科爾尼—德隆國(guó)際控股戰(zhàn)略采購(gòu)方法與流程報(bào)告

1、DLONGSTRATEGICINVESTMENT德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司戰(zhàn)略采購(gòu)方法培訓(xùn)二零零三年二月二十四日雪KEARNEY今日議程 科爾尼公司戰(zhàn)略采購(gòu)“七步論”概述 第一步：建立采購(gòu)類別 第二步：建立供應(yīng)商名單 第三步：制定采購(gòu)策略 第四步：選擇實(shí)施路線 第五步：選擇供應(yīng)商 第六步：與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合 第七步：不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 2 頁(yè)© Copyright A T. Ke

2、arney Ltd. 2003 All rights reserved戰(zhàn)略采購(gòu)概述A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 3 頁(yè)定義與原則戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)高^(guò)嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序， 在雄持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時(shí)減少外購(gòu)物資、物品與服務(wù)的整體成本© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved原則 確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的 整體價(jià)值 根據(jù)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動(dòng) 態(tài)的深刻了解來(lái)發(fā)展出解決方案 采用不同的購(gòu)買策略來(lái)調(diào)整與供 應(yīng)商的關(guān)系 對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使 得本企業(yè)

3、的采購(gòu)人員與供應(yīng)商能 不斷改進(jìn)供求關(guān)系A(chǔ) T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)科爾尼公司的戰(zhàn)略采購(gòu)“七步論”© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 9 頁(yè)2 .建立供應(yīng)商名單3 .制定采購(gòu)策略4 .選擇實(shí)施路徑6 .與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)7 .不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基、一準(zhǔn)比較一1方法應(yīng)用運(yùn)用此方法以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)與 運(yùn)營(yíng)需求將工作方法、工具與經(jīng)瞬介紹給 企業(yè)的采購(gòu)小組戰(zhàn)略采購(gòu)并非總是一成不變，

4、而 是一個(gè)需要靈活運(yùn)用和不斷改進(jìn) 的工作第一步：建立采購(gòu)類別地點(diǎn)與供應(yīng)商定價(jià)笫2廠 2000單位供應(yīng)商B適用的數(shù)量/時(shí)間跨度產(chǎn)品/服務(wù)范圍假設(shè)契約對(duì)采購(gòu)類別進(jìn)行深入的研究完整的供應(yīng)市場(chǎng)分析亦需要在第一步時(shí)執(zhí)行，以評(píng)估本企業(yè) 的購(gòu)買力需發(fā)展的洞察力目前有哪些力量在運(yùn)作?哪些因素最能影響到供應(yīng) 商的競(jìng)爭(zhēng)力？供應(yīng)市場(chǎng)上成功的競(jìng)爭(zhēng)者 的情:兄為何？本企業(yè)如何從供應(yīng)市場(chǎng)動(dòng) 態(tài)獲益？第二步：利用不同來(lái)源，我們尋找三類供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商o中央信息系統(tǒng)應(yīng)收帳款檔案新的傳統(tǒng)供應(yīng)商攏前的供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商不同行業(yè)設(shè)備 制造商系統(tǒng)供應(yīng)商 相對(duì)于零件供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)于量身訂作的 產(chǎn)品供應(yīng)商利用互朕網(wǎng)圖耆篦進(jìn)行搜尋第

5、三步：制定采購(gòu)策略采購(gòu)類別定位方陣?yán)眯蛻?zhàn)略型次要型瓶頸型供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜程度© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved戰(zhàn)略采購(gòu)之不同策略A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 9 頁(yè)采購(gòu)量 集中品格進(jìn) 產(chǎn)規(guī)改最優(yōu)價(jià)格評(píng)估戰(zhàn)略采購(gòu)合序進(jìn)聯(lián)程改全球采購(gòu)合作關(guān)系重整第四步：選擇實(shí)施路線以信息和知識(shí)為驅(qū)動(dòng)的，經(jīng)過(guò)嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程的重要部分第五步：開(kāi)始談判與選擇供應(yīng)商制定初步邀函/談判策略設(shè)計(jì)并發(fā)送招標(biāo)函(RFP)達(dá)成協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)選擇通常需要多回合的談判© Copyr

