醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理

1、醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)講師：譚小琥醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)講師：譚小琥源起源起n文化和我們的關(guān)系文化和我們的關(guān)系醫(yī)院文化不是空中樓閣醫(yī)院文化不是空中樓閣n提出的現(xiàn)實(shí)提出的現(xiàn)實(shí) 醫(yī)院發(fā)展歷程中的思考正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)競爭的存在正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)競爭的存在n我們實(shí)施的是以患者需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略，我們實(shí)施的是以患者需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略，從滿足患者需求出發(fā)構(gòu)建四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：從滿足患者需求出發(fā)構(gòu)建四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)： 一、成就一群名醫(yī)；一、成就一群名醫(yī)； 二、提供最佳的診療方案；二、提供最佳的診療方案； 三、建立一支高素質(zhì)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)；三、建立一支高素質(zhì)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)； 四、在群眾中具有

2、公信力。四、在群眾中具有公信力。如何才能達(dá)到這一目標(biāo)：如何才能達(dá)到這一目標(biāo)：n機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新n文化建設(shè)文化建設(shè)n 隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，舊的隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，舊的管理模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院生存和發(fā)管理模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院生存和發(fā)展的需要了，因此我們必須通過分配、展的需要了，因此我們必須通過分配、勞動(dòng)、人事三項(xiàng)制度改革，建立起適應(yīng)勞動(dòng)、人事三項(xiàng)制度改革，建立起適應(yīng)外部環(huán)境變化的既有動(dòng)力又有壓力的運(yùn)外部環(huán)境變化的既有動(dòng)力又有壓力的運(yùn)行機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、行機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。主動(dòng)性和創(chuàng)造性。n 新的運(yùn)行機(jī)制的建立經(jīng)歷了一個(gè)不新的運(yùn)行機(jī)

3、制的建立經(jīng)歷了一個(gè)不斷探索的過程，在收入分配上，先后跨斷探索的過程，在收入分配上，先后跨出了三步：出了三步： 第一步，按量分配，打破大鍋飯n 剛開始的時(shí)候，我們面對(duì)的是如何打破大鍋剛開始的時(shí)候，我們面對(duì)的是如何打破大鍋飯，改變干多干少一個(gè)樣的局面。于是我們采飯，改變干多干少一個(gè)樣的局面。于是我們采用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工的收入高低。這一做法很快就調(diào)動(dòng)了員工的積的收入高低。這一做法很快就調(diào)動(dòng)了員工的積極性，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)量迅速地上升了。但是經(jīng)過極性，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)量迅速地上升了。但是經(jīng)過一段時(shí)間以后，我們發(fā)現(xiàn)，盡管工作量增加，一段時(shí)間以后，我們發(fā)現(xiàn)

4、，盡管工作量增加，隨之業(yè)務(wù)收入也有所上升，但是業(yè)務(wù)支出也同隨之業(yè)務(wù)收入也有所上升，但是業(yè)務(wù)支出也同時(shí)攀升了，結(jié)果是效益并沒有增加多少。時(shí)攀升了，結(jié)果是效益并沒有增加多少。 第二步，與效益掛鉤，嚴(yán)格控制成本n 在做法上，讓分配的高低不僅由工作量在做法上，讓分配的高低不僅由工作量決定，而且與科室的費(fèi)用控制水平掛鉤。決定，而且與科室的費(fèi)用控制水平掛鉤。n 我們把科室的運(yùn)營成本分為固定成本和我們把科室的運(yùn)營成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，固定成本用預(yù)算控制的變動(dòng)成本兩部分，固定成本用預(yù)算控制的辦法解決，變動(dòng)成本則通過調(diào)動(dòng)科室的積辦法解決，變動(dòng)成本則通過調(diào)動(dòng)科室的積極性去控制。在考核科室績效的時(shí)候，把

5、極性去控制。在考核科室績效的時(shí)候，把變動(dòng)成本的控制情況計(jì)算在內(nèi)。變動(dòng)成本的控制情況計(jì)算在內(nèi)。n 這種以量效為考核績效標(biāo)準(zhǔn)的方法，這種以量效為考核績效標(biāo)準(zhǔn)的方法，讓科室不再單純追求工作量的增加，還要讓科室不再單純追求工作量的增加，還要加大成本控制的力度。這樣，不僅使業(yè)務(wù)加大成本控制的力度。這樣，不僅使業(yè)務(wù)量增加了，而且過快攀升的支出也得到了量增加了，而且過快攀升的支出也得到了有效的控制，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益明顯好轉(zhuǎn)。有效的控制，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益明顯好轉(zhuǎn)。 第三步，讓生產(chǎn)要素參與分配n 原來的分配模式?jīng)]有體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員所擁有的技原來的分配模式?jīng)]有體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員所擁有的技術(shù)、知識(shí)、能力水平，因此，對(duì)于醫(yī)院的

