第五章 薪酬管理

1、第五章、薪酬管理第一節(jié)、薪酬調查1.1薪酬調查的概念：【08年5月多選考點】薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付情況的信息，并進行必要處理分析的過程。1.2薪酬的功能 1.2.1 對企業(yè)的功能（1）增值功能。薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預期收益的資本。（2）控制企業(yè)成本。由于企業(yè)所支付的薪酬水平髙低會直接影響到企業(yè) 在勞動力市場上的競爭能力，企業(yè)保持一種相對較高的薪酬水平對于吸引和 保留員工來說無疑是有利的。但是，較高的薪酬水平又會對企業(yè)產(chǎn)生成本上的壓力，從而對企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭產(chǎn)生不利影響。因此，有效地控制薪酬成本支出對于大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)

2、營來說具有重大意義。（3）改善經(jīng)營績效6薪酬對于員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作業(yè)績具有直接影響，薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到員工的數(shù)量和質量，決定了企業(yè)中的人力資源存量；同時，它還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度，從而直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，薪酬實際上是企業(yè)向員工傳遞的一種特別強烈的信息，即什么樣的行為和態(tài)度是受到鼓勵的，什么業(yè)績是對企業(yè)有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展。（4）塑造企業(yè)文化。薪酬會對員工的工作行為和態(tài)度產(chǎn)生很強的引導作用。因此，合理和富有激勵性的薪酬制度會有助于企

3、業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。（5）支持企業(yè)變革。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業(yè)整 體來創(chuàng)造出與變革相適應的內部和外部環(huán)境，從而有效推動企業(yè)變革。作為 一種強有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效的運用，則它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為、支持對結果負責的精神作用，同時還直接成為對新績效目標的達成提供報酬的重要工具。（6）配置功能。薪酬是企業(yè)合理配置勞動力并提高企業(yè)效率的杠桿。企業(yè)通過拫酬機制，可以將組織目標和管理者的意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為的融合；也可以通過薪酬結構的變動，調節(jié)各生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資源流動，實現(xiàn)企

4、業(yè)內部各種資源的有效配置。（7）導向功能。企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標、目標和計劃，通過薪酬戰(zhàn)略和薪酬計劃表達出來。薪酬不僅是企業(yè)當前管理的有效工具，也是未來管理的導向器。所謂企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略管理，其實質就在于此。換言之，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個有機組成部分，戰(zhàn)略管理賦予企業(yè)薪酬管理以新的內涵。1.2.2 對員工的功能 （1）保障功能。交換是薪酬的主要功能在市場經(jīng)濟條件下，員工通過在企業(yè)的生產(chǎn)和勞動行為，換取勞動收人，以滿足個人及其家庭的生活需求。在市場經(jīng)濟條件下，薪酬仍是企業(yè)員工獲取本人及其家庭生活費用，滿足物質生活需要的主要來源。（2）激勵功能。從人力資源管理的角度看，薪酬應主要體

5、現(xiàn)和發(fā)揮其激勵功能。所謂激勵功能，是指企業(yè)用來激勵員工按照其意志行事而又能加以控制的功能。（3）社會信號功能。在現(xiàn)代社會中，由于人員在企業(yè)之間甚至在地區(qū)之間頻繁流動，因此在相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)社會中用來確定一個人的社會地位的那些信號，如年齡、家族勢力等，逐漸變得衰弱，而薪酬作為流動社會中的一種市場信號則很好地說明了一個人在社會上所處的位置。人們可以根據(jù)這種信號來判定員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及價值取向等。不僅如此，在一個企業(yè)內部，員工的相對薪酬水平高低往往也代表了員工在企業(yè)內部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值進行識別的一種信號。因此，員工對這種信號的關注實際上反

6、映了員工對于自身在社會以及企業(yè)內部的價值的關注，從這方面說，薪酬的社會信號功能也是不可忽視的。1.2.3薪酬對社會的功能薪酬對社會的功能體現(xiàn)在對勞動力資源的再配置。薪酬作為勞動力價格 的信號，調節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)及工種的勞動力供不應求時，薪酬會上漲，促使勞動力從其他地區(qū)、部門和行業(yè)向緊缺的領域流動，進而趨向平衡；反之也一樣。通過薪酬的調節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置；此外，薪酬也調節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，協(xié)調著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。1.3薪酬管理的概念及內容 1.3.1 概念薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略薪酬水平、薪