6、ight A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 13 頁(yè)第六步：實(shí)施采購(gòu)決定，并開(kāi)始績(jī)效評(píng)估與跟蹤流程（續(xù)）© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 15 頁(yè)通知談判結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部實(shí)施規(guī)劃會(huì)議進(jìn)行供應(yīng)商執(zhí)行管理轉(zhuǎn)變過(guò)程規(guī)劃會(huì)議提出對(duì)客戶的 利益處包括 成本減少與品 質(zhì)提升獲得認(rèn)同敲定合約的需 求制定計(jì)劃以確

7、 保運(yùn)作的連續(xù) 性建立新的或經(jīng) 修正的合作關(guān) 系完成供應(yīng)商能 力的鑒定建立清晰的溝 通渠道執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃發(fā)展特定業(yè)務(wù) 單元的轉(zhuǎn)變計(jì) 劃采購(gòu)類別管理設(shè)定每一個(gè)類別的業(yè)績(jī) 評(píng)估與跟蹤方式 一成未節(jié)*一行業(yè)指標(biāo)一服務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)一客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)定期為每一類別進(jìn)行采 購(gòu)審核業(yè)績(jī)與期望分析一差異分析調(diào)整建議A業(yè)務(wù)單元與支持部門(mén)向業(yè)務(wù)單元 或支持部門(mén) 提供意見(jiàn)決定對(duì)業(yè) 務(wù)單元與 支持部門(mén) 預(yù)算的影 響業(yè)務(wù)單元與 支持部門(mén)的 財(cái)務(wù)人員發(fā) 展追蹤成本 節(jié)省的機(jī)制向業(yè)務(wù)單元與支持部門(mén)提供并獲得意見(jiàn)反饋第七步：將戰(zhàn)略采購(gòu)納入持續(xù)的采購(gòu)程序中采購(gòu)程序決定再次 采購(gòu)的原 因與時(shí)間（定期的活動(dòng)）透過(guò)采購(gòu)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一建立采

8、購(gòu)類別 一供應(yīng)市場(chǎng)分析 一策略發(fā)展 一供應(yīng)商選擇一談判透過(guò)外部 基準(zhǔn)比好 更新采購(gòu) 策略供范詢管理（持續(xù)的活動(dòng)）有效管理供應(yīng)商以獲得最 大價(jià)值一供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一合作關(guān)系升級(jí)一解決沖突一尋找替代供應(yīng)商 一追蹤供應(yīng)商市場(chǎng)建立適當(dāng) 的流程與 組織結(jié)相 以支援策 略評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效追蹤持續(xù)改進(jìn)交易執(zhí)行（每日的活動(dòng)）以最低的整體成本提供商品與服務(wù) 一籥求預(yù)估 一訂單處理 一接單 一訂單付款© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 17 頁(yè)

9、9; Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved建立采購(gòu)類別A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 15 頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)方法：建立采購(gòu)類別的三大步驟 建立采購(gòu)類別:匕© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 23 頁(yè)采購(gòu)類別的 基本特性我們現(xiàn)在買 什么，怎么 買？建立供應(yīng)商名單定義 采購(gòu)類別各類采購(gòu)之間有何相關(guān)?對(duì)采購(gòu)類別'

10、 市場(chǎng)的了解我們能買什么?可否以不同的方式購(gòu)買？ /對(duì)采購(gòu)類別的了解與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較第一步是確認(rèn)采購(gòu)類別的定義定義采購(gòu)類別各采購(gòu)之間有何關(guān) 系？對(duì)采購(gòu)類別市場(chǎng)的了解對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行有效率的架構(gòu)促成最有效采購(gòu)方法的建立概念建立采購(gòu)類別的要素主要問(wèn)題在哪一層次定義采 購(gòu)類別？采用同樣作法向同一 組供應(yīng)商采購(gòu)的貨品 種類集合 類似的供應(yīng)商 類似的生產(chǎn)流程 類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技下一步是描述采購(gòu)類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收集基本信息 了解使用的總體成本節(jié)省成本機(jī)會(huì)的假設(shè)采購(gòu)類別可使用基本但詳細(xì)的信息來(lái)描述其特性it些信息是自不同來(lái)源

