淺談企業(yè)如何留住人才(畢業(yè)論文)

1、誠信申明本人聲明：我所呈交的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研 究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝中所羅列的內(nèi)容以外，論文中不包 含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢 獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果rti 本人承扌口。申請(qǐng)學(xué)位論文與資料若有不實(shí)之處，本人承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書設(shè)計(jì)（論文）題目：淺談企業(yè)如何留住人才函授站：北京化工人営（本校區(qū)） 專業(yè):人力資源 班級(jí):0807學(xué)生：張品 指導(dǎo)教師:鄒士年老師1. 設(shè)計(jì)（論文）的主要任務(wù)及廿標(biāo)提出現(xiàn)今企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

2、及產(chǎn)生的影響，分析人才流失的原因，給岀留住人 才的策略和措施。2. 設(shè)計(jì)（論文）的基本要求和內(nèi)容研究現(xiàn)階段外資企業(yè)在我國用人現(xiàn)狀，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)歷，尋找對(duì)策，從而走出 經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)用人難、留人難的陰霾。3. 主耍參考文獻(xiàn)1李一凡人才流動(dòng)與企業(yè)發(fā)展j管理研究,2004 （6）： 27-292廖昌蔭人力資源管理視點(diǎn)分析卩人力資源報(bào),2005, 5-63程逸辰中國人力資源管理現(xiàn)狀j hr管理世界,2004 （16）： 26-294惠玉蓉論核心員工的忠誠管理j管理科學(xué)文摘,2003 （1）： 10-12 楊加陸中小企業(yè)管理m.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004： 20-256蓋秀麗，石巖員工流動(dòng)管理m濟(jì)

3、南：山東人民出版社，2002： 101-1067邢以群管理學(xué)m.杭州：浙江大學(xué)出版社，1996： 56-588陸國泰人事行政學(xué)m北京:高等教育出版社,1991： 245-307 陳企華怎樣留住人才m北京：中華工商聯(lián)合出版社，2001： 18-3010戚魯人力資源能本管理與能力建設(shè)m北京：人民出版社,2000： 30-354. 進(jìn)度安排設(shè)計(jì)（論文）各階段名稱起止日期1準(zhǔn)備選題收集材料與指導(dǎo)老師溝通2010-1-20 至 2010-1-312與老師共同討論論文大綱2010-2-15 至 2010-2-253收集資料寫初稿，交老師2010-3-10 至 20010-3-204補(bǔ)充資料，定稿2010-

4、3-31 至 2010-5-15淺談企業(yè)如何留住人才班 號(hào)：0807指導(dǎo)老師：鄒士年 職稱：講師摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)在選材、用材后，如何有效地留住所 需人才，成了人力資源管理者面臨的又一重大課題。企業(yè)留住人才，防止人才流失，歸 結(jié)起來四句話：用適當(dāng)?shù)拇黾?lì)人才；用宏偉的事業(yè)凝聚人才；用優(yōu)良的環(huán)境激勵(lì)人 才；用真摯的感情感動(dòng)人才。這四個(gè)方面相輔相成，缺一不可。關(guān)鍵詞：人才；防止人才流失；留住措施前 言5第1章 企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響6第11節(jié)當(dāng)前企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀6第1. 2節(jié)解決人才流失問題的迫切性第2章淺析人才流失的原因9第2.1節(jié)企業(yè)層而的客觀原因9第2. 2節(jié)

5、員工層血的主觀原因10第3章企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的策略及措施12第3. 1節(jié)企業(yè)留才五大基本因素12第3.2節(jié)企業(yè)留才十大絕招13結(jié) 論18參考文獻(xiàn)19致 謝20隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的高速發(fā)展和技術(shù)革命的進(jìn)一步拓展, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益激烈。人力資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。企業(yè)間的差距， 表面看來是經(jīng)濟(jì)效益的差距，而實(shí)質(zhì)卻是科技管理水平的差距，提高科技管理水平， 需要高科技管理人才。誰擁有高索質(zhì)人才，誰就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝；誰忽略了才， 誰就會(huì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所淘汰。從某種意義上來講，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 人才流失會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營成本，包括人才交替成木，員工在企業(yè)學(xué)習(xí)