7、酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)組織目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。概括來說，薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬 體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以被稱為薪酬成本管理循環(huán)。1.3.2 內容（1）企業(yè)員工工資總額管理；（2）員工薪酬水平的控制；（3）企業(yè)薪酬制度設計與完善；（4）日常薪酬管理工作。1.3.3日常薪酬管理工作具體包括：（1）開展薪酬的市場調查，統(tǒng)計分析調査結果，寫出調查分析的報告；（2）制訂

8、年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析；（3）深人調査了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調査；（4）對報告期內人工成本進行核算，檢査人工成本計劃的執(zhí)行情況；（5）根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現(xiàn)情況，對員 工的薪酬進行必要調整。1.4薪酬調查的種類：【08年5月單選考點；07年5月單選、多選考點】（1）從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型；（2）從主持薪酬調查的主題來開看，薪酬調查分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查；（3）從調查的組織者來看，

9、正式調查可分為：商業(yè)性薪酬調查；專業(yè)性薪酬調查；政府薪酬調查。（4）從薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。1.5薪酬調查的作用【07年11月多選考點；07年5月多選考點】（1）為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)；（2）為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎；（3）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢；（4）有助于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。1.6崗位評價、績效考評和薪酬管理的關系：【07年5月單選考點】崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提。為了保證企業(yè)薪酬管理對外的公正公平性，還要進行薪酬的市場調查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評鑒結果的合

10、理性進行驗證。如圖5-1所示圖5-1崗位評價、績效考評與績效管理的關系此外，企業(yè)為例實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標的完成程度、員工所在的小組或部門的考評結果，以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限度的激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。1.7薪酬市場調查的流程圖（如圖5-2所示）：【07年11月單選、多選考點】圖5-2薪酬市場調查的程序圖 1.7.1一般說來，有以下幾類企業(yè)可供調查時選擇：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)；在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工

11、的企業(yè)；經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。1.7.2 薪酬調查所涉及的信息（1）與員工基本工資相關的信息；（2）與獎金相關的信息；（3）股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃；（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息；（5）與薪酬政策諸方面有關的信息?？傊?，薪酬調查的信息要盡可能做到全面、深入和準確，還要關注調查數(shù)據(jù)資料的動態(tài)性，既要掌握當月、當季和當年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。1.7.3 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析：【08年5月多選、簡答考點；07年11月單選考點；07年5月多選考點】（1）數(shù)據(jù)排列法；（2）頻率分析法；（3）區(qū)中趨勢分析；簡單平均法；

12、加權平均法；中位數(shù)法。（4）離散分析百分位法：首先將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調查總數(shù)的10%；在百分位中的第5小組的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平；四分位法：與百分位分析類似，只不過在進行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，并劃分為四組，每組所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調查總數(shù)的1/4；處在第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)中的中值，可以用它來近似代表當前勞動力市場上的平均工資水平。（5）回歸分析法：是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種

13、或多種數(shù)據(jù)之間的關系，薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬機構的發(fā)展趨勢進行預測；（6）圖標分析法：是在對調查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖，對薪酬調查進行對比分析的一種方法。 1.7.4薪酬調查報告包括：薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、 政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制 度調整的建議。1.8薪酬市場調查的主要方法有：（1）問卷調查法；（2）面談調查法；（3）文獻收集法；（4）電話調查法1.9設計薪酬調查問卷的注意事項：【08年5月單選考點；07年11月多

14、選考點】在設計調查問卷時，應將為實現(xiàn)所需要的所有信息設置在其中，然后請有關人員試填，以發(fā)現(xiàn)并解決調查表中存在的問題。一些調查者為了控制成本，希望通過一次調查獲取所有的信息資料。如果調查問卷設計的過長過繁，會引起填寫人的反感，反而難以收集到全面的準確信息。一般而言，填寫問卷時間不應該超過2小時。（1）明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。保證表格滿足使用目的；（2）確保表格中的每個調查項目都是必要的，進過必要的審核剔除不必要的調查項目，以提高調查問卷的有效性和實用性；（3）請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理；（4）要求語言標準，問題簡單明確；（5）把相關的問題放在一

15、起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等；（6）盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量；（7）保證留有足夠的填寫空間；（8）使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理；（9）如果覺得有幫助，可以注明填表須知；（10）充分考慮信息處理的簡單性和正確性；如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中，就應該按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便于減少抄錄時發(fā)生的錯誤；（11）如果在多種場合需要該信息，可以考慮表格帶有復寫紙，以免多次填寫；（12）如果表格收集數(shù)據(jù)使用OCR（光學字符閱讀）和OMR(光學符號閱讀)處理，這兩種方法可以自動讀入計算機，表格則

