獨特的實踐者

1、    獨特的實踐者    更喜歡被稱“陳老師”受到中學(xué)班主任寧齊堃老師的影響，進(jìn)入職場時，陳春花的定位很明確：做一個好老師。在公司，她也喜歡被人稱為“陳老師“。因為從未覺得自己是“陳總”，即使有人這樣稱呼，她也沒有回應(yīng)過。盡管一直把自己定位成一個學(xué)者，但陳春花并不是一個與實踐脫節(jié)的象牙塔學(xué)者：她先后出任過康佳集團(tuán)、科龍集團(tuán)、tcl、美的、南航、深航等企業(yè)的管理顧問。這有點類似管理學(xué)大師德魯克的“旁觀者”定位，人們可以通過閱讀著作感受德魯克的思想，透過研究和實踐去理解他，但陳春花認(rèn)為，要想真正認(rèn)識德魯克，則需通過他的“旁觀者”定位，關(guān)心人的行為而不是商品

2、。這也是德魯克身上最令她敬佩的一點。所以，貼近企業(yè)仍是她研究的主要方法。無論是在商業(yè)江湖還是在象牙塔內(nèi)，陳春花都在做同一件事情，研究企業(yè)和商業(yè)趨勢。在剛剛過去的近3年任期內(nèi)，作為企業(yè)家的陳春花帶領(lǐng)新希望六和進(jìn)行了一場近些年來少有的變革：2014年，該公司營業(yè)收入再次突破700億元，重回上升勢頭；2015年三季報的凈利潤相比去年同期增長12.85%?；剡^頭去看，陳春花說，自己這3年最大的變化是：更能夠把知識轉(zhuǎn)化為實踐中的行動。2013年5月22日，新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好主動交棒，80后的女兒劉暢正式進(jìn)入新希望董事名單，并成為第六屆董事會董事長。交接班大幕正式展開，而工商管理學(xué)教授出身的陳春花也被

3、劉永好請出山，簽約3年擔(dān)任聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，輔助劉暢。這并不是陳春花第一次進(jìn)入企業(yè)管理層。2003年3月至2004年12月，她曾擔(dān)任山東六和集團(tuán)總裁，帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊創(chuàng)造了銷售額增長164%的成績。剛上任時陳春花給員工分享了講述星巴克二次騰飛的一路向前，當(dāng)時星巴克遭遇的情形與新希望2013年的遭遇非常相像。在外界看來，臃腫土氣的這家傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)，主營業(yè)務(wù)收益甚微，利潤大部分來自投資收益；從2012年開始，國內(nèi)飼料總量成為世界第一，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，在無法獲得自然增長的情況下，企業(yè)必須要改變增長邏輯。陳春花還要應(yīng)對新希望與六和合并的組織架構(gòu)挑戰(zhàn)；此外，她還必須帶領(lǐng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型以實現(xiàn)新的發(fā)展和成長：政策

4、監(jiān)管、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球化3個因素日益沖擊農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，行業(yè)的整合與重組在加快。面臨互聯(lián)技術(shù)帶來的巨大沖擊，轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)自身要面對的問題，也是行業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。3年里，在董事會的支持下，陳春花和核心團(tuán)隊帶領(lǐng)新希望六和經(jīng)歷了戰(zhàn)略上的整體轉(zhuǎn)型，從“公司+農(nóng)戶”轉(zhuǎn)向“基地+終端”，由一家以飼料為主的農(nóng)牧企業(yè)，轉(zhuǎn)向以食品供應(yīng)鏈為主的農(nóng)牧食品企業(yè)。陳春花有一個比喻：以后新希望的事情變得簡單，就是一句話怎么做好一塊肉?；囟伺c消費端成為新希望的發(fā)力點，同時戰(zhàn)略投資也在朝著這個方向展開：去年，新希望戰(zhàn)略投資“久久丫”，并購本香農(nóng)業(yè)，獲得其70%的股權(quán)，收購美國藍(lán)星貿(mào)易集團(tuán)有限公司20%的股權(quán)，成為后者第二大股

5、東。如果說2015年是農(nóng)牧業(yè)的一個分水嶺，陳春花認(rèn)為，2016年則是重新煥發(fā)生機(jī)的時候：養(yǎng)殖端倒逼產(chǎn)業(yè)升級，消費端信息更加對稱，產(chǎn)業(yè)集中度也在加強，行業(yè)變得更加資本化、品牌化、跨界化、平臺化和數(shù)據(jù)化?！凹瘓F(tuán)所有的部門都在推動幫助主業(yè)的轉(zhuǎn)型，2016年對于我們來說是一個絕佳的時機(jī)點，行業(yè)的調(diào)整也讓我們站在一個全新的起跑線上?！标惔夯ㄕf。剛?cè)岵?jì)的企業(yè)家在業(yè)務(wù)變革的過程中，意識觀念轉(zhuǎn)變往往是最難的。陳春花記得，矛盾最突出的就是“產(chǎn)銷分離”。2013年7月，新希望六和組織結(jié)構(gòu)重組時，從青島開始產(chǎn)銷分離，把屠宰廠歸到飼料片區(qū)，禽肉事業(yè)部主管銷售及渠道轉(zhuǎn)型，對批發(fā)市場的銷售占比要求從90%一步步減少到6