6、的技術(shù)，人文 知識(shí)和客戶關(guān)系等企業(yè)“專用資產(chǎn)”的流失，增加人才風(fēng)險(xiǎn)成本，企業(yè)自身信譽(yù)下降, 其至?xí)o留下來的員工帶來心理上消極的影響。中國的企業(yè)越來越意識(shí)到加入wto后, 最大的威脅并不是市場(chǎng)的丟失，而是人才的流失。因此，分析人才流失的原因并制定 相應(yīng)的對(duì)策是中國每個(gè)企業(yè)最為迫切的工作。第1章企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響第11節(jié) 當(dāng)前企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀據(jù)有關(guān)資料顯示，我國企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的程度。中國社會(huì)調(diào)查 事務(wù)所近期進(jìn)行的調(diào)查表明，在企業(yè)引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員中，國冇企業(yè)流失率為 64. 3%,民營企業(yè)為18. 5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率國有企業(yè)為36%和 58. 8

7、%,民營企業(yè)為14. 7%和33.3%。這些人大部分流入外企或合資企業(yè)，其中絕人多 數(shù)是中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具備特有的技能專長(zhǎng)、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)， 是企業(yè)的中堅(jiān)力量。人才的高比例流失，不僅訃企業(yè)蒙受到巨大的經(jīng)濟(jì)損失，而且也 影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 不同企業(yè)的人才流失情況存在著較大差異知識(shí)密集型行業(yè)、資本密集型行業(yè)、新興的高新技術(shù)行業(yè)的離職率明顯高于傳統(tǒng) 行業(yè)、勞動(dòng)力密集型行業(yè)。這是因?yàn)榍罢弑群笳吒鼉影l(fā)展前途、更冇吸引力，能夠提 供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。在中國，金融投資、對(duì)外貿(mào)易、it行業(yè)、電子通訊以及教育界 的離職率比紡織、化工、傳統(tǒng)

8、機(jī)械、建筑建材等行業(yè)的離職率耍高得多。行業(yè)的結(jié)構(gòu) 及其演變對(duì)行業(yè)內(nèi)外勞動(dòng)力的流動(dòng)具有較大的影響。新興行業(yè)的出現(xiàn)吸引其他行業(yè)的 勞動(dòng)力向其流動(dòng)；在新興行業(yè)內(nèi)部，rti于存在較高的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)知識(shí)更新提出的更高 的要求，離職率也是比較高的；進(jìn)入衰退期的行業(yè)由于盈利能力有限，不能吸納足夠 的勞動(dòng)力就業(yè)，迫使相當(dāng)一部分員工另謀出路。2. 不同部門、不同身份的人才流失存在差異企業(yè)中不同部門人才流失的現(xiàn)狀是不同的：在主動(dòng)辭職的人員中，科研部門的人 才往往更易主動(dòng)提出辭職申請(qǐng)，主動(dòng)辭職率高；職能管理部門的主動(dòng)辭職率則較低。 從部門崗位特點(diǎn)看，科研部門的科研人員因有專業(yè)特長(zhǎng)，從業(yè)機(jī)會(huì)選擇余地大，自身 價(jià)值實(shí)現(xiàn)的

9、期望值也相對(duì)高一些，因此相對(duì)流動(dòng)率高；職能管理部門一般工作人員則 相對(duì)穩(wěn)定。另外，高層次人才流失比重大，專業(yè)技術(shù)、管理、營銷等方面人才的主動(dòng) 辭職率較其他身份的人才高。3. 青年人才流失率較高從年齡結(jié)構(gòu)來看，中青年業(yè)務(wù)骨干的流失使國內(nèi)企業(yè)遭受嚴(yán)重影響?？傮w看來30 歲以下、擔(dān)任一般管理職務(wù)以下的員工流動(dòng)率比較高，其中23-25歲年齡段是人才流 失的高發(fā)階段，26-29歲年齡段是重要人才的流失階段；30歲以上、工齡長(zhǎng)而且擔(dān)任 中層以上管理職務(wù)的員工流動(dòng)率較低，其中30-35歲年齡段是骨干人才的高流失段。第1. 2節(jié)解決人才流失問題的迫切性1.2. 1人才流失的影響(1) 對(duì)個(gè)人的影響一般而言員工