16、需要非常仔細地閱讀，保證準確地完成數(shù)據(jù)處理。1.10 薪酬滿意度的內容薪酬滿意度所包含的內容員工對薪酬水平的滿意度員工對薪_結構、比例的滿意度員工對薪_差距的滿意度薪酬滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調整的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員1:對丄作本身（如ft主權、成就感、J:作機會等）的滿意度員X對T作環(huán)境（如管埋制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度1.11 影響員工薪酬滿意度的因素（1）薪酬管理政策；（2）員工對薪酬的期望值；（3）薪酬制度的公平性：（4）邊際效應規(guī)律；（5）員工職業(yè)生涯的階段。1.12薪酬滿意度調查的程序：【07年11月單選考點】（1）確定調查對象：薪酬滿意度

17、調查的對象是企業(yè)內部所有員工；（2）確定調查方式：由于調查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調查表；（3）確定調查內容：調查的內容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利調整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。1.13工作崗位分類的基本概念：【07年11月單選考點；07年5月單選考點】（1）職系：是有工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業(yè)，職系是廣為分類中的系類；（2）職組：職組是由工作崗位性質和特征相似的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類；（3）職門：職門是

18、工作性質和特征相似的若干職組的集合，職門是崗位分類中的大類；（4）崗級：崗級是崗位分類中最重要的概念。在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合；（5）崗等：將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的剛等，從而使各個職系中隸屬不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的剛等維度之中。1.14工作崗位分類的內涵：崗位分類是崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人

19、力資源管理的重要基礎和依據(jù)。崗位分級的最終結果，是將企事業(yè)單位中所有的崗位納入由職組、職系、崗級和剛等構成的體系中。崗位分類是崗位研究的重要組成部分。它與崗位調查、崗位分析、崗位設計和崗位評價存在著不可分割的聯(lián)系。崗位調查為崗位分析提供必要的數(shù)據(jù)、資料和信息，而崗位分析又是崗位分類的重要前提，它與崗位評價與崗位分類奠定了基礎。1.15工作崗位分類的相關概念：【08年5月單選考點】職業(yè)分類、崗級分級、品味分類與崗位分類有著十分密切的聯(lián)系，但他們之間有存在著一定區(qū)別；（1）崗位分級與企業(yè)分類標準的關系：崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而

20、企事業(yè)單位的崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。正是由于國家社會職業(yè)分類與職業(yè)鑒定制度的發(fā)展，才帶動了企事業(yè)單位評價與分類制度的不斷進步；（2）崗位分級與崗位分類：崗位分類適用于國家各級政府及職能部門和機構，研究的對象和范圍是行使國家行政權力、執(zhí)行國家公務的人員即國家公務員的各級崗位，而崗位分級適用于實行崗位分類法以外的各種企事業(yè)單位，它以企事業(yè)單位中各類生產(chǎn)、技術、經(jīng)營、管理、服務崗位等工作崗位為研究對象。由此決定了兩者在性質和內容上的差異性；崗位分類作為一種人事制度，是國家公務員人事管理的基礎環(huán)節(jié)，事關重大，一般由國家專門的組織機構負責制定，經(jīng)過國家立法程序，意法律即

21、崗位分類法的形式公布、實施。帶有很大的強制性，并且實施范圍較為廣泛；而企事業(yè)單位的崗位分級則是由主管部門負責組織，每個企業(yè)單位都可根據(jù)自己的實際情況具體組織實施，必要時，也聘請或臨時雇傭企業(yè)單位外的專業(yè)人員協(xié)助完成。它的實施范圍只局限在本企業(yè)，分級標準只具有參考性，不具有強制性；兩者的實施難度不同：一套科學合理的崗位分類體系的完成，往往需要十幾年甚至幾十年的時間，只有經(jīng)過不斷的摸索、調整、修改，才能形成一套比較完善的、切合實際的崗位分類體系?？梢哉f，崗位分類在整個行政人事管理中，是最重要、最復雜、最難處理的問題，而相比之下，企事業(yè)單位的崗位分級則沒有如此復雜，難度也沒有那么大。（3）崗位分級與