11、取得技術(shù)部門(mén) 產(chǎn)品規(guī)格 潛在供應(yīng)商（名稱、 能力、品質(zhì)） 現(xiàn)有供應(yīng)商（能力、 品質(zhì)、認(rèn)證） 可能的替代產(chǎn)品會(huì)計(jì)部門(mén)采購(gòu)的歷史供應(yīng)商的單位價(jià)格（發(fā) 票檔案） 各供應(yīng)商的采購(gòu)量（應(yīng) 付帳款檔案） 采購(gòu)的季節(jié)性（應(yīng)付帳 款檔案）采購(gòu)部門(mén) 現(xiàn)有與過(guò)去供應(yīng)商的 信息 單價(jià) 價(jià)格與定價(jià)基礎(chǔ) 供應(yīng)商特性 一生產(chǎn)能力品質(zhì)地點(diǎn) 付款方式 供應(yīng)商限制 產(chǎn)品規(guī)格 潛在供應(yīng)商供應(yīng)商/其它過(guò)去量的歷史價(jià)格服務(wù)績(jī)效技術(shù)規(guī)格市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售 產(chǎn)品的季節(jié)影響 銷售部門(mén)對(duì)采購(gòu)部門(mén) 的需求（本地供應(yīng)商、 內(nèi)容供應(yīng)商） 目標(biāo)銷售市場(chǎng)其他業(yè)務(wù)單元 進(jìn)貨品質(zhì)歷史 每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量 使用情況的季節(jié)性戰(zhàn)略采購(gòu)并只是不注重價(jià)格，而是采用的是

12、整體成本架構(gòu)的 思路使用成本的總體分析可協(xié)助4：組方 依各因素而非單靠?jī)r(jià)格來(lái)比較供應(yīng)商 運(yùn)用談判獲得具附加價(jià)值的結(jié)盟關(guān)系，而非僅僅壓低價(jià)格而已找出采購(gòu)類別生命周期中無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng) 追蹤采購(gòu)類別的整個(gè)生命周期，可更了解對(duì)采購(gòu)類別的需求 看整體的采購(gòu)類別支出，以獲得更大節(jié)省成本的機(jī)會(huì)最后一步是了解采購(gòu)類別的供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)的力量平衡采購(gòu)類別市場(chǎng)的演變對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)作細(xì)分市場(chǎng)的參與者是如何細(xì)分此市 場(chǎng)的？地理位置產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用過(guò)程價(jià)格,成本結(jié)構(gòu) 銷售量 多元化程度 差異化程度 分銷渠道 供應(yīng)商產(chǎn)品線;t度 產(chǎn)品技術(shù) 產(chǎn)品/服務(wù)革新程度 準(zhǔn)確/品質(zhì) 價(jià)格 其它© Copyright A T. K

13、earney Ltd. 2003 All rights reserved哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)能最好地 描述本企業(yè)的需求？A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 23 頁(yè)仔細(xì)評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的各種作用力波特的 理論五大作用力”供應(yīng)商© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)詳細(xì)了解造些力量將有助于發(fā)現(xiàn)建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003

14、 All rights reserved（二）建立供應(yīng)商名單A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 25 頁(yè)目標(biāo)在此階段結(jié)束后，參與者可 了解如何建立潛在供應(yīng)商的名單 了解如何篩選與評(píng)估供應(yīng)商A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 26 頁(yè)建立供應(yīng)商名單© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 27 頁(yè)過(guò)程產(chǎn)出供應(yīng)商評(píng)估的挑選標(biāo) 供應(yīng)商群 篩選

15、標(biāo)準(zhǔn) 先期篩選過(guò)的供 應(yīng)商名單 基本的供應(yīng)商檔 案決定評(píng)估方法論標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要 性一供應(yīng)商績(jī)效的評(píng) 分 供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合 經(jīng)過(guò)排名的供應(yīng) 商名單 合格的供應(yīng)商候 選名單第一步是對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 33 頁(yè)供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商我們需要去除沒(méi)有達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商并對(duì)剩下的每一供應(yīng)商建立供應(yīng)商檔案第二步是建立機(jī)制來(lái)分析潛在的供應(yīng)商每個(gè)采購(gòu)類別小組會(huì)選擇供應(yīng)商評(píng)估的主要要素，并決定如何來(lái)評(píng)估供

