【創(chuàng)始人應(yīng)該怎么度過第一年】 第一年是怎么來的

1、【創(chuàng)始人應(yīng)該怎么度過第一年】 第一年是怎么來的創(chuàng)業(yè)從來都不是一件容易事。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，90%的公司會(huì)在創(chuàng)立的一年內(nèi)倒閉，第二年的死亡率也非常高。下面就是小編給大家?guī)韯?chuàng)始人應(yīng)該怎么度過第一年，歡迎大家閱讀!作者指出，正確對待增長問題非常重要。在創(chuàng)業(yè)初期，不要只關(guān)注經(jīng)濟(jì)單位的增長，尤其是模糊指標(biāo)的增長。相反，要專注于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。這并不意味著創(chuàng)始人應(yīng)該放慢增長速度，而是應(yīng)該與基本原則發(fā)展保持平衡。其中，第一個(gè)基本原則是關(guān)于創(chuàng)始人的心態(tài)。創(chuàng)始人需要明白，人腦就像一個(gè)軟件，有輸入，有過程，有輸出。每隔幾個(gè)月，軟件就需要升級(jí)，這樣它們才可以處理更大、更復(fù)雜的過程。創(chuàng)始人需要將學(xué)習(xí)融入日常生活，比如把

2、閱讀或在線課程作為他們的工作清單。通過這些活動(dòng)，創(chuàng)業(yè)者能比較充分地準(zhǔn)備隨時(shí)迎接伴隨公司成長而來的更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。簡單地說，當(dāng)公司只有10個(gè)人的時(shí)候，創(chuàng)始人需要具備領(lǐng)導(dǎo)30個(gè)人的心態(tài)。通過不斷磨礪，創(chuàng)業(yè)者可以進(jìn)一步思考、權(quán)衡，選擇最適合創(chuàng)業(yè)公司成長的道路。第二個(gè)基本原則是團(tuán)隊(duì)開發(fā)。作者提到，根據(jù)木桶原理，一個(gè)木桶的盛水量最終決定于最短的木條，這意味著創(chuàng)始人需要關(guān)注每一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員，評估和規(guī)劃他們的個(gè)人發(fā)展，以確保符合公司未來的需求。在制定一年收入計(jì)劃的同時(shí)，創(chuàng)始人還需要制定每一年的組織和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)規(guī)劃。在準(zhǔn)備下一個(gè)季度的市場營銷活動(dòng)時(shí)，創(chuàng)始人還需要組織下個(gè)季度的團(tuán)隊(duì)技能和知識(shí)培訓(xùn)。通過開發(fā)團(tuán)隊(duì)能力

3、，才會(huì)有更有活力的員工應(yīng)付不斷增長的客戶需求，以滿足隨著公司增長而日益繁重的大量工作。第三個(gè)基本原則是構(gòu)建科學(xué)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行架構(gòu)。許多早期的創(chuàng)業(yè)者，只關(guān)注想法，把注意力放在完成里程碑的任務(wù)上。但隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)始人將無法監(jiān)督公司內(nèi)部任務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。作者舉例稱，當(dāng)團(tuán)隊(duì)小于10個(gè)人時(shí)，每個(gè)人都可以向創(chuàng)始人匯報(bào)工作，創(chuàng)始人作為總經(jīng)理坐下來檢查每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行的每個(gè)任務(wù)。但當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展到超過20個(gè)員工甚至更大時(shí)，創(chuàng)始人將無法有效地實(shí)現(xiàn)單獨(dú)管理。如果初創(chuàng)企業(yè)不在合適的階段構(gòu)建可伸縮的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行架構(gòu)，那么企業(yè)增長將被限制在創(chuàng)始人能夠監(jiān)視和控制的范圍內(nèi)。因此，通過建立科學(xué)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行架構(gòu)能夠形成一套規(guī)則，用于