22、品味分類：品味分類是一種按照預定分類原則和方法根據(jù)人員的學歷、資歷及貢獻大小等資格條件，將人員分成不同品級的人事制度，他是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓、工資、獎懲等各項人力資源管理的重要依據(jù)。與崗位分類的主要區(qū)別是：分類標準不同：崗位分類以事為標準，事以人先，以事?lián)袢?；而品味分類則是以人為標準，人在事先，以人擇事；分類依據(jù)不同：崗位分類是根據(jù)工作或崗位的性質、繁簡難易、責任輕重和所需資格條件進行，對事不對人；而品味分類則是根據(jù)人員資歷、學歷、勞動態(tài)度、綜合績效和貢獻率的分析，達到人員進行分類的目的，對人不對事；適用范圍不同：崗位分類是用于專業(yè)性、機械性、事務性強的崗位，因為這些崗位的職務和

23、工作量較容易量化，而且工作比較固定；而品味分類則是適合于工作經(jīng)常變化、工作效果不易量化的崗位或工作，如對領導責任較大、需要發(fā)揮個人積極性與能動性的崗位以及機密性、臨時性等工作。1.16崗位分類的基本功能（1）崗位分類為員工提供了明確的晉升路線選擇和個人在組織中職業(yè)發(fā)展的階梯（2）實行崗位分類，為企業(yè)合理的定編定崗定員工作提供了依據(jù)1.17崗位分類的基本要求（1）根據(jù)系統(tǒng)性原則，按照崗位的業(yè)務性質對崗位進行橫向歸類；（2）崗位分類的結構要合理；（3）崗位分類的依據(jù)，是客觀存在的“事”；（4）崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差別；（5）崗位分類一般是靜態(tài)分類。1.17崗位分類的缺陷（1）崗位分類的

24、適用范圍相對較窄；（2）崗位分類結構的嚴密性，可能會給企業(yè)的人力資源管理活動帶來諸多的不便；（3）崗位分類的工作需要投人一定的人力和財力，程序也較為復雜，而且整個過程要由有經(jīng)驗的專家參與。1.18崗位橫向分類的原則：（1）單一原則。即每一個崗位只能歸人一個崗位類別，而不能既屬于這類，又屬于那一類。 （2）程度原則。當某一個崗位的工作性質，分別與兩個以上崗位類別有關時，以歸屬程度最高的那一類為準，確定其應歸類別 （3）時間原則。當某一崗位與兩種以上崗位類別的程度相當時，以占時間較多的那一類崗位類別為準 （4）選擇原則。當對某一崗位的劃分類別，依據(jù)前面所述原則，也很難劃定時，則依此崗位主管領導的意

25、見為準則，確定其應屬的類別。 崗位橫向分類的要求：（1）崗位分類的層次宜少不宜多；（2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與寫作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以他們具體的職能來劃分；（3）大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以應用為第一原則，不宜將類別劃分的過細。1.19崗位縱向分級的含義：崗位分級是指崗位橫向分類的基礎上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人與人之資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。1.20生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求：（1）要充分考慮崗位工作任務難

26、易程度。要從崗位工作的難易繁簡程度上，考慮企業(yè)全部崗位，從基層到最高層，需要區(qū)分為多少個層次；（2）要考慮對員工行為激勵程度。崗位晉升時間的長短和晉升機會的多少，對員工的工作積極性有很大的影響；（3）要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。一般情況，崗等晉升，就意味著薪資的調整，否則就喪失其實質的意義。1.21工作崗位分類的主要步驟：工作崗位分類是一項較為復雜的、知識性、技術性很強的工作，他的它具體步驟一般為：（1）崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將他們劃分為若干類別；（2）崗位的縱向分類，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重及需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將他們歸入一定的檔次級別；（3）

27、根據(jù)崗位分類結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明說書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。（4）建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。1.22工作崗位橫向分類的步驟與方法：【07年11月單選考點；07年5月單選考點】（1）工作崗位橫向分類的步驟：崗位橫向分類是一個由粗到細的工作過程；將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門；將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類；將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務性質相同

28、的崗位組成一個職系。（2）工作崗位橫向分類的方法：按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分；按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。1.23工作崗位縱向分級的步驟與方法：（1）崗位縱向分級的步驟：按照預定標準進行崗位拍尋，并劃分出崗級；同一崗等：將崗級歸入統(tǒng)一的崗等，其基本目的是為了對崗位進行系統(tǒng)化管理。（2）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法：選擇崗位評價要素；建立崗位要素指標評價標準表；為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價要素間的相對重要程度，確定程度最低和最高要素，并賦予他們點數(shù)；采用相對比較的方法，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較，以認定他們的相對位置，并賦予他們相對的點數(shù)；將評價要素