16、應(yīng)商潛在評(píng)估要素價(jià)格*品質(zhì)技術(shù)策略小組分析 供應(yīng)市場(chǎng)的分析 小組研討 本企業(yè)其他特別需求供應(yīng)商評(píng)估架構(gòu) 挑選評(píng)估要素 各要素相對(duì)的加權(quán) 供應(yīng)商評(píng)分每一采購(gòu)類別小組需要決定評(píng)估要素潛在要素能力合作/服務(wù) 研發(fā)明 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、引進(jìn) 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計(jì)劃 財(cái)務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)劃彈性 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 革新（產(chǎn)品、流程） 電子通訊 供應(yīng)商管理階層的承 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu)時(shí)間時(shí)貨時(shí)貨準(zhǔn)交準(zhǔn)送服務(wù)回應(yīng)減少周轉(zhuǎn)時(shí)間其它 環(huán)保計(jì)劃 數(shù)量達(dá)成 勞動(dòng)力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險(xiǎn) EDI與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方

17、保護(hù)退貨原材料維修保養(yǎng)毛利對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制經(jīng)常性支出 ISO標(biāo)準(zhǔn)存貨品質(zhì)成本挑選評(píng)估要素 可取得的產(chǎn)能 品質(zhì)計(jì)劃 設(shè)定成本 產(chǎn)品范圍 企業(yè)策略 勞動(dòng)力結(jié)構(gòu) 地理涵蓋范圍 經(jīng)常性支出成本決定每一要素的相對(duì)重要性，發(fā)展出績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)示例挑選評(píng)估要素標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)能 品質(zhì)計(jì)劃 設(shè)定成本 產(chǎn)品范圍 企業(yè)戰(zhàn)略 勞動(dòng)力結(jié)構(gòu) 包裝設(shè)計(jì) 經(jīng)常性支出成本評(píng)估方法加權(quán)()X績(jī)效評(píng)分10% 20% 5%20% 20% 15% 5% 5%低高111112345第三步是取得信息并進(jìn)行分析,供應(yīng)商檔案包含眾多必須的信息供應(yīng)商檔案包括: 供應(yīng)商產(chǎn)品文獻(xiàn) 供應(yīng)商背景資料 目前的供應(yīng)商價(jià)格 過(guò)去的供應(yīng)商價(jià)格 供應(yīng)商使用情形報(bào)告

18、各次會(huì)議/tl論的文件 其它關(guān)鍵客戶的采購(gòu)信息 合同 產(chǎn)品規(guī)格 產(chǎn)品預(yù)測(cè) 用戶需求 客戶報(bào)告 市場(chǎng)研究 ISO 9000認(rèn)證文件© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn)可以在以下來(lái)源找到 采購(gòu)部門(mén) 后勤部門(mén) 生產(chǎn)部門(mén) 技術(shù)部門(mén) 營(yíng)銷部門(mén)還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù) 采購(gòu)檔案 全球采購(gòu)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù) 其它的公共信息來(lái)源A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)通常亦需與供應(yīng)商接觸以得出需要的數(shù)據(jù)接觸形式信息詢問(wèn)書(shū)(RFI)招標(biāo)函(RFP)何時(shí)使用 供應(yīng)基

19、礎(chǔ)分散 內(nèi)部數(shù)據(jù)來(lái)源缺乏對(duì)供應(yīng)商的 足夠了解 需要更詳細(xì)的信息問(wèn)供應(yīng)商廠房 倉(cāng)庫(kù) 辦公室 其它設(shè)施用來(lái)確認(rèn)信息詢問(wèn)書(shū) (RFIs/RFPs)所獲得的信息用來(lái)獲得詳細(xì)信息，或是確認(rèn) 某些“軟性”問(wèn)題供應(yīng)商全面作業(yè)評(píng)估用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采 購(gòu)類別© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 37 頁(yè)將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與加權(quán)系統(tǒng)應(yīng)用于數(shù)據(jù)上供應(yīng)商X要素績(jī)效評(píng)分加權(quán)(%)加權(quán)評(píng)分企業(yè)戰(zhàn)略520%1.00生產(chǎn)能力310%0.30品質(zhì)管理320%0.6

