，各國之間貿(mào)易壁壘的不斷加大，我國鋼鐵行業(yè)面臨著諸如鋼鐵成本居高不下、鋼鐵需求緩慢增長、鋼鐵產(chǎn)能過剩、鋼鐵出口處在不利地位等嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，鋼鐵企業(yè)間的競爭愈演愈烈。而通過價值鏈分析的成本管理方法，不僅能提升內(nèi)、外部成本的精細(xì)管理水平，而且還能提高企業(yè)整體資源的利用效率，最終實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的降本增效。因此，本案例試圖通過探討我國鋼鐵企業(yè)的價值鏈成本管理框架，分析內(nèi)部價值鏈成本管理和外部價值鏈資源挖掘兩方面的具體成效，給出適合我國鋼鐵企業(yè)的成本管理啟示。關(guān)

2、鍵詞：價值鏈分析;成本管理;價值鏈成本管理;鋼鐵企業(yè)一、公司簡介a鋼鐵公司始建于 1961 年，經(jīng)過近六十年的建設(shè)和發(fā)展已成為國內(nèi)大型鋼鐵生產(chǎn)和銷售企業(yè)之一，形成三大生產(chǎn)基地，具有鋼、鐵、鋼材 2500萬噸的綜合生產(chǎn)能力，成為以汽車板、石油管、管線鋼、冷軋硅鋼;礦山機(jī)電，礦山設(shè)備等為主導(dǎo)產(chǎn)品的精品鋼材生產(chǎn)基地。鞍鋼以“保生存、促轉(zhuǎn)型”為方向，積極優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升生產(chǎn)管控能力，在不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能，堅持系統(tǒng)降本增效，使得經(jīng)濟(jì)利益不斷提升。二、a鋼鐵公司基本情況分析（1）經(jīng)營基本情況2015年由于我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩問題全面爆發(fā)，a鋼鐵公司受行業(yè)影響，如下圖所示，營業(yè)收入由 2014 年 74

3、046 萬元下跌至 52759 萬元，營業(yè)利潤由微薄盈利 1565 萬元驟降至虧損 3873 萬元。2016 年在“去產(chǎn)能、降成本”的政策下，國內(nèi)鋼鐵市場不斷回暖，抓住機(jī)遇，增加產(chǎn)品效益，降本增效營業(yè)收入略微上升至 57882 萬元，營業(yè)利潤轉(zhuǎn)虧為盈達(dá) 1591 萬元回到虧損前。 到了2017年，政策效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，利潤與收入雙雙走高。（2）成本核算現(xiàn)狀a鋼鐵公司目前實施的是工序標(biāo)準(zhǔn)成本法，公司在組織機(jī)構(gòu)上，成立了以總經(jīng)理為核心的領(lǐng)導(dǎo)小組;管理制度上，頒布相關(guān)的管理制度和核算規(guī)程;責(zé)任體系上，規(guī)定了公司領(lǐng)導(dǎo)層到各部門、各廠的生產(chǎn)要求和職責(zé)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本法的核算對象除了按產(chǎn)品加工狀態(tài)不同來分，還與

4、作業(yè)成本法理念有共通之處，更關(guān)注生產(chǎn)過程中各類物資的消耗，即按工藝來劃分生產(chǎn)工序，將生產(chǎn)過程看做核算對象，對費(fèi)用進(jìn)行歸集和核算。a鋼鐵公司在劃分工序時分為直接生產(chǎn)工序、輔助生產(chǎn)工序和共有工序。直接生產(chǎn)工序是產(chǎn)品主要的生產(chǎn)過程，是生產(chǎn)的核心，也是成本核算和控制的核心;輔助生產(chǎn)工序是提供輔助工序的，也是生產(chǎn)不可或缺的部分，指不與具體某產(chǎn)品加工相關(guān)的部門。共有工序是生產(chǎn)各環(huán)節(jié)都需要的比如，供水供電工序等。三、a鋼鐵公司基于價值鏈的成本管理分析（1）a鋼鐵公司內(nèi)部價值鏈成本管理分析a鋼鐵公司在內(nèi)部價值鏈成本管理中，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行分析和成本管理規(guī)劃，找出有效降本的措施，強(qiáng)化增值性環(huán)節(jié)的績效，減少非

5、增值項目的虧損;全公司實施目標(biāo)成本法，利用市場價格倒逼工序成本，再將工序成本分配到具體的工序上，最終實現(xiàn)降本增效;同時，在積極推行六西格瑪精益管理后，形成企業(yè)的專家團(tuán)隊和本企業(yè)專屬培訓(xùn)師，解決冶金企業(yè)特殊問題，使六西格瑪管理深入企業(yè)的每個生產(chǎn)單位。以下對內(nèi)部價值鏈的具體環(huán)節(jié)進(jìn)行分析：1.基礎(chǔ)活動價值鏈成本管理a鋼鐵公司從鐵礦石的挖掘、精煉環(huán)節(jié)入手，減少開采成本、提高精鐵礦生產(chǎn)工藝流程的效率;到焦化作業(yè)中的能耗環(huán)節(jié)，采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高干熄焦設(shè)備作業(yè)率;在能源動力作業(yè)中提高項目運(yùn)行效能，增加轉(zhuǎn)爐冶煉中廢鋼的運(yùn)用，成本管理遍布煉鐵、煉鋼、連鑄、型鋼等各環(huán)節(jié)，全面促進(jìn)企業(yè)降本增效。第一，采料環(huán)節(jié)。鐵