29、，依程度高低，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距的。按照要素評價標準對個崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級；根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等，主要采取的方法：經(jīng)驗判斷法；基本點數(shù)換算法；交叉崗位換算法（3）管理性崗位縱向分級的方法：精簡企業(yè)組織結構；對管理崗位進行科學的橫向分類；為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應該多于直接生產(chǎn)崗位的崗位數(shù)目；在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類管理崗級之間對應的關系，應用的方法與前面對生產(chǎn)崗位同一列等的方法一樣。1.24生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求 （1）充分考慮崗位工作

30、的難以程度；（2）考慮對員工的激勵程度；（3）體現(xiàn)員工薪酬管理的策略。第二節(jié)、薪酬制度設計2.1薪酬制度的內涵：薪酬制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制度與分配相關的一系列準則、標注、規(guī)定和方法的總和。它在依照國家法律、政策制定的同時也要體現(xiàn)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)驗狀況。工資制度大體上是通過工作等級表、工資標準表、技術等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須明確的內容是：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。2.2薪酬制度的分類：【07年5月多選考點】（1）崗位薪酬制；（2）技能薪酬制；（3）績效薪酬制；（

31、4）特殊群體的工資。2.3崗位工資值得內涵：【08年5月單選考點；07年5月單選、多選考點】（1）崗位薪酬值的概念：崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。（2）崗位薪酬制的特點：“對崗不對人”根據(jù)崗位支付薪酬；以崗位分析為基礎；客觀性較強。（3）崗位薪酬制的主要類型： 崗位等級薪酬制：是指將崗位按照重要程序進行排序，然后確定薪酬等級的工資制度；一崗一薪制：是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資；在實行一崗一薪制時，一定要對崗位進行全面的分析，并

32、對有關因素進行測評。測評的具體內容有：崗位責任范圍和責任程度、崗位對員工的技能水平的要求、崗位勞動強度、勞動條件等，通過測評得出崗位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定崗位系數(shù)以及崗位的工資額度；一崗多薪制：指在一個崗位內設置幾個工資標準以及反映崗位內部員工之間的勞動差距的崗位工資制度。崗位薪點薪酬制：是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的薪酬制度。崗位薪點薪酬制的主要特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益確定。員工的薪點數(shù)是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或 部門預先規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和。崗位薪點的確定。企業(yè)在確定崗位薪點時，

33、通過崗位分析與評價，得 出每一崗位的等級與點數(shù)。個人薪點的確定。在確定員工的個人薪點時，一般是將員工分為幾 類，比如普通員工、主管人員、技術人員等，不同種類的員工有各自的評分 標準。當然，還可以考慮員工在考核期內的業(yè)績表現(xiàn)情況，將考核期末的考 核成績轉化為個人薪點的一部分。加分薪點數(shù)。對于崗位點數(shù)和個人點數(shù)不能表現(xiàn)的，而且現(xiàn)階段又必 須鼓勵、強調的合理因素，可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn)，如對員工的本企業(yè)工 齡，學歷、職稱或做出的突出貢獻等情況。薪點值的高低按照企業(yè)效益的好壞進行確定，使薪酬水平與企業(yè)的效益 相聯(lián)系。企業(yè)在確定薪點值時，可以將薪點值分為基值和浮動值兩部分，基 值由企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定

34、，而浮動值由部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。薪點薪酬制的優(yōu)點：崗位薪點薪酬制度使薪酬分配直接與企業(yè)效益與員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；薪酬用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將薪酬分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用；薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或企業(yè)的業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)助精神。2.4技能薪酬制的內涵：【08年5月單選、多選考點；07年11月單選考點】（1）技能薪酬制的概念：技能薪酬制是一種以員工的技術和能

35、了為基礎的薪酬。它強調根據(jù)員工的個人能力提供薪酬。（2）技能薪酬制的前提：明確對員工的技能的要求；制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系；將薪酬計劃與培訓計劃相結合。（3）技能薪酬的種類：技術薪酬：優(yōu)勢為能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)。劣勢是是的薪酬費用日益增加。能力薪酬：特點為這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。主要適用于企業(yè)的專業(yè)管理技術和管理人員，屬于“白領”薪酬。以策略型能力為基礎的薪酬有以下兩個特殊之處：是這種制度的設計、制定過程是自上而下的。也就是說，它的制定取決于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的定義

