淺談平衡計分卡的作用與運用

1、    淺談平衡計分卡的作用與運用    殷家紅摘要平衡計分卡作為一種平衡不同角度的計量方法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把實施積分卡作為提高戰(zhàn)略管理能力的契機，可以當(dāng)做“目標(biāo)層層分解”的簡單化對待。平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。關(guān)鍵詞平衡

2、記分卡 運用一、平衡計分卡概述（一）概念卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計分卡平衡了長期與短期業(yè)績、內(nèi)部與外部業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。（二）定義平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。（三）平衡計分卡包括的角度1、財務(wù)角度平衡計分卡在財務(wù)角度中包含了股東的價值。財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。用來評估這些目標(biāo)是否已達到的方法主要是考察

3、管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流量。2、顧客角度運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核時，一定要非常重視客戶。企業(yè)的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。3、內(nèi)部流程角度把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起一個十分重要的作用，運用平衡計分卡的一個重要原因就在于它對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注。業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。4、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新

4、與學(xué)習(xí)列為四個角的中的一個。多年來，知識型領(lǐng)導(dǎo)一直提倡把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過平衡計分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略重要性。二、平衡計分卡的作用平衡計分卡之所以冠以“平衡計分”，是相對于以往的傳統(tǒng)的評價方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個方面，從整體上對企業(yè)進行評價，既有整體思想，又有局部概念。平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；（2）所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡；（3）強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡；（4）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。三、平衡計分卡的運用（一）對目

5、標(biāo)市場提供的價值定位對目標(biāo)市場提供的價值定位是從顧客角度出發(fā)。運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核時，一定要非常重視客戶。企業(yè)的平衡計分卡最典型的各戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。卡普蘭和諾頓把客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括的目標(biāo)市場的銷售額以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率稱為滯后的指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對客戶提供的價值定位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象，他們把這些成為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對目標(biāo)市場的價值定

6、位。在開發(fā)平衡計分卡時，需要考慮這些領(lǐng)先指標(biāo)。（二）對管理層的激勵作用企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。像所有的業(yè)績衡量方法一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛，他可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。平衡計分卡強調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，他可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，但這可能會給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡計分卡不僅可以應(yīng)用于以營利為目的地企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。（三）工作描述，崗位分析和薪

7、資我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進行，而不是在一開始。在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。（四）以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在未來所要實現(xiàn)的結(jié)果，通常意義上和戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)是指企業(yè)的長遠目標(biāo)，只有在找到了正確的目標(biāo)后，企業(yè)才能確定前進的方向，而戰(zhàn)略則是企業(yè)前進征途中的望遠鏡和指南針。

8、唯有如此企業(yè)才能沿著正確方向前進。當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。（2e）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一

9、情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。四、企業(yè)如何實施平衡計分卡，以沃爾沃汽車公司為例自從1993年與雷諾汽車公司（renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（vcc）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)

10、、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。利用新計劃過程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點從細節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃認為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預(yù)警信號的管理控制體系

11、；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標(biāo)來進行的，業(yè)績指標(biāo)以圖形顯示在計分卡上。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與財務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。每一個業(yè)績指標(biāo)都對應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同

12、部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個目標(biāo)的最后期限，對目標(biāo)實現(xiàn)的過程能夠進行短期或長期的預(yù)測。長期預(yù)測每季度進行一次，短期預(yù)測按月進行分解。長期預(yù)測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動策略。在一年當(dāng)中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標(biāo)都進行經(jīng)常的預(yù)測和控制。vcc業(yè)績報告包括vcc公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過計分卡對每一個部門進行監(jiān)督（指標(biāo)事先由vcc的質(zhì)量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要

13、用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同ceo或者cfo進行口頭陳述。根據(jù)vcc業(yè)績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等。總結(jié)成功實施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：（1）建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。（2）成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。（3）為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。（4）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育

14、。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。（5）確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。（6）將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。（7）經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。五、結(jié)論平衡計分卡屬于業(yè)績評價領(lǐng)域的一種工具，但如果僅將其看成評價工具，則沒有真正認識到它的長處。通過平衡計分，可以將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動，并在動態(tài)的調(diào)整中保持向目標(biāo)前進的機動性和靈活性，從而使業(yè)績評價建立在能使企業(yè)在可以預(yù)見的未來保持不斷發(fā)展勢頭的基礎(chǔ)之上。因此，平衡計分卡來自業(yè)績評價領(lǐng)域，又高于業(yè)績評價。企業(yè)應(yīng)將平衡計分卡的實施