10、對(duì)流出的預(yù)期總是很高，但出于信息的不對(duì)稱，現(xiàn)實(shí)情況并不一定 盡入人意，可能出現(xiàn)“那山還不如這山高”的現(xiàn)實(shí)差距，這對(duì)員工而言往往打擊很大。 員工流出也會(huì)使其損失在原企業(yè)的感情與資本的投入，包括資深閱歷，已經(jīng)建立的各 種關(guān)系等。而流動(dòng)太頻繁，對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展也可能不利。(2) 對(duì)社會(huì)的影響人才流失會(huì)增加社會(huì)人力資源管理的成本和暫吋職位空缺帶來的成本損失；如果 人才流動(dòng)后從事的職業(yè)與原來不同，從社會(huì)范圍來說重新培訓(xùn)所耗費(fèi)的教育成本也是 相當(dāng)大的；還有一些“夕陽產(chǎn)業(yè)”人才嚴(yán)重流失，使得其發(fā)展極為不利。正是由丁人才流失對(duì)企業(yè)、個(gè)人、社會(huì)都存在著消極的影響，以及人才流失目前 的嚴(yán)峻現(xiàn)狀，使得解決人才流失問

11、題變得十分迫切。從企業(yè)角度來說，人才作為科學(xué) 管理制度、先進(jìn)營銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，是 現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。如不解決人才流失問題，將影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性, 嚴(yán)重的其至?xí)?dǎo)致企業(yè)的衰落和滅亡。1.2.2人才流失的危害人才流失帶給企業(yè)的危害，首先是企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失。離職人員的招聘成木、培 訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。其次是無形資產(chǎn) 的流失。管理、銷售、技術(shù)等人員的流失，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、i才i隊(duì)不穩(wěn) 其至是管理層的癱瘓、商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失、企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折等。同時(shí)，人才流失到

12、同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，核心技術(shù)和商業(yè) 機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。另外對(duì)公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的 “示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。企業(yè)發(fā)生人才流 失現(xiàn)象，不管人才是因?yàn)槭裁礃拥脑螂x開企業(yè)，在人們不清處原因的情況下，將會(huì) 造成多種猜忌和傳言，這些都將對(duì)企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。特別是企業(yè)優(yōu)秀人 才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力 的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的其 至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)” o第2章淺析人才流失的

13、原因常言道，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的是什么，競(jìng)爭(zhēng)者之間依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？ 盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個(gè)非常主要的因素。這已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。 但廿前企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住，人才流 失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨 的越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)。究竟如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè) 留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。第2. 1節(jié) 企業(yè)層面的客觀原因2. 1. 1薪酬待遇“金錢不是萬能的，沒冇錢是萬萬不能的”。薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不 過分，尤其是對(duì)丁還處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段

14、的人們來說，所有的人都會(huì)關(guān)注薪酬，無 論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展 的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)?！爸灰獙?duì)方開岀兩倍于你的價(jià)碼， 你再怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。這吋的企業(yè)文化留人、感情留人 等在金錢面前都會(huì)顯得蒼白無力。如原來tcl集|才|的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司 之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受 到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭(zhēng)奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量 走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的培訓(xùn)基地。2. 1.2企業(yè)文化企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在

15、制度方面，如果企業(yè)有能夠獎(jiǎng) 優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)，脫穎而岀的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。 反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個(gè)看，還 有三個(gè)在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資 排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重；或者老總家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重，說一不二，開口閉口批評(píng)，其至辱罵 員工，都會(huì)讓人才逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會(huì)頻繁的批量走人。 在硬的制度方面，講究平均主要的國企做得很差勁，人才流失嚴(yán)垂；而在軟的文化方 面，很多民營企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老板的意志高于一切，其至高于法律，訃許多無 法忍受的人才掛職而去。企業(yè)薪酬和企業(yè)文

16、化是留人的基礎(chǔ)，不管職位高低，任何人都會(huì)因?yàn)閷?duì)這兩方面 不滿意而走人。當(dāng)然，不同的人會(huì)冇所看重，越到高層，對(duì)薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān) 注文化發(fā)展等軟環(huán)境，而越到基層對(duì)薪酬的關(guān)注會(huì)更高。而所有人對(duì)不良的企業(yè)文化 不抱任何好感。在薪酬和企業(yè)文化兩個(gè)方面，企業(yè)必須有一個(gè)能達(dá)標(biāo)還能勉強(qiáng)吸引或留住人才。 或者是薪酬工資高，讓人員看在錢的面子上，先將就著待在企業(yè)，以后再考慮離職； 或者企業(yè)管理人性化，有家的感覺，讓部分垂視工作氣氛，看重人際關(guān)系的員工不忍 心離去。如果這兩個(gè)方面都不達(dá)標(biāo)，工資低、管理差，企業(yè)還指望能留住人才的話， 只能依靠奇跡出現(xiàn)了。第2. 2節(jié)員工層面的主觀原因除了客觀原因之外，人員流失還