36、，而不是基于企業(yè)職員的表 現(xiàn)。二是薪酬的給予對象主要是管理者和專家人員。所以，管理者必須努力向職員說明這種薪酬方式的運作方法、目的和作用，使他們接受這種薪酬制 度，至少不能產(chǎn)生抵觸情緒2.5績效薪酬制的內涵：【08年5月單選考點；07年11月多選考點；07年5月單選考點】（1）績效薪酬制的概念：績效薪酬是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。（2）績效薪酬制的特點注重個人績效差異的評定；關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少；在這種薪酬制下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評階段才會出現(xiàn)。（3）績效矩陣：績

37、效矩陣中，員工薪酬的增長的規(guī)范和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級，二是個人在薪酬浮動范圍中的位置?？冃Ь仃嚦私o企業(yè)在員工加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場薪酬水平。（4）績效薪酬制的不足：績效薪酬制的基礎缺乏公平性；績效薪酬過于強調個人的績效；如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的。整個績效薪酬制度就有崩潰的危險。（5）現(xiàn)在企業(yè)主要的績效薪酬形式：計件薪酬制：是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動薪酬。因為計件工資的計算標準是在勞動之后確定的，較為客觀、準確地反映出員工實際付出的勞動量和不同的員工之間的勞動

38、差別，所以生產(chǎn)性企業(yè)或部門大都采用計件工資。傭金制（提成制）：主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。其優(yōu)點是充分地調動營銷人員的營銷積極性；其缺點是營銷人員和企業(yè)之間產(chǎn)生較大的離心力，產(chǎn)生的后果可能為以下兩種：企業(yè)創(chuàng)造的收入過多依賴營銷人員的工作，從而造成企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸辉龃罅似髽I(yè)生存和發(fā)展的不可控制性。2.6特殊群體的薪酬：【07年11月份多選考點；07年5月單選考點】（1）管理人員的薪酬制度的構成：基本工資；獎金與紅利；福利與津貼。（2）經(jīng)營者年薪制：年薪制一般由固定工資與可變工資兩部分構成。前者水平取決于“經(jīng)

39、營者市場”形成的市場工資率和企業(yè)支付能力；后者主要取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨著效益的大小浮動。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件：健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制；明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系；健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。經(jīng)營者年薪制的主要組成形式:基本工資加風險收入；年薪加年終獎金。年薪水平的確定應注意的方面：經(jīng)營者的工作是高級的復雜勞動,其勞動耗費是普通員工勞動消耗的倍加,所以經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍高于企業(yè)員工的平均工資；年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力,又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才；得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員

40、工的工資性收入與福利待遇.（3）團隊薪酬制度:團隊是有一些劇本特定技能的人員集合在一起的行為組織.團隊工資制度的組成要素:基本薪酬；激勵性工資；激勵認可獎勵。團隊薪酬的設計應注意的問題：平行團隊工資制度的設計：企業(yè)應確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去，而將大部分的時間和精力投入到自己的常規(guī)工作中去。流程團隊的工資制度設計：基本工資應該是團隊工資結構方案的關鍵，基本工資支付的主要依據(jù)就是團隊成員的能力和技能；團隊中的每一個成員應能夠勝任其他成員的工作，為鼓勵團隊成員接受交叉培訓，可采用技能工資制度。項目團隊工資制度的設計：基本工資在項目團隊的工資機構中屬于傳統(tǒng)組成部分。項目團隊工資結構中

41、的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性工資。2.7企業(yè)薪酬制度設計的主要內容：（1）薪酬水平及其影響因素；（2）薪酬結構及其類型；（3）薪酬等級。2.8薪酬水平及其影響因素：【08年5月多選考點】工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式如下：（1）企業(yè)外部影響因素：市場因素：主要是受商品市場和勞動力市場的影響；生活費用和物價水平；地域的影響；政府的法律、法規(guī)。（2）企業(yè)內部影響因素：企業(yè)自身特征對工資水平的影響。企業(yè)的特征主要包括企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段等；企業(yè)決策層的工資態(tài)度。企業(yè)工資水平的選擇在很大

42、程度上是由董事會或是經(jīng)營領導班子決定的。2.9薪酬結構及類型：【08年5月多選考點】（1）薪酬結構的概念：員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是既有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。（2）薪酬結構類型：以績效為導向的薪酬結構（績效薪酬制）：其特點是員工的工資主要根據(jù)其近期勞動績效來決定的。以績效為導向的工資機構，其顯著的優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。以績效為導向的工資結構比較適用