20、0啟動(dòng)成本25%0.10產(chǎn)品范圍520%1.00勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)515%0.75包裝設(shè)計(jì)35%0.15經(jīng)常性支出成本35%0.15總評(píng)分4.05根據(jù)每一供應(yīng)商的總分挑選一些預(yù)先核準(zhǔn)的供應(yīng)商切記擁有最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商現(xiàn)在供應(yīng)商候選名單已完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)接觸標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)(%)評(píng)分總評(píng)價(jià)格50%2.01.0服務(wù)30%1.00.3品質(zhì)20%4.00.8評(píng)比總評(píng)© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved（三）制定采購(gòu)策略A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 37 頁(yè)心5，&

21、quot;目標(biāo)結(jié)束本步驟之后，參與者將了解如 何制定采購(gòu)策略，同時(shí)能選擇適當(dāng) 的方法來(lái)針對(duì)不同的采購(gòu)類別A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)采購(gòu)策略之定義定位采購(gòu)類別設(shè)計(jì)采購(gòu)策略 , . ， 匚.匕,我尖 / ' 采購(gòu)類別定位方陣戰(zhàn)略采購(gòu)方法類別檔案;采購(gòu)類別 ;檔案供應(yīng)商名單利用型戰(zhàn)略型次要型瓶頸型© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 47 頁(yè)采購(gòu)類別定位方陣可協(xié)助

22、選擇最優(yōu)采購(gòu)策略對(duì)業(yè)務(wù)的影響利用型利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減 少座標(biāo)最采利用采購(gòu)量作為 談判工具戰(zhàn)略型確?？砷L(zhǎng)期獲得供著重與供應(yīng)商建立 關(guān)系與灌序庭合次要型藺化并精麓采購(gòu)程 序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并 藺化下訂單/衲貨 程序瓶頸型減少/去除公司對(duì) 價(jià)格上漲與供應(yīng)不 穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確?，F(xiàn)有供應(yīng)來(lái)源 、尋找替代品等< 大 支出水平高 占支出比重很大 對(duì)核心業(yè)務(wù)很重要 好時(shí)間很破感支出水平低<小占支出比重很小,對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要,對(duì)時(shí)間不藪感低高,供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度, 選擇多 買方擁有的談判 籌碼多 技采復(fù)雜度低 選擇少 買方擁有的談判籌 碼少 技術(shù)復(fù)雜度高決定對(duì)業(yè)務(wù)的影響否是此采購(gòu)類別的總成本是否占本企業(yè)總

23、對(duì)外支出的重要部分？支出 為基礎(chǔ) 影響口 口客戶是否認(rèn)為此采購(gòu)類別提供重大價(jià)值？戶值響 客價(jià)影 此采購(gòu)類別是否對(duì)最產(chǎn)品造成極大的差異？化 品異響 產(chǎn)差影口 此采購(gòu)類別是否能令客戶覺(jué)得產(chǎn)品擁有領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)？導(dǎo)術(shù)響 領(lǐng)技影 此采購(gòu)類別的失敗或短缺是否會(huì)影響到我們客戶的滿意度？失敗 影“此采購(gòu)類別對(duì)業(yè)務(wù)的整體影響整體 影而 口低高決定采購(gòu)類別供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度需要三步驟低，高供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度©評(píng)估供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)找出本企業(yè)的限制決定本企業(yè)的談判籌碼（談判籌碼較多=復(fù)雜度較低）高度競(jìng)爭(zhēng)單一來(lái)源限制少限制多談判籌碼多談判籌碼少供應(yīng)市場(chǎng)的整體復(fù)雜度將會(huì)根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長(zhǎng)處、 短處來(lái)調(diào)整雨類采購(gòu)策