6、業(yè)務(wù)能力的術(shù)、知識(shí)、能力水平，因此，對(duì)于醫(yī)院的業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)和業(yè)務(wù)水平的提高缺乏推動(dòng)力，而且留不住高素增強(qiáng)和業(yè)務(wù)水平的提高缺乏推動(dòng)力，而且留不住高素質(zhì)的人才。于是我們又一次進(jìn)行了改革：質(zhì)的人才。于是我們又一次進(jìn)行了改革：n 即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產(chǎn)即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，讓醫(yī)務(wù)人員貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)水平高要素分配相結(jié)合，讓醫(yī)務(wù)人員貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)水平高低與分配掛鉤，特別向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人才傾斜，醫(yī)務(wù)低與分配掛鉤，特別向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人才傾斜，醫(yī)務(wù)人員擁有的知識(shí)、技能、管理成為分配水平的重要因人員擁有的知識(shí)、技能、管理成為分配水平的重要因素，使有所付出，

7、就有所價(jià)值，有所得。醫(yī)務(wù)人員所素，使有所付出，就有所價(jià)值，有所得。醫(yī)務(wù)人員所擁有的這些要素，在為患者服務(wù)過程中間貢獻(xiàn)度越大，擁有的這些要素，在為患者服務(wù)過程中間貢獻(xiàn)度越大，在分配中間體現(xiàn)的價(jià)值就越高。在分配中間體現(xiàn)的價(jià)值就越高。 n 首先，建立學(xué)術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力為主的評(píng)首先，建立學(xué)術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力為主的評(píng)價(jià)體系，按照學(xué)術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力高低，把各價(jià)體系，按照學(xué)術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力高低，把各個(gè)科室分成個(gè)科室分成A A、B B、C C三級(jí)，建立起不同的分配三級(jí)，建立起不同的分配體系，當(dāng)它在量效相同的情況下，體系，當(dāng)它在量效相同的情況下，A A、B B、C C科科室之間形成獎(jiǎng)金差距，最高可達(dá)室之間形成獎(jiǎng)金

8、差距，最高可達(dá)2525。這種方。這種方法體現(xiàn)了不同的業(yè)務(wù)能力和不同的學(xué)術(shù)水平得法體現(xiàn)了不同的業(yè)務(wù)能力和不同的學(xué)術(shù)水平得到不同的報(bào)酬，也就促使科主任在管理科室時(shí)到不同的報(bào)酬，也就促使科主任在管理科室時(shí)不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向?qū)？瓢l(fā)展，特色形成，能力提高，以意力投向?qū)？瓢l(fā)展，特色形成，能力提高，以及人才隊(duì)伍的構(gòu)建上。及人才隊(duì)伍的構(gòu)建上。我們采用兩種做法：我們采用兩種做法： n 其次，拉開個(gè)人收入差距，向關(guān)鍵崗位，其次，拉開個(gè)人收入差距，向關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵人才傾斜，體現(xiàn)他們不同的技術(shù)含金量。關(guān)鍵人才傾斜，體現(xiàn)他們不同的技術(shù)含金量。我們認(rèn)為

9、：醫(yī)生是醫(yī)療行為的發(fā)動(dòng)者，在醫(yī)我們認(rèn)為：醫(yī)生是醫(yī)療行為的發(fā)動(dòng)者，在醫(yī)療活動(dòng)中處于核心地位，其價(jià)值應(yīng)當(dāng)在分配療活動(dòng)中處于核心地位，其價(jià)值應(yīng)當(dāng)在分配中得到體現(xiàn)。同時(shí)每個(gè)專業(yè)都有核心骨干發(fā)中得到體現(xiàn)。同時(shí)每個(gè)專業(yè)都有核心骨干發(fā)揮著關(guān)鍵的技術(shù)作用，他們的價(jià)值也應(yīng)該在揮著關(guān)鍵的技術(shù)作用，他們的價(jià)值也應(yīng)該在分配上得到體現(xiàn)。我們還結(jié)合病人選醫(yī)生的分配上得到體現(xiàn)。我們還結(jié)合病人選醫(yī)生的制度，讓那些療效好，患者擁護(hù)的醫(yī)務(wù)人員，制度，讓那些療效好，患者擁護(hù)的醫(yī)務(wù)人員，在分配上也體現(xiàn)出他們的價(jià)值。拉開收入差在分配上也體現(xiàn)出他們的價(jià)值。拉開收入差距后，最高差距達(dá)距后，最高差距達(dá)2020倍。倍。 在人事制度改革方面我們