43、以下類型的企業(yè)或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。以工作為導向的薪酬結構（崗位薪酬制）：其特點是員工的工資主要根據(jù)其所擔任的職務（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。以工作為導向的工資結構有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心，缺點是無法反映在同一職務上工作的員工因技術、能力、責任心不同而引起的貢獻差別。以工作為導向的工資結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。以技能為導向的薪酬結構（技能薪酬制）：其特點是員工的工資主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能工資、能力資格工資及我國過去工人實行的技術等

44、級工資制度的工資結構都屬于這種工資結構。其優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術、能力。其不足是它忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度因素，企業(yè)工資成本也比較高；而且適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者說處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。組合薪酬結構（組合薪酬制）：其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定工資額。其優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入。在企業(yè)實際工資管理中，單純采用以績效為導向的工資結構或者以工作為導向的工資結構或者以能力為導向的工資結構的情況并不多，總是把幾種體系結合起來，揚長避短。2.10薪酬等級的內涵：

45、（1）薪酬等級的含義：主要反映崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。（2）薪酬檔次：由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工的能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。（3）薪酬級差：是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及各等級之間的工資比例關系。其中，最高等級與最低等級的工資比例關系，決定了企業(yè)內員工工資拉開差距的大小，差距太小，不能體現(xiàn)工資分配的激勵性原則，會影響員工積極性；差距太大，

46、可能會造成員工的不團結，也可能會使工資成本超過企業(yè)支付能力。在確定等級之間的工資比例關系時，也要充分考慮等級之間在勞動強度、復雜程度、責任大小等方面的差別，以達到激勵的目的。同等級中檔次之間的工資差別反映了員工能力之間的差別。在同一工資等級中，高檔次之間的工資級別差大一些，低檔次間的工資差小一些。（4）浮動幅度：是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。分層式工資等級類型，由于等級較多，所以沒等級的工資浮動幅度一般小一些；而寬泛式工資等級類型，由于等級較少，所以每等級工資浮動幅度要大一些。另一方面，由于高工

47、資等級的內部勞動幅度大于地工資等級的勞動差別，所以高工資等級的工資浮動幅度要小于低工資等級的工資浮動幅度。（5）等級重疊：是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。一般來說，各個工資等級工資浮動的幅度越大，等級重疊也就越高；反之亦然。從嚴格的意義上說，分層式工資等級設計，各個工資等級之間幾乎沒有重疊，而寬泛式工資等級設計，各個工資等級之間存在等級重疊問題。2.11企業(yè)薪酬制度設計的原則：（1）公平性原則：內部公平性：內部公平性是指企業(yè)內部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業(yè)其他員工的工資相比是公平的；外部公平性：一般是指企業(yè)與行業(yè)內其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力

48、的，這才會吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工。（2）激勵性原則：即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則；（3）競爭性原則：一家企業(yè)的工資水平在市場上應處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定；（4）經(jīng)濟性原則：企業(yè)在控制工資成本時要考慮行業(yè)屬性；（5）合法性原則：企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策和法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等。2.12制定薪酬制度的基本程序 2.13確定薪酬策略的內容：【08年5月單選考點】工作結構策略的制定實際上是工作結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。

49、從工資結構的性質上可以分為三類：（1）高彈性：其特點是員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占得比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型；（2）高穩(wěn)定性：其特點是員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感；（3）折中類：即有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以使員工注意長遠目標。2.14薪酬水平的確定：（1）將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。具體做法是將企業(yè)工資水平的調查數(shù)據(jù)，將企業(yè)的崗位評價數(shù)據(jù)與工資調查數(shù)據(jù)進行結合，以崗位評價數(shù)據(jù)為橫軸，以市場調查數(shù)據(jù)為縱軸建立水平直角坐標系，在坐標系中

50、標出各種崗位的崗位評價與市場調查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點連起來，得到工資線。（2）根據(jù)工資曲線確定工資水平。其重要特點是，將所有崗位的工資水平完全按照工資曲線確定，這樣就將市場調查的外部信息與崗位評價的內部信息結合起來，充分考慮工資制度的內部公平性。2.15薪酬結構的確定：（1）薪酬構成項目的確定；同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同。如對研發(fā)人員可以實行能力薪酬制，薪酬構成項目主要是能力薪酬；對銷售人員可以實行績效薪酬制，薪酬構成項目主要是提成薪酬；生產(chǎn)工人的薪酬構成中可能主要是計件薪酬。同一企業(yè)內不同薪酬水平的員工薪酬構成項目也可以有所不同，如高級管理人員和企業(yè)骨