24、略的摘要T優(yōu)勢(shì)供應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)用力量復(fù)雜度低 拓展供應(yīng)商選擇 運(yùn)用數(shù)量 強(qiáng)勢(shì)談判口石田供應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移重心復(fù)雜度高 重新建立采購(gòu)類別 重新定義公司業(yè)務(wù)疆界 重整供應(yīng)基礎(chǔ)關(guān)系采購(gòu)類別定位方陣每種方法各有套相應(yīng)的策略采購(gòu)量集中的可能方法 減少供應(yīng)商數(shù)目 跨業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)量整合 重新分配向各供應(yīng)商采購(gòu)的數(shù)量 結(jié)合不同采購(gòu)集團(tuán)的數(shù)量 與采購(gòu)者建立結(jié)盟關(guān)系 將配套件合理化/標(biāo)準(zhǔn)化（與產(chǎn)品規(guī) 格改進(jìn)一起進(jìn)行）© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 45

25、頁(yè)最優(yōu)價(jià)格評(píng)估的可能方法 內(nèi)部?jī)r(jià)格基準(zhǔn)比較 重新談判/壓低價(jià)格 將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型 適度運(yùn)用“退出威脅” 競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo) 期貨交易 與各潛在供應(yīng)商比較總體成本 依供應(yīng)商獲利能力定價(jià)格 建立長(zhǎng)期合約© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 47全球采購(gòu)的可能方法 拓展供應(yīng)基礎(chǔ)的地理位置 關(guān)注新的供應(yīng)商 利用匯率波動(dòng) 利用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施 善用互補(bǔ)貿(mào)易 靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商© Copyright A T. Kearney L

26、td. 2003 All rights reserved產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)的可能方法A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 47 頁(yè)© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved 配件標(biāo)準(zhǔn)化 找尋替代品 運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析 審核生命周期成本 建立長(zhǎng)期合約A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 48 頁(yè)聯(lián)合程序改進(jìn)的可能方法 業(yè)務(wù)流程重組 整合及優(yōu)化物流管理 聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 建立長(zhǎng)期合約 利益共享© Copyright A T. Ke

27、arney Ltd. 2003 All rights reserved合作關(guān)系重整的可能方法A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 49 頁(yè)© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved 分析核心能力 審核采用自行生產(chǎn)或采購(gòu)的戰(zhàn)略性決 定 調(diào)整縱向整合的程度 設(shè)立合資企業(yè) 運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系 建立/開(kāi)發(fā)主要供應(yīng)商A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 50 頁(yè)我們可運(yùn)用以下流程來(lái)幫助選擇采購(gòu)方法© Copyright

28、A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 53 頁(yè)自采購(gòu)類別定位我們可找出最適合的采購(gòu)方法與技術(shù)整體策略選擇合理性/限制過(guò)濾 內(nèi)部限制 客戶需求 政府限制 貿(mào)易與關(guān)稅限制© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved（四）選擇實(shí)施路線A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 53 頁(yè)目標(biāo)決定是否對(duì)采購(gòu)類別采用供應(yīng)商篩選 流程，還是采用供應(yīng)商發(fā)展流程A T

29、. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)戰(zhàn)略性采購(gòu)策略協(xié)助決定實(shí)施路線供應(yīng)商篩選供應(yīng)商發(fā)展© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 57 頁(yè)首先，決定是否準(zhǔn)備好進(jìn)行供應(yīng)商發(fā)展流程是很重要的開(kāi)始供應(yīng)商發(fā)展流程的主要問(wèn)題偏愛(ài)的供應(yīng)商 我們對(duì)潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠 信心選擇具備最適當(dāng)技術(shù)的供應(yīng)商？ 我們對(duì)潛在供應(yīng)商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應(yīng) 商”？ 我們是否確

30、定目前低成本的供應(yīng)商是誰(shuí)，未來(lái)又會(huì)是誰(shuí)？合作方式 我們是否清楚定義期望的合作關(guān)系形式（例如：三年合約、戰(zhàn) 略聯(lián)盟）？ 我們是否已與最偏愛(ài)的供應(yīng)商有商業(yè)往來(lái)？他們能否生產(chǎn)我 們要求的數(shù)量？ 我們是否了解供應(yīng)商愿意且能夠（或可能被開(kāi)發(fā)）支援我們想要 的合作關(guān)系形式？談判力量 我們是否清楚了解何耦好價(jià)錢（例如：價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性比較、成 本模型反映出的價(jià)格） 我們是否相信我們能透過(guò)談判達(dá)成必要改善，不需面對(duì)任何 競(jìng)爭(zhēng)威脅，就能達(dá)成我們的成本目標(biāo)？其次，了解啟動(dòng)供應(yīng)商發(fā)展流程的邏輯與益處也很重要再次，認(rèn)清供應(yīng)商發(fā)展流程中的限制是很重要的外部限制 供應(yīng)商可能不愿意參與發(fā)展活動(dòng)，例 如：造可能會(huì)限制他們賣給其它