10、引進(jìn)競爭機(jī)制 n 變相馬為賽馬，逐步建立起能變相馬為賽馬，逐步建立起能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，從而上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，從而形成一種積極向上的推動(dòng)力。形成一種積極向上的推動(dòng)力。實(shí)行目標(biāo)管理n 為此我們實(shí)行了目標(biāo)管理，將醫(yī)院的醫(yī)、為此我們實(shí)行了目標(biāo)管理，將醫(yī)院的醫(yī)、教、研、人才培養(yǎng)和職業(yè)道德等各項(xiàng)工作的總教、研、人才培養(yǎng)和職業(yè)道德等各項(xiàng)工作的總體目標(biāo)分解到各個(gè)科室，各個(gè)科室又將本科室體目標(biāo)分解到各個(gè)科室，各個(gè)科室又將本科室的目標(biāo)分解到個(gè)人，科室與醫(yī)院，個(gè)人與科室的目標(biāo)分解到個(gè)人，科室與醫(yī)院，個(gè)人與科室都簽訂目標(biāo)責(zé)任，使都簽訂目標(biāo)責(zé)任，使“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人心中有目

11、標(biāo)心中有目標(biāo)”，從而保證了醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，從而保證了醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而目標(biāo)責(zé)任完成狀況不僅與分配掛鉤，的實(shí)現(xiàn)。而目標(biāo)責(zé)任完成狀況不僅與分配掛鉤，更重要的是與用人掛鉤，用實(shí)績來評(píng)價(jià)人。更重要的是與用人掛鉤，用實(shí)績來評(píng)價(jià)人。 n 比如，我們給科主任簽訂目標(biāo)責(zé)任，要求比如，我們給科主任簽訂目標(biāo)責(zé)任，要求他們?cè)谌温殐赡陜?nèi)要把他們?cè)谌温殐赡陜?nèi)要把C C級(jí)科室?guī)У郊?jí)科室?guī)У紹 B級(jí)科室，級(jí)科室，如果這個(gè)目標(biāo)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)，那么這個(gè)科主任如果這個(gè)目標(biāo)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)，那么這個(gè)科主任就要重新競爭上崗。而就要重新競爭上崗。而A A、B B級(jí)科室的科主任我級(jí)科室的科主任我們實(shí)行考任制，通過考核認(rèn)為他們完成了目

12、標(biāo)們實(shí)行考任制，通過考核認(rèn)為他們完成了目標(biāo)責(zé)任，群眾還滿意，就繼續(xù)連任。責(zé)任，群眾還滿意，就繼續(xù)連任。 n 又比如：規(guī)定住院醫(yī)師前兩年實(shí)行又比如：規(guī)定住院醫(yī)師前兩年實(shí)行2424小時(shí)住院醫(yī)師制，通過小時(shí)住院醫(yī)師制，通過5 5年的培訓(xùn)，必年的培訓(xùn)，必須達(dá)到主治醫(yī)師水平，如果達(dá)不到，則須達(dá)到主治醫(yī)師水平，如果達(dá)不到，則再給兩年的機(jī)會(huì)，還達(dá)不到就要解聘。再給兩年的機(jī)會(huì)，還達(dá)不到就要解聘。這樣的激勵(lì)機(jī)制促使住院醫(yī)師打牢了自這樣的激勵(lì)機(jī)制促使住院醫(yī)師打牢了自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，為我們?nèi)瞬抨?duì)伍的構(gòu)建己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，為我們?nèi)瞬抨?duì)伍的構(gòu)建打下了一個(gè)良好的根基。打下了一個(gè)良好的根基。后勤社會(huì)化n 為了改變過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期