17、有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業(yè)的 供給不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晩的事情了。從大 的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點(diǎn)。高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一；中層關(guān)注 晉升的空間；而基層更關(guān)注發(fā)展機(jī)會(huì)了。因此，高層流失更多的是價(jià)値觀的分歧；而 中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的發(fā)展機(jī)會(huì)太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。(1) 高層人員：高層人員流失的主耍原因是經(jīng)營理念、發(fā)展方向有分歧，意見不 統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚(yáng)熊。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價(jià)値取向 的一致。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定層次后，尤其是高速發(fā)展需要跨臺(tái)階的時(shí)候，這時(shí)對(duì) 未來的發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧

18、，守成的人員愿意就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層 樓。彼此分歧達(dá)到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生i才i隊(duì)的分裂。如伊利集團(tuán)的牛根生離職后，絕 大多數(shù)部下隨之而去。陸強(qiáng)華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了 150多名企業(yè)精英。另外， 當(dāng)一個(gè)不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價(jià)值理念、經(jīng)營作風(fēng)就會(huì)產(chǎn)生很大的摩擦， 如果不能及吋有效像合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳 統(tǒng)企業(yè)，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。(2) 中層人員：中層流失的主耍原因是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上待了 多年之后，這吋升遷越來越慢，機(jī)會(huì)越來越少，對(duì)丁現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，常常 處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板

19、，明明看到高層的職位，但中間 隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的 人開始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這在民營企業(yè)更為明顯，很多民營企業(yè)的高層常常被家族 成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業(yè)，中 層原地踏步走，待一段時(shí)間就走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪活樹挪死，這些有豐富經(jīng)驗(yàn) 的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。因此，不少在原來企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層, 到了高科技企業(yè)，高成長(zhǎng)企業(yè)后，就過的如魚得水，有滋有味。(3) 基層骨干人員：骨干流失的重要原因是發(fā)展機(jī)會(huì)太少，掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù) 的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業(yè)工作一段

20、吋間后，對(duì)企業(yè)、對(duì) 手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會(huì)尋求更多的機(jī)會(huì)、更大的挑戰(zhàn)、更廣的發(fā)展空 間，如職位晉升晉級(jí)、擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、獨(dú)當(dāng)一面等。尤其是如果一起參加工作的同 事、同學(xué)有提職，而他沒有機(jī)會(huì)吋，他會(huì)急切地尋找外面的機(jī)會(huì)。但對(duì)許多職業(yè)發(fā)展 通道不健全的企業(yè)來說，這樣的機(jī)會(huì)并不多，冇限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而 技術(shù)人員更為難過，許多企業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展是自古華山一條路，想進(jìn)一步發(fā)展只能 是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員都是做官的料，很多吋候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管 理者的例子不在少數(shù)，這樣機(jī)會(huì)的有限性，發(fā)展空間的缺少，讓不少努力想挑重扒的 骨干跳到對(duì)他們熱烈歡迎的對(duì)手懷抱。(4) 新入職

21、人員：尤其是新入職的大學(xué)生，已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企 業(yè)待不到幾個(gè)月就走人的情況比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生恐懼癥，拒之于千 里之外。這主耍是因?yàn)榇髮W(xué)生沒有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。人學(xué)生在學(xué)校的 象牙塔里待久了，與社會(huì)隔絕太遠(yuǎn)，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來 找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的 動(dòng)力所在。因此很多大學(xué)生常常把第一個(gè)工作當(dāng)跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己 理想之路，但希望越犬失望越犬，社會(huì)、職場(chǎng)遠(yuǎn)沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳 槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。第3章企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的策略及措施