6、礦石作為鋼鐵生產(chǎn)中最重要的原材料，其產(chǎn)生的成本也占產(chǎn)品成本的極大比例。對于a鋼鐵企業(yè)，鋼前成本比重高達(dá) 60%，降低鋼前成本的的主要途徑在于降低礦產(chǎn)品成本。這樣，原材料提供便成了a鋼鐵公司的原料基礎(chǔ)也是利潤中心。內(nèi)部價值鏈材料環(huán)節(jié)在實施價值鏈成本管理后，雖然受市場影響，鐵精礦產(chǎn)量略有下降，但是整體優(yōu)化效果明顯，降本總額達(dá) 26 億萬元，對a鋼鐵公司效益貢獻(xiàn)率達(dá) 81%，成本降至 500 元/噸，降幅高達(dá) 22%，甚至低于國際進(jìn)口價格。第二，生產(chǎn)中煉鋼環(huán)節(jié)。在鋼鐵生產(chǎn)中，除了原材料成本較高外，煉鋼工序中 lf 爐精煉成本也相對較高，對 lf 精煉成本加以改進(jìn)，能進(jìn)一步降低煉鋼成本。在實施工序標(biāo)準(zhǔn)

7、成本時，按生產(chǎn)工藝對焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼四個主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)劃分了工序，產(chǎn)線是在生產(chǎn)過程中相對獨(dú)立的生產(chǎn)工藝，工序是對每一個生產(chǎn)工藝劃分?jǐn)?shù)個生產(chǎn)工序。對煉鋼環(huán)節(jié)劃分原則主要是，按成本動因?qū)掍摥h(huán)節(jié)進(jìn)行劃分，煉鋼中轉(zhuǎn)爐冶煉工序。第三，物流環(huán)節(jié)。當(dāng)前，在面對煤炭海運(yùn)費(fèi)大幅增長、“最后一公里”配送運(yùn)費(fèi)大幅增長等成本不斷上升的問題。a 鋼鐵企業(yè)全面實施三步計劃：一是將互聯(lián)網(wǎng)+思想引入物流信息傳送中，a鋼鐵公司建立基于 saa 物流系統(tǒng)平臺，與第三方物流公司一同開發(fā)信息系統(tǒng)，通過鋼鐵公司和物流公司在同一系統(tǒng)內(nèi)的信息互聯(lián)來開展物流活動;二是合理優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)布局，開拓國內(nèi)外物流通道，建立高效、便利的全供應(yīng)鏈物

8、流;三是“物流+互聯(lián)網(wǎng)”依托信息技術(shù)，構(gòu)建全國范圍的物流網(wǎng)絡(luò)管理，形成跨區(qū)域跨行業(yè)的智能物流平臺。2.輔助活動采購環(huán)節(jié)價值鏈成本管理分析a鋼鐵公司的經(jīng)營業(yè)績在近幾年忽上忽下，主要受制于原材料的采購，而采購工作最重要的是買準(zhǔn)東西和買好東西，所以管控好供應(yīng)商對采購工作乃至生產(chǎn)經(jīng)營都至關(guān)重要。為了建立以“陽光、降本、安全、高效”為目標(biāo)的采購管理體制，a鋼鐵公司以“招標(biāo)+互聯(lián)網(wǎng)”為基礎(chǔ)建立了招投標(biāo)系統(tǒng)平臺。a鋼鐵公司電子招投標(biāo)平臺，平臺內(nèi)全流程電子化操作，使企業(yè)招投標(biāo)的工作效率不斷升高，產(chǎn)品質(zhì)量得到保障，促進(jìn)交易有效公平競爭，使企業(yè)獲得最高性價比的商品，大大降低了采購成本。（2）a鋼鐵公司外部價值鏈成

9、本管理分析1.供應(yīng)商價值鏈分析a鋼鐵公司建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、統(tǒng)一高效的供應(yīng)商客戶信息平臺，制定了統(tǒng)一供應(yīng)商分類、分級、認(rèn)證、評價標(biāo)準(zhǔn)。商客平臺是公司與用友一同規(guī)劃的平臺，該平臺使子公司的商客信息在同一平臺共享，使企業(yè)內(nèi)所有的供應(yīng)商得以在統(tǒng)一平臺統(tǒng)一注冊、統(tǒng)一認(rèn)證、統(tǒng)一評價、統(tǒng)一管理。供應(yīng)商分類、分級：分類、分級是系統(tǒng)統(tǒng)一管控的基礎(chǔ)，合理的分配使得企業(yè)采購項目與供應(yīng)商最佳配對，全方位多方式合作。對供應(yīng)商按采購類分大類、中類、小類和細(xì)類四類，對不同采購需求，對供應(yīng)商按其經(jīng)營類型、企業(yè)規(guī)模、供貨業(yè)績、信用評級等，按多維度分級。2.銷售商價值鏈分析a鋼鐵公司通過與產(chǎn)銷 erp 系統(tǒng)結(jié)合，提供了運(yùn)輸港口的物流