13、形成的醫(yī)為了改變過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的醫(yī)院辦社會(huì)，后勤隊(duì)伍臃腫，服務(wù)效率低下院辦社會(huì)，后勤隊(duì)伍臃腫，服務(wù)效率低下的不合理局面，我院逐步實(shí)行了后勤社會(huì)的不合理局面，我院逐步實(shí)行了后勤社會(huì)化。對(duì)于一些新增加的服務(wù)，如分院建成化。對(duì)于一些新增加的服務(wù)，如分院建成后的后勤服務(wù)，我們采用完全在社會(huì)上通后的后勤服務(wù)，我們采用完全在社會(huì)上通過競爭購買服務(wù)的辦法解決。過競爭購買服務(wù)的辦法解決。n 對(duì)于原有后勤隊(duì)伍，我們遵循對(duì)于原有后勤隊(duì)伍，我們遵循“在穩(wěn)定中在穩(wěn)定中促改革，在改革中求穩(wěn)定促改革，在改革中求穩(wěn)定”的指導(dǎo)思想，對(duì)原有的的指導(dǎo)思想，對(duì)原有的后勤人員采取轉(zhuǎn)崗、提早退休、買斷工齡等合情合后勤人員采取轉(zhuǎn)崗

14、、提早退休、買斷工齡等合情合理的方法進(jìn)行分流。對(duì)于一時(shí)分流不出去的崗位，理的方法進(jìn)行分流。對(duì)于一時(shí)分流不出去的崗位，不急于求成，而是待條件成熟后再動(dòng)。同時(shí)，對(duì)這不急于求成，而是待條件成熟后再動(dòng)。同時(shí)，對(duì)這部分人員改變過去的分配制度，按責(zé)任、工作范圍部分人員改變過去的分配制度，按責(zé)任、工作范圍定崗位，以崗位確定收入，與醫(yī)務(wù)人員的收入高低定崗位，以崗位確定收入，與醫(yī)務(wù)人員的收入高低脫鉤，不再攀比。他們的崗位工資參照社會(huì)同類崗脫鉤，不再攀比。他們的崗位工資參照社會(huì)同類崗位進(jìn)行制定，使他們的收入略高于社會(huì)同類人員的位進(jìn)行制定，使他們的收入略高于社會(huì)同類人員的平均水平。經(jīng)過三年的努力，醫(yī)院整個(gè)后勤基本達(dá)

15、平均水平。經(jīng)過三年的努力，醫(yī)院整個(gè)后勤基本達(dá)到了整體社會(huì)化，使醫(yī)院的隊(duì)伍更加精干，后勤服到了整體社會(huì)化，使醫(yī)院的隊(duì)伍更加精干，后勤服務(wù)更加良好，醫(yī)院運(yùn)營成本也大大降低了。務(wù)更加良好，醫(yī)院運(yùn)營成本也大大降低了。 n 在實(shí)踐中，我們體會(huì)到醫(yī)院管理在實(shí)踐中，我們體會(huì)到醫(yī)院管理要依靠兩只要依靠兩只“看不見的手看不見的手”，一只，一只是運(yùn)行機(jī)制，另一只就是文化管理。是運(yùn)行機(jī)制，另一只就是文化管理。 n 醫(yī)務(wù)人員在面對(duì)病人選擇自己的行為方式醫(yī)務(wù)人員在面對(duì)病人選擇自己的行為方式時(shí)，每個(gè)人都是決策者，有很大的自主性。這時(shí)，每個(gè)人都是決策者，有很大的自主性。這就為管理者帶來了管理的難度，更何況最嚴(yán)密就為管理者帶

16、來了管理的難度，更何況最嚴(yán)密的制度也有不及的地方；同時(shí)，對(duì)于高知識(shí)人的制度也有不及的地方；同時(shí)，對(duì)于高知識(shí)人群，制度只能解決基本任務(wù)的完成，而無法帶群，制度只能解決基本任務(wù)的完成，而無法帶來主動(dòng)精神和創(chuàng)造性。要解決這個(gè)問題我們認(rèn)來主動(dòng)精神和創(chuàng)造性。要解決這個(gè)問題我們認(rèn)為必須靠文化建設(shè)。為必須靠文化建設(shè)。 n 文化的力量左右著員工的行為方式，文化的力量左右著員工的行為方式，在醫(yī)院內(nèi)，一旦形成了大家共同的價(jià)值觀念，在醫(yī)院內(nèi)，一旦形成了大家共同的價(jià)值觀念，就可以在醫(yī)院和廣大員工之間形成一種心靈就可以在醫(yī)院和廣大員工之間形成一種心靈上的契約，在員工內(nèi)心建立起導(dǎo)航系統(tǒng)，大上的契約，在員工內(nèi)心建立起導(dǎo)航系