22、面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間圍繞人才展開的爭(zhēng)奪日趨“白熱化”，任何一個(gè) 企業(yè)耍在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，首先必須確立起自己的人才優(yōu)勢(shì)。因此， 能否留住企業(yè)費(fèi)了 “九牛二虎之力”才吸引過來的優(yōu)秀人才，對(duì)企業(yè)來說意義非常重 大。第3. 1節(jié) 企業(yè)留才五大基本因素相對(duì)穩(wěn)定，動(dòng)態(tài)平衡，優(yōu)勝劣汰是各企業(yè)的基本人事管理制度；凝聚一股力量， 提煉一種精神，完成一個(gè)使命是企業(yè)基本人才發(fā)展戰(zhàn)略。為了保證以上兩個(gè)前提的冇 效貫徹，我認(rèn)為必須具備以下五大基本耍素：1 精神與情感的要索人是需要精神的，人是有感情的，任何人都無法回避精神與情感的力量。吉利集 團(tuán)一定要營造一種人性化的空間，使犬家能夠在這里找到快樂，

23、抒發(fā)情感，產(chǎn)生激情。2. 薪金與物質(zhì)的耍索要想留住人才，必須要有相應(yīng)的報(bào)酬，而11這個(gè)報(bào)酬要比同行高出一大截，必須 具有明顯的優(yōu)勢(shì)。報(bào)酬分成兩個(gè)方面：一方面是以工資、獎(jiǎng)金為形式的直接獎(jiǎng)勵(lì)；另 一方面是以生活待遇、物質(zhì)補(bǔ)助為形式的間接獎(jiǎng)勵(lì)。3. 事業(yè)與理想的要索人是有理想、有追求的，真正有理想、有追求的人是以事業(yè)成功為人生奮斗目標(biāo) 的。吉利集i才i必須給這些人創(chuàng)造條件，提供平臺(tái)，讓有事業(yè)心的人真正體會(huì)到：好好 奮斗必將事業(yè)有成。4. 制度要索人是有思想、有尊嚴(yán)的，人也是最喜歡比較的。企業(yè)必須耍有一套公正、公平、 公開、科學(xué)、實(shí)際的管理制度，要讓所冇的人在這樣的制度框架內(nèi)競(jìng)賽，讓更多的千 里馬脫穎

24、而出。一定要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才成長(zhǎng)規(guī)劃，一定要形成企業(yè)自身的人才成長(zhǎng)體 系，一定耍把請(qǐng)進(jìn)來補(bǔ)充、送出去交流和內(nèi)部提拔垂用緊密地結(jié)合起來。把普通員工 培養(yǎng)成重要員工，把重要員工培養(yǎng)成骨干力量，形成良好的骨干力量培育與成長(zhǎng)機(jī)制;把優(yōu)秀員工變成普通干部，把普通干部變成重要干部，形成良好的干部培育機(jī)制。5. 法律要索企業(yè)與員工之間的關(guān)系是一種合作關(guān)系，包括我本人在內(nèi)。企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)， 企業(yè)是世界的企業(yè)，對(duì)于每一個(gè)人來說，在企業(yè)里工作的吋間都是有限的。但是，對(duì) 丁一個(gè)企業(yè)來說，它是可以長(zhǎng)期存在下去的。因此，我認(rèn)為員工與企業(yè)之間的關(guān)系是 一種相互合作關(guān)系。既然是一種合作關(guān)系，那就是一種法律關(guān)系，所以必須要冇

25、法律 約束，不能隨心所欲，來去匆匆。必須明確彼此之間的法律地位、責(zé)任、義務(wù)，既對(duì) 企業(yè)負(fù)責(zé)，也對(duì)員工負(fù)責(zé)。第3.2節(jié)企業(yè)留才十大絕招1. 招人不如留人中國有句古話叫做外來的和尚會(huì)念經(jīng)。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢？這 反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不 知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才人 量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司(hanigan consulting group)的創(chuàng)始人莫里.哈尼根 (maury hanigan)說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很 可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻

26、見不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng) 理們估計(jì)，在考慮所有因索以后不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T 離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的吋 間替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖 空心思招聘人才的吋候，首先留住人才。2. 招聘合適的員工留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人 對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他 六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司(home depot)的首席行政執(zhí)行官米 爾納(milner)發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確

27、定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來。改變我們 的招聘政策是關(guān)鍵。當(dāng)米爾納說起公司在留住it人才方面取得的巨人成就時(shí)說，從 前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào) 他們要長(zhǎng)吋間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精 神和i才i結(jié)的緊張。現(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來甄選求職者。我們不希望雇 傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細(xì)胞公司(cellularone)也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源 主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公 司有吋候讓那些將來可能和某職位空缺的候選