4、為每個(gè)員工決策、任務(wù)委派和績效評估。當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)在初期就嘗試這些規(guī)則時(shí)，可以不斷改進(jìn)并適應(yīng)公司增長而自行擴(kuò)展、復(fù)制、高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，無需創(chuàng)始人親自監(jiān)督每一位員工。綜上，創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)角獸需要多方面協(xié)同，需要一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)始人，擁有正確的團(tuán)隊(duì)、正確的市場和正確的時(shí)機(jī)。最重要的是，創(chuàng)業(yè)者要注重公司根本，從創(chuàng)業(yè)之初就為公司的成長打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。只有這樣，他們才能從創(chuàng)業(yè)第一年的高死亡率中存活下來?！就卣归喿x】通過遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，不會(huì)只是短期增長或?qū)φ麄€(gè)社會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。下面就是小編給大家?guī)韯?chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展有幾要素，歡迎大家閱讀!首先，明確以社會(huì)影響為導(dǎo)向的價(jià)值框架，而不僅僅是經(jīng)

5、濟(jì)成就。作者稱，據(jù)研究結(jié)果顯示，50多年來沒有一家有遠(yuǎn)見的公司 將股東財(cái)富最大化、利潤最大化，甚至增長最大化作為其驅(qū)動(dòng)力。過去10年，增長率決定了大多數(shù)科技公司的成功，摩爾定律在贏家通吃的市場發(fā)揮了極大作用。規(guī)模就是一切，增長黑客成了咒語，不斷催生出新的科技巨頭、新的行業(yè)，乃至一個(gè)全新的時(shí)代。但在馬拉松比賽中，速度和毅力是最重要的。在本世紀(jì)頭十年中期的科技繁榮時(shí)期，很少有公司真正有先見之明。人們對顛覆集體癡迷，缺乏對商業(yè)歷史發(fā)展的尊重，以及對可持續(xù)發(fā)展原則的認(rèn)知。本期推介來自哈佛商業(yè)評論的文章建立一個(gè)持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司(Building a Startup That Will Last)，作者

6、Hemant Taneja和Ken Chenault對處于早期階段的公司如何批判性思考可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提出了建議。作者表示，考慮商業(yè)的壽命理所當(dāng)然，畢竟沒有人打算創(chuàng)建一個(gè)有截止日期的公司。觀察不同行業(yè)長青的公司，他們識(shí)別出促成這些公司成功的幾個(gè)基本因素。企業(yè)的核心價(jià)值觀才是可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，而盈利能力是可持續(xù)發(fā)展的核心，這些價(jià)值觀為公司提供了一種使命感;理解它們在社會(huì)中所扮演的角色，以及如何為他人創(chuàng)造價(jià)值。由于人工智能、隱私等方面的擔(dān)憂，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問題。作者相信最好的企業(yè)本質(zhì)上與社會(huì)的長期利益是一致的，他們的產(chǎn)品和運(yùn)營不能對更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生負(fù)面影響，經(jīng)濟(jì)收益取決于尊重。因此，

7、短期收益永遠(yuǎn)不值得長期犧牲，為社會(huì)創(chuàng)造的核心價(jià)值、投資未來才是正事。其次，擁有隨著市場的演變而轉(zhuǎn)型的適應(yīng)能力。有長遠(yuǎn)眼光的創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)識(shí)到，他們需要在成功的第一步就開始轉(zhuǎn)型。市場偏好、技術(shù)水平和法規(guī)時(shí)時(shí)在變化。曾經(jīng)新奇的東西隨著時(shí)間的推移變成了普通商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型周期。在科技行業(yè)，微軟是一個(gè)很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)明白增長思維(growth mindset)的必要性，他認(rèn)識(shí)到微軟必須超越把Windows作為其核心的想法，因此他推動(dòng)公司建立了云計(jì)算服務(wù)Azure，目前年收入超過340億美元。最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在未來10年被取代。如果微軟繼續(xù)專注于單一業(yè)務(wù)，它可能已經(jīng)加入了死亡名單。相反，它持續(xù)轉(zhuǎn)型，并成為世界上最有價(jià)值的公司之一。最后，將創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的決策模式轉(zhuǎn)為可擴(kuò)展的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。一個(gè)成功的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊(duì)的愿景所驅(qū)動(dòng)，他們做出了大多數(shù)關(guān)鍵決策。但作者指出一個(gè)持久的公司需要一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)體系。該框架允許在整個(gè)組織內(nèi)授權(quán)和分配決策，它植根于員工實(shí)踐，幫助公司不斷招募、發(fā)展和留住各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，并做出符合公司愿景和價(jià)值觀的決策。比如迪士尼通過向其他領(lǐng)導(dǎo)人開放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動(dòng)