31、顧客 我們的某些客戶可能不我們使用某 些供應(yīng)商，限制我們從供應(yīng)商那里購(gòu) 買的數(shù)量 政府限制，貿(mào)易與關(guān)稅限制內(nèi)部限制 我們對(duì)供應(yīng)商可能吸引力不夠，使得 他們不愿意介入 企業(yè)文化不適合與供應(yīng)商建立更密切 的合作關(guān)系 資源/資金不足以支援供應(yīng)商發(fā)展雖然外部限制可能無(wú)法完全移除，但我們通常能解決內(nèi)部限制© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 59 頁(yè)一旦選擇好實(shí)施路線，就必鄉(xiāng)到開(kāi)始規(guī)劃© Copyright A T. Kearne

32、y Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved（五）選擇供應(yīng)商A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 # 頁(yè)目標(biāo)'設(shè)計(jì)談判策略 尋求并評(píng)估供應(yīng)商報(bào)價(jià) 與供應(yīng)商談判，定義交易內(nèi)容 建議更換新供應(yīng)商，或改變與現(xiàn)有供 應(yīng)商的合作關(guān)系A(chǔ) T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 61 頁(yè)

33、選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過(guò)程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定策 略及實(shí)施策略這幾個(gè)步驟來(lái)完成的實(shí)施策略數(shù)據(jù)收集分析© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 73 頁(yè)制定策略數(shù)據(jù)收集分析戰(zhàn)略性采購(gòu)流程在此階段采取以下步驟排名造是最具挑戰(zhàn)性 的步驟#1廠商#2廠商#3廠商數(shù)據(jù)庫(kù)很適合進(jìn)行價(jià)格分析的比較示例依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標(biāo)商密碼價(jià)差節(jié)省金額供應(yīng)商A$0.35544,1002/3B1.0043,2003C0.102,0003D1.6517,6063

34、E0.403,2801F0.352,7652G0.5518,8491H0.427,9463結(jié)論供應(yīng)商3在多數(shù)種類都是最低價(jià)教大節(jié)省金額根據(jù)最低定價(jià)$444,960 的全部采購(gòu)目前采購(gòu) $584,705節(jié)省 24% $139,745對(duì)采購(gòu)總額的涵蓋范圍供應(yīng)商1100%供應(yīng)商292%供應(yīng)商374%供應(yīng)商1為最優(yōu)依供應(yīng)商排列節(jié)省金額供應(yīng)商114%$83,932供應(yīng)商212%$63,568供應(yīng)商327%$115,672不合規(guī)律的報(bào)價(jià)供應(yīng)商種類% < 10% or > 25%供應(yīng)商2A(28%)供應(yīng)商2A(28%)供應(yīng)商2B(56%)供應(yīng)商2D(31%)供應(yīng)商2D(29%)供應(yīng)商是否了解規(guī)格

35、？采購(gòu)產(chǎn)品的成本比較是相當(dāng)重要的工作透過(guò)拆解成本要素，小組能將各種類的成本進(jìn)行比較，找出與偏好的供應(yīng)商進(jìn) 行談判的某些領(lǐng)域示例成本要素供應(yīng)商原材料（S/1,000 單位）機(jī)器架設(shè)（$/架設(shè)）機(jī)器運(yùn)作成本 （VI,000 單位）加工、包裝、運(yùn)貨 （3/1,000 單位）100,000單位的 全部成本100,000單位 的報(bào)價(jià)ABCD “最佳案例”$17.5019.9521.808125.00160.001110.00 |$32.5029.0031.80$7.906.8011.009.506.80$5,9155,7356,5705,4605,130$6,8006,5957,5606,28016.4