6、0%以下。產(chǎn)銷分離對渠道轉(zhuǎn)變的要求提出后，壓力瞬間積壓。產(chǎn)銷分離進(jìn)行了一百天，陳春花在公司內(nèi)部做了一次深入交流，那時候很多人都不太能接受這樣的轉(zhuǎn)型。由于董事會堅決支持變革和調(diào)整，加上不斷溝通和交流，阻力慢慢消失，最后內(nèi)部達(dá)成了一致。但有一道決定是陳春花現(xiàn)在想來也是相當(dāng)遺憾與無奈：關(guān)掉落后產(chǎn)能、裁掉兩萬多人。雖然調(diào)整總體比較順利，在補償機(jī)制、溝通各方面都盡可能做好，但是從陳春花內(nèi)心來講還是很傷感：她個人的管理邏輯是“不裁員”。而在新希望的下一個3年計劃中，陳春花預(yù)計：終端建設(shè)會有所調(diào)整，食品占的銷售額和利潤會大幅度加大。除了一方面做內(nèi)生式增長，繼續(xù)加大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及投資，另一方面也會做外延式增長，也

7、就是并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟及國際化。新希望已經(jīng)進(jìn)入了全球20個國家。劉永好也曾公開表示：現(xiàn)在正值海外投資窗口期，新希望將更多地在國際市場做投資。前年到美國參加女兒畢業(yè)典禮，陳春花嘗試了一次airbnb。這家房屋租賃領(lǐng)域的獨角獸公司目前估值255億美元，和uber一樣，是共享經(jīng)濟(jì)的代表企業(yè)。她意識到，今天所處的這個時代，從背后的邏輯來看，其實是一個共享經(jīng)濟(jì)的時代。共享經(jīng)濟(jì)意味著多重機(jī)會的可能性，帶來的最大變化就是個體價值的崛起，這也是陳春花去年在對外演講和采訪中反復(fù)提到的一個主題：激活個體。陳春花寫了一本書：激活個體。在她看來，人和組織是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本因素。在公司內(nèi)部，她主導(dǎo)了三次“組織變革”：第一

8、次，把原來“四大片區(qū)”（青島中心、成都中心、海外中心和三北中心）進(jìn)行分拆，其中青島中心分拆成五個特區(qū)；第二次，劃小經(jīng)營單元，設(shè)立新區(qū)，以及再次分拆，圍繞養(yǎng)殖建立“聚落一體化”，即從種禽到屠宰形成一個系統(tǒng)閉環(huán)，聚落頭稱為“聚落總經(jīng)理”；第三次，設(shè)立新事業(yè)平臺，成立四大創(chuàng)新事業(yè)平臺，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，養(yǎng)殖端及消費端事業(yè)合伙人機(jī)制建立。當(dāng)年接受劉永好的加盟邀請時，陳春花曾與其約定為期3年。無論怎樣，歷數(shù)當(dāng)今的中國商界，她屬于一個越來越稀有的類型：理論與實踐兼?zhèn)涞奶骄空摺ＫX得自己非常幸運，能夠與大家在一起，在她看來，在一起，總美好。新希望的接班人劉暢曾說：除了日常公司事務(wù)，陳春花會給她定期開出一份長長的

9、書單，并且嚴(yán)格檢查她的讀書筆記，就像真正的老師那樣。陳春花也定期給公司全員推薦書籍：2014年管理層開始轉(zhuǎn)向內(nèi)部效率的提升，她推薦了卓越成效的管理者等；2015年公司開始從創(chuàng)新上發(fā)力，轉(zhuǎn)型進(jìn)入更深入的階段，她推薦了從0到1；2016年新希望開始打造平臺型組織，擴(kuò)大開放性，她推薦了場景革命和無邊界組織。學(xué)者、企業(yè)家身份之外，她還是一位女性。中學(xué)階段對陳春花影響至深的一本書是居里夫人，在她看來，職場上并不存在女性的天花板。在承擔(dān)具體責(zé)任與角色的時候，特別是高階管理者，性別概念不會起太大作用。只是社會中根深蒂固的性別角色教育導(dǎo)致女性對壓力的承受力會薄弱一些，也就影響了女性的職業(yè)發(fā)展。事實上，隨著技術(shù)的進(jìn)步，依賴于性別的高階崗位會越發(fā)減少，而女性所得到的教育機(jī)會越來越多，這兩點就可以幫助女性得到更加多的就業(yè)機(jī)會，以及職場發(fā)展機(jī)會?！叭犴g力是