17、統(tǒng)，大家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，從而實(shí)現(xiàn)自我管理，醫(yī)院達(dá)到從而實(shí)現(xiàn)自我管理，醫(yī)院達(dá)到“無為而治無為而治”的效果。基于這樣的認(rèn)識(shí)，我們?cè)跇?gòu)建運(yùn)行的效果?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，我們?cè)跇?gòu)建運(yùn)行機(jī)制的同時(shí)，開始了醫(yī)院文化建設(shè)。機(jī)制的同時(shí)，開始了醫(yī)院文化建設(shè)。 n 為保證以患者需求為導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)施，我們選擇了為保證以患者需求為導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)施，我們選擇了廣東省中醫(yī)院的核心價(jià)值觀，并經(jīng)過多次錘煉，確定廣東省中醫(yī)院的核心價(jià)值觀，并經(jīng)過多次錘煉，確定為為“病人至上，真誠關(guān)愛病人至上，真誠關(guān)愛”。對(duì)于文化建設(shè)來說，只。對(duì)于文化建設(shè)來說，只有當(dāng)醫(yī)院的核心價(jià)值觀為廣大員工認(rèn)

18、同和接受，才能有當(dāng)醫(yī)院的核心價(jià)值觀為廣大員工認(rèn)同和接受，才能真正發(fā)揮文化建設(shè)的作用，成為一切行動(dòng)的指南。提真正發(fā)揮文化建設(shè)的作用，成為一切行動(dòng)的指南。提出價(jià)值觀容易，但要轉(zhuǎn)化為全體員工或絕大多數(shù)員工出價(jià)值觀容易，但要轉(zhuǎn)化為全體員工或絕大多數(shù)員工自己內(nèi)心的信念卻很難，但也最關(guān)鍵。為此，我們主自己內(nèi)心的信念卻很難，但也最關(guān)鍵。為此，我們主要做了以下幾項(xiàng)的工作：要做了以下幾項(xiàng)的工作：（一）患者、醫(yī)院、員工三者利益相統(tǒng)一的觀念出發(fā)去（一）患者、醫(yī)院、員工三者利益相統(tǒng)一的觀念出發(fā)去教育廣大員工樹立起教育廣大員工樹立起“病人至上，真誠關(guān)愛病人至上，真誠關(guān)愛”的理念；的理念；n “病人至上，真誠關(guān)愛病人至上

19、，真誠關(guān)愛”的價(jià)值觀和行的價(jià)值觀和行為規(guī)范，要得到員工的認(rèn)同并自覺付諸行為規(guī)范，要得到員工的認(rèn)同并自覺付諸行動(dòng)，必須使員工認(rèn)識(shí)到這種價(jià)值觀與自身動(dòng)，必須使員工認(rèn)識(shí)到這種價(jià)值觀與自身利益的一致性。因此，在教育員工轉(zhuǎn)變思利益的一致性。因此，在教育員工轉(zhuǎn)變思想時(shí)，我們始終強(qiáng)調(diào)，患者、醫(yī)院、員工想時(shí)，我們始終強(qiáng)調(diào)，患者、醫(yī)院、員工三者利益相統(tǒng)一。三者利益相統(tǒng)一。n 我們向大家反復(fù)灌輸我們向大家反復(fù)灌輸“病人可以沒有病人可以沒有廣東省中醫(yī)院，廣東省中醫(yī)院不能沒有病人廣東省中醫(yī)院，廣東省中醫(yī)院不能沒有病人”的道理，讓大家牢牢記住的道理，讓大家牢牢記住“病人是我們的衣食病人是我們的衣食父母父母”。離開了病人