36、0170.00110.0027.0016.4027.00=底價(jià)供應(yīng)商評(píng)比中也應(yīng)評(píng)估質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)示例廠商1廠商2廠商4數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)產(chǎn)品線對(duì)采購(gòu)總額的涵蓋范圍98%5 100%5 80%4對(duì)采購(gòu)規(guī)格的涵蓋范圍 85%4 100%5 20%1條款承供貨率98%5 99%5 97%4目前供貨率 92%2 N/A 95%3付款 30天4 15天3 60天5其它(客戶服務(wù)、支援保高質(zhì)量的技術(shù)支持5卓越的客戶服務(wù)3客戶服務(wù)尚可3證、EDI)一年保證半年保證一年保證附加價(jià)值專業(yè)化高5中3中3標(biāo)準(zhǔn)化高5中3低1供應(yīng)商情況主要供貨來(lái)源是5否1是5質(zhì)量整體質(zhì)量衡量高5不知道高5將分?jǐn)?shù)總結(jié)為競(jìng)爭(zhēng)能力報(bào)告應(yīng)以一

37、個(gè)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)告分析和比較各廠商的報(bào)價(jià)示例5高1 低要素廠商的分?jǐn)?shù)廠商1廠商2廠商3價(jià)格30%412產(chǎn)品線的涵蓋10%424服務(wù)水準(zhǔn)10%444付款條件15%555其它條件5%555附加價(jià)值15%333供應(yīng)商情況10%555產(chǎn)品品質(zhì)5%333整體分?jǐn)?shù)100%433制定策略策略實(shí)施任何與供應(yīng)商的接觸都需要謹(jǐn)慎規(guī)劃© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved（六）與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng) 整合A T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 72 頁(yè)目標(biāo)規(guī)劃與實(shí)施更換新的供應(yīng)商，以及/或 與現(xiàn)有供應(yīng)商建

38、立新合作關(guān)系A(chǔ) T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 73 頁(yè)通過(guò)送樣和測(cè)試過(guò)程，買方確定供應(yīng)材料或服務(wù)之品質(zhì)符合 雙方同意的規(guī)格實(shí)施過(guò)程 遵守時(shí)間表 廠房位置或生產(chǎn)流程改變 采購(gòu)新設(shè)備 招募/培訓(xùn)員工 同一采購(gòu)類別內(nèi)部的產(chǎn)品 種類的進(jìn)展績(jī)效跟蹤系統(tǒng)拜供應(yīng)商J 成本水平 產(chǎn)出水平 品質(zhì)水平 供應(yīng)商對(duì)下列的回應(yīng) 一細(xì)部修改的需求 改變 工程設(shè)計(jì)測(cè)試耐久力彳陶存壽命初步組合測(cè)試 一其它© Copyright A T. Kearney Ltd. 2003 All rights reservedA T. Kearney/Strategic Sour

39、cing Training 第 79 頁(yè)主要部門(mén)的認(rèn)同/接受極為重要采購(gòu)類別小組采購(gòu)類別小組 步驟6示例分析實(shí)際執(zhí)行第一步需要決定樣本數(shù)量或（服務(wù)）測(cè)試計(jì)劃的范疇決定統(tǒng)計(jì)分析所需的數(shù)據(jù)決定測(cè)試計(jì)劃的范疇技術(shù)澗試表格2B承倒日期：名稱:楮述： 供應(yīng)商:請(qǐng)打構(gòu)需要技術(shù)部認(rèn)證 A否 地點(diǎn) 預(yù)期績(jī)效 測(cè)試計(jì)劃長(zhǎng)度 由供應(yīng)商所提供的資源 客戶聯(lián)絡(luò)人測(cè)試樣本*需妥測(cè)共報(bào)告常要本件定義報(bào)告奉件在未來(lái)斗年內(nèi)可能改變潮試時(shí)間（用）常委酎久潮試實(shí)地涮試 其他需求禽委對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察否否否 足足足 口是口否是否戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)澗員條名：產(chǎn)品工程師:務(wù)名：建立時(shí)間表解決問(wèn)題決定統(tǒng)計(jì)分析所需的數(shù)據(jù)*6.1b泉的發(fā)遇計(jì)劃承倒戰(zhàn)略裝購(gòu)：生