10、信息，完成了信息互通，而且通過系統(tǒng)完成材料自動入庫、自動配船、大數(shù)據(jù)直接收集信息，大大減少了人力成本。銷售物流成本變化顯著，整理貨物時間由原來的 4 天轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r，配船由半天變?yōu)閷崟r，海運(yùn)效率飛速提升，原來到達(dá)上海要花費(fèi) 29 天，現(xiàn)在降低至一半。3.競爭對手價值鏈分析a鋼鐵公司的戰(zhàn)略不僅是在國內(nèi)鋼鐵市場搶占領(lǐng)先地位，還力求在國際市場做大做強(qiáng)。在對競爭對手的分析中，不僅要考慮國內(nèi)的大型鋼鐵公司，還要加入國外的鋼鐵巨頭。只有建立對各鋼鐵公司詳細(xì)對比，才能制定準(zhǔn)確的價值鏈戰(zhàn)略目標(biāo)，了解本企業(yè)在國內(nèi)外市場的地位，找出生產(chǎn)經(jīng)營方面的優(yōu)勢和劣勢，在保證質(zhì)量的前提下，提升企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。通過市場價格倒逼

11、，制定適合本企業(yè)發(fā)展的方案，對企業(yè)各產(chǎn)品工序、成本向國際一流水平看齊，找出差距、補(bǔ)齊短板、保障企業(yè)持續(xù)降本增效。四、案例的啟示（1）樹立價值鏈成本管理的觀念傳統(tǒng)鋼企缺少站在企業(yè)整體看問題的勇氣，往往日常的核算就是企業(yè)的財務(wù)會計的工作核心，分配降成本的任務(wù)也很籠統(tǒng)，自然人員對成本管理缺乏全局觀念，難以從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中為企業(yè)經(jīng)營決策提供有利信息。而生產(chǎn)成本管理是鋼企成本管理的中心，企業(yè)往往忽視各項活動之間的相互關(guān)聯(lián)，以及這些活動對成本甚至企業(yè)利潤的影響。企業(yè)應(yīng)建立價值鏈觀念為核心，鏈接了核心企業(yè)內(nèi)部、上游供應(yīng)商、下游銷售商和消費(fèi)者的成本管理體系，持續(xù)降本增效。（2）價值鏈成本管理要切合實際從鞍鋼公司的

12、案例來看，價值鏈成本管理構(gòu)建經(jīng)過了漫長而艱難的十幾年時間，在實施之初，公司從改變成本核算方式開始，再到提升企業(yè)信息化程度，轉(zhuǎn)變 erp 系統(tǒng)最終到覆蓋產(chǎn)業(yè)上下游的全價值鏈成本管理。這充分說明切合實際的重要性，也同時啟示想要變革的鋼鐵公司要根據(jù)企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展程度來確定改進(jìn)方向。如果想要完整的實施價值鏈成本管理，搭建 erp 信息系統(tǒng)是重要一環(huán)，為完成數(shù)據(jù)的信息錄入整合，分析企業(yè)價值鏈中的價值活動，判斷是否是增值作業(yè)，做好價值鏈成本管理的基礎(chǔ)工作。最終體現(xiàn)到生產(chǎn)中，基于鋼企的特性，材料庫存很多，信息化使得庫存管理更精細(xì)，減少材料在庫存中的損耗，能減少產(chǎn)品的成本并且提升企業(yè)資源的利用效率。（3）價值

13、鏈成本管理要全面基于價值鏈的成本管理是以企業(yè)整體為對象，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來確定價值鏈的側(cè)重點(diǎn)。尤其是鋼企，生產(chǎn)流程長工藝復(fù)雜，每一項價值鏈活動之間都有關(guān)聯(lián)，所以對鋼企的價值鏈成本管理：首先，要對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，研究生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)出效率、降低生產(chǎn)成本。其次，需要的是對企業(yè)的市場銷售情況進(jìn)行分析以便能及時調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)銷售重點(diǎn)。最后，實現(xiàn)綠色經(jīng)營為鋼企樹立優(yōu)良形象。鋼鐵公司的價值鏈成本管理不是一蹴而就的，需要公司在日常生產(chǎn)中，始終堅持對成本管理方法運(yùn)用的總結(jié)和改進(jìn)，長期切實的推進(jìn)企業(yè)價值鏈成本管理。只有大量實踐才能摸索出最適合公司的成本管理方法，才能發(fā)揮出價值鏈成本管理的最大優(yōu)勢。參考文獻(xiàn)