淺談W煤電一體化項目財務管理模式

1、    淺談w煤電一體化項目財務管理模式    萬冰摘要：w煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿合作項目，總投資約130億元，項目采用煤電一體化項目管理模式開發(fā)建設和管理，按“總公司分公司”管理模式，分兩級管理。本文從財務管理角度就如何實現(xiàn)w煤電一體化項目總分公司管控模式下的財務管理以及如何建立一套適合于w煤電一體化的財務管理模式進行探討。關鍵詞：財務管理；煤電一體化；項目管理一、w煤電一體化項目背景w煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿合作項目，屬云南省“十二五”“三個一百重點在建項目”，是云

2、南省政府重點推進的火電建設項目之一，項目建設對打造滇東北能源基地建設意義重大。項目法人公司是由云南省屬某能源集團、廣東省屬某能源集團等股東發(fā)起設立，對w項目實施煤電一體化開發(fā)，擬建裝機容量為4×600mw燃煤火電機組和年產量500萬噸配套煤礦。項目分二期建成，總投資約130億元。二、w煤電一體化項目建管模式w煤電一體化項目實行二級管理，按照“總公司分公司”的模式進行設立，即設立w公司作為w煤電一體化項目的法人單位，根據(jù)項目建設進展情況下設第一、第二發(fā)電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。w公司定位為w煤電一體化項目的重大決策實施主體、投資主體、經(jīng)營管理主體和利潤責任主體。主要

3、負責w煤電一體化項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、組織協(xié)調、資金籌劃及撥付、投入產出考核、企業(yè)文化建設、項目基建等工作。w公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責為電力生產和煤礦生產的安全生產管理實施及責任主體，成本控制及核算主體。三、w煤電一體化項目財務管理模式w煤電一體化項目由于投資較大，總投資約130億元，且建設周期較長，施工難度大。在很長一段時期內，項目基建和生產經(jīng)營管理工作將交叉進行，導致整個項目的建設管理和生產經(jīng)營管理極為復雜。因此要構建適合于w煤電一體化項目的財務管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業(yè)和煤礦行業(yè)的特點，并結合其行業(yè)特點搭建一套完善的總分公司的授權控制制度體系和平臺。就w煤

4、電一體化項目來說，電廠和煤礦分公司是w公司支柱業(yè)務和核心業(yè)務的經(jīng)營者。因此w公司應讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨立運營，以較高程度的分權（授權）給所屬分公司。通過授權控制、預算管理控制、會計核算控制、審計監(jiān)督等方式建立對分公司的財務管理和控制。（一）授權管控w公司授權所屬分公司對其生產經(jīng)營所需的資產進行管理，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創(chuàng)造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由w公司進行歸集，而在資金支付方面則經(jīng)w公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權范圍內擁有正常情況下完全的資金支出審批

5、權。通過這樣的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，這有利于分公司根據(jù)自身的行業(yè)特點積極有效的組織好基本建設和生產經(jīng)營管理。（二）預算管控w公司授權所屬分公司管理其資產，對應的責任是通過經(jīng)營所管理的資產實現(xiàn)利潤，因此w公司應建立事前的預算管理控制制度，通過年度財務預算或簽訂目標責任考核書的形式向分公司協(xié)調確定利潤考核目標，以量化規(guī)范w公司對所屬分公司權責利安排，分公司應據(jù)此編定電力或煤炭銷售、生產、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到部門和工區(qū)、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系。（三）會計核算管控w公司對分公司應建立一套統(tǒng)一完善的對所屬分公司實施事

6、中的會計核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計業(yè)務核算管理可結合行業(yè)特點和自身實際進行開展，這就保證核算基礎的一體化，同時又充分體現(xiàn)出煤礦與電廠的不一樣。w公司總部只負責項目基建核算和總部費用支出核算、投融資管理、利潤核算、財務報表合并及對所屬分公司財務部門業(yè)務指導等工作，所屬分公司則以大車間模式進行獨立核算經(jīng)營。通過會計核算一體化讓所屬分公司的會計信息真實及時有效的傳遞上來，為w公司作戰(zhàn)略決策提供重要的會計信息。（四）審計監(jiān)督管控w公司應建立健全對分公司的財務審計制度，形成對分公司事后的審計監(jiān)督制度，對分公司的審計監(jiān)督應包括工程審計、會計審計和預算審計三個方面。通過審計規(guī)范所屬分公司的經(jīng)營

7、管理及財務管理工作，確保項目管控有序高效。四、結論煤電一體化項目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設，在建設過程中統(tǒng)籌考慮煤礦和電廠的相關設施，避免重復建設。在項目建成之后，煤礦和電廠統(tǒng)一管理，燃料價格穩(wěn)定，發(fā)電成本低，有利于竟價上網(wǎng)，電廠、煤礦運行更加可靠、高效。因此要如何體現(xiàn)出煤電一體一體化項目的優(yōu)勢和核心競爭力來，就要以財務管理為中心，建立一套適合于w煤電一體化項目所特有的財務管理模式和體系。進而讓w公司和所屬若干的分公司進行科學的逐級責權利安排，同時保證各級責、權、利安排的明確、有效，目標的盡可能量化，有效的權責利對等。進而使電廠、煤礦的生產運行更加安全可靠，經(jīng)濟效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實現(xiàn)電廠和煤礦雙贏的局面。參考文獻：1孫立兵.關于循環(huán)經(jīng)濟的煤電一體化戰(zhàn)略探索z.產業(yè)與科技論壇，2013（12），13.2鎖良晨. 煤電一體化項目評價方法研究j.西安