51、干人員可能除了有基本薪酬、崗位薪酬、獎金等薪酬項目以外還有職務津貼、股票期權等項目，普通的員工可能就沒有這些薪酬項目。（2）薪酬構成項目的比例確定。薪酬構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。如銷售人員應重激勵，浮動薪酬（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動薪酬（或獎金）占 的比重要小一些。不同薪酬水平的員工薪酬結構比例也應有所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結構中浮動薪酬應占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層的員工（除了實行計件薪酬或提成薪酬的員工）由于工作的成果對企業(yè)影響

52、較小，其勞動績效自己 無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其薪酬結構中浮動薪酬應占較小比重。2.16薪酬等級的確定：【07年11月單選考點】（1）薪酬等級類型的選擇：分層式薪酬等級類型：其特點是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔型排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見；寬泛式即寬帶式薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因為橫向工作調整而提高的。（2）薪酬檔次的劃分：在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平高低的不同進入該工

53、資等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結果逐年調整；（3）浮動薪酬的設計：確定浮動工資總額；確定個人浮動工資份額。2.17企業(yè)薪酬制度的實施與修正薪酬制度一經(jīng)建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作相應的調整。在確定薪酬調整的比例時，要對總體薪酬水平做出準確的 預算。2.18寬帶薪酬的概念根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。2.19寬帶薪酬結構的特征：【07年5月多選考點】（1）寬帶式薪酬結構支持扁平型組織結構

54、，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義；（2）寬帶式薪酬結構能引導員工自我提高；（3）寬帶式薪酬結構有利于崗位變動；（4）寬帶式薪酬結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變；（5）寬帶式薪酬結構有利于工作績效的促進；（6）寬帶式薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化2.20寬帶薪酬的設計原則（1）戰(zhàn)略匹配原則；（2）文化適應原則；（3）全面激勵原則 2.21寬帶薪酬體系設計流程（1）理解企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略而制定的，同時為企業(yè)總體

55、戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略又是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一種量化體 現(xiàn)。因此在設計寬帶薪酬時，首先要考慮企業(yè)的自身戰(zhàn)略。（2）整合崗位評價崗位評價是寬帶薪酬的基礎，其目的在于確定企業(yè)內每個崗位的相對價值，以確保薪酬體系的內部公平。由于大多數(shù)企業(yè)包含著性質多樣的崗位類 別，因此，企業(yè)應該著手開發(fā)符合其實際的崗位評價量表，用于崗位分類和分級。（3）完善薪酬調查企業(yè)的薪酬水平除了符合內部公平的原則.還應該滿足外部公平的要求，以提高企業(yè)在人力資源市場上的吸引力與競爭力。所以，進行薪酬調査 就顯得很有必要。薪酬調査的主要內容應該包括：了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪 酬水平，調查本地區(qū)的薪酬水平，與此同時還應

56、對企業(yè)內部薪酬體系進行梳理。（4）構建薪酬結構企業(yè)根據(jù)內部崗位評價和外部薪酬調査的結果可以確定每一級薪酬的 “帶寬”，并設定每一級的上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪 酬。這需要注意兩個指標，即每一級薪酬的浮動幅度和中點。中點由市場的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓的員工在其工作達到規(guī) 定標準時應該得到的薪酬。第一，確定寬帶的數(shù)量。企業(yè)要確定使用多少個薪酬帶，在這些薪酬等級之間通常有一個分界點。在每一個薪酬寬帶對人員的技能、能力的要求都 是不同的。第二，確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個寬帶中每個職

57、能部 門根據(jù)市場薪酬情況和崗位評價結果，確定不同的薪酬等級和水平。第三，寬帶內橫向崗位輪換。同一寬帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一薪酬寬帶中，建立不同職能部門的員工跨部門流動機制以增 強組織的適應性，提高多角度思考問題、解決問題的能力。第四，做好任職資格及薪酬評級工作。寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但由于企業(yè)在決定員工薪酬時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。為了有效地控制人力成本，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。（5）加強控制調整寬帶薪酬的靈活性增強了企業(yè)對環(huán)境變化的反應能力，但這種特點也具有一定的副作用，因為靈活性中也潛藏了一些隨意性，一旦問題爆發(fā)將給企 業(yè)帶來致命的打擊。這就需要企業(yè)在寬帶薪酬的實施過程中重視對細微環(huán)節(jié)的反饋，收集來自行業(yè)、市場、員工與管理等各方面的信息，根據(jù)變化及時 控制，采取合理措施化解危機。2.22設計寬帶薪