28、人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面 試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。3 .讓每一個(gè)人都有事可干在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì) 聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場(chǎng)，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。 公司也是這樣。有的公司炫燿自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在 公司無事可干。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是耍發(fā) 揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使 每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的 制定耍特別考慮兩點(diǎn)：一是?？紤]員工的

29、興趣，二是耍有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè) 員工都有了自己明確的奮斗廿標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的， 才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。4. 計(jì)員工做老板同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這 決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇 拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，給他們做自己 老板的機(jī)會(huì)就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的冇效方式是團(tuán) 隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)(最 大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他

30、們可以計(jì)劃 自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買 原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更人的責(zé)任心，更人 的成就感，更小的離職意愿。公司原來更象是獨(dú)裁政體，聯(lián)邦默高公司(federal mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼斯考姆勒(dennis gormley)說：“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象 一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出 決定而不必看上層的臉色行事這是我們的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。允許他們 參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分一事實(shí)也正是如此?！?. 培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣興趣是一個(gè)人

31、努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的 時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累；而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即 使干一個(gè)小吋，也覺得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很人程度上取決 于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是值得的，他就會(huì)非 常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自 己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此， 讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來有興趣，就會(huì)感到愉快，就可 以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私冇部門爭(zhēng)奪人才 的吋候，

32、政府部門往往處丁劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^高的工資。但是，在美國得 克薩斯州，許多it人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。在這里工作的人們?nèi)〉?了成就，他們的工作對(duì)社會(huì)是冇意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾（purcell） 說，這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛。6. 培訓(xùn)一最好的禮物從1997年開始，美國財(cái)富雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100 家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企 中，流動(dòng)率最低的僅有4%,軟件業(yè)平均為17%,這在美國是非常低的。他們的做法值 得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。 這一

33、百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了 43小吋的培訓(xùn)一幾乎比上年整整多了一 天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華.瓊斯 （edward jones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬至7萬美元的為期17 周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承扌口）我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，圣 路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹惕姆（dan timm）說：“如果我們沒有將員工裝備好，我 們就沒有為公司服務(wù)好”。在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的 最好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升一無論是在本公司還是在其他公司一 的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從j

34、ava語言到人型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的 機(jī)構(gòu)。在一年的吋間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：“培訓(xùn)是高 于金錢的留住員工的激勵(lì)措施”。7. 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫?犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法：我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才 2個(gè)月的小寶寶更重耍。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又犬多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng) 而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作吋間和地點(diǎn)，就成為留 住人才的法寶。在財(cái)富雜志所評(píng)出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公 司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；冇18家提供

35、了工作分擔(dān)的福利；冇18家提供了 通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了 1999年，上 述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：位于前列的公司說，如果你在 這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在冇些情況下其至可以選擇與你共 事的人。這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(ernst & young)已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司 積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪. 希施貝格(wendy hirschberg)說，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表 明，如果沒有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。&防

36、止關(guān)鍵性人才叛逃對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣 營里去。而如果這個(gè)(或這些)員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果 簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最冇價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是冇 人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？首先，耍及吋地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況 提供了方便。冇一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具冇關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一 家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了 e-mailo信件看起來沒什么，只 是羞答答地要求收信人在回信中粘貼-份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣

37、做了。 這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明片了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方 面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。其次，耍有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期 內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這 既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的糖衣炮彈而叛逃的吋候，公司也 可以在訴訟中得到賠償。9.用優(yōu)先購股權(quán)證明我愛你現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供優(yōu)先購股權(quán)的方式留住員工。這一方式的優(yōu) 點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益在一起，員工將對(duì)公司更加忠心，特別對(duì)于網(wǎng) 絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，

38、而且還可能因?yàn)楣締T工過于關(guān)注自 己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉默塞爾(william m. mercer)開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國350 家大公司中，冇18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工 程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門 業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其 中，今年36歲的哈利戴(tim halliday)就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。 他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根人學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè) 在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而11,他會(huì)一直留在該公司。他說：“對(duì)我來說，在 這個(gè)吋候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先 購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益?！钡轮輧x器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器 業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克黑姆斯(mike hames)說：“對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來說，這 是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員馬上就耍真正創(chuàng)出成 績(jī)吋痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而這也 是表示你愛他們的一種方式?！?0.建立職業(yè)年金計(jì)劃職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是rfl企業(yè)自己