20、醫(yī)院就失去了發(fā)展的基礎(chǔ)。離開了病人醫(yī)院就失去了發(fā)展的基礎(chǔ)。另一方面，反復(fù)強(qiáng)調(diào)正是有了病人，醫(yī)生才有另一方面，反復(fù)強(qiáng)調(diào)正是有了病人，醫(yī)生才有存在的價(jià)值，才有了實(shí)踐的機(jī)會(huì)，才有個(gè)人技存在的價(jià)值，才有了實(shí)踐的機(jī)會(huì)，才有個(gè)人技術(shù)水平提高的基礎(chǔ)，因此，病人選擇我們是對(duì)術(shù)水平提高的基礎(chǔ)，因此，病人選擇我們是對(duì)我們的信賴，我們必須用精湛的醫(yī)術(shù)、真誠的我們的信賴，我們必須用精湛的醫(yī)術(shù)、真誠的關(guān)愛來回報(bào)他們。關(guān)愛來回報(bào)他們。 n 在處理社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系時(shí)，在處理社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系時(shí)，我們教育員工，社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益必須相統(tǒng)我們教育員工，社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益必須相統(tǒng)一。當(dāng)二者出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，我們要首先

21、追求一。當(dāng)二者出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，我們要首先追求社會(huì)效益，這不僅僅是社會(huì)責(zé)任的問題，同時(shí)社會(huì)效益，這不僅僅是社會(huì)責(zé)任的問題，同時(shí)我們堅(jiān)信，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只要我們堅(jiān)信，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只要對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，社會(huì)自然而然會(huì)回報(bào)我們。對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，社會(huì)自然而然會(huì)回報(bào)我們。 n 我們注重用醫(yī)院發(fā)展的事實(shí)來教育大我們注重用醫(yī)院發(fā)展的事實(shí)來教育大家，使大家認(rèn)識(shí)到社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益之間的家，使大家認(rèn)識(shí)到社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系。正確的發(fā)展思路使醫(yī)院取得了飛速的發(fā)關(guān)系。正確的發(fā)展思路使醫(yī)院取得了飛速的發(fā)展，以先進(jìn)價(jià)值觀、效益觀為核心的醫(yī)院形象，展，以先進(jìn)價(jià)值觀、效益觀為核心的醫(yī)院形象

22、，得到廣大市民的認(rèn)同，連續(xù)多年醫(yī)院年門診量得到廣大市民的認(rèn)同，連續(xù)多年醫(yī)院年門診量處于全國同行的前列，反映醫(yī)院業(yè)務(wù)能力的各處于全國同行的前列，反映醫(yī)院業(yè)務(wù)能力的各項(xiàng)指標(biāo)逐年進(jìn)步，同時(shí)也贏得了社會(huì)的信賴。項(xiàng)指標(biāo)逐年進(jìn)步，同時(shí)也贏得了社會(huì)的信賴。 n 比如，珠海市政府和廣州市政府先后比如，珠海市政府和廣州市政府先后與我院簽訂協(xié)議，把原珠海市中醫(yī)院、廣州市與我院簽訂協(xié)議，把原珠海市中醫(yī)院、廣州市慈善醫(yī)院，劃歸我院管理，使醫(yī)院增加了廣東慈善醫(yī)院，劃歸我院管理，使醫(yī)院增加了廣東省中醫(yī)院珠海醫(yī)院、廣東省中醫(yī)院芳村分院兩省中醫(yī)院珠海醫(yī)院、廣東省中醫(yī)院芳村分院兩間醫(yī)院。這份信賴，是對(duì)我院長期堅(jiān)持誠信為間醫(yī)院。

23、這份信賴，是對(duì)我院長期堅(jiān)持誠信為本、病人至上價(jià)值觀的最好回報(bào)。醫(yī)院的快速本、病人至上價(jià)值觀的最好回報(bào)。醫(yī)院的快速發(fā)展也讓員工得到了實(shí)惠，不僅收入增加了，發(fā)展也讓員工得到了實(shí)惠，不僅收入增加了，更重要的是有了更多施展才華的舞臺(tái)。這些發(fā)更重要的是有了更多施展才華的舞臺(tái)。這些發(fā)展的事實(shí)也成為了最具說服力的生動(dòng)教材，很展的事實(shí)也成為了最具說服力的生動(dòng)教材，很多員工都從醫(yī)院和個(gè)人的翻天覆地的變化當(dāng)中多員工都從醫(yī)院和個(gè)人的翻天覆地的變化當(dāng)中深深體會(huì)到了醫(yī)院所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的意義。深深體會(huì)到了醫(yī)院所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的意義。（二）（二）“病人至上，真誠關(guān)愛病人至上，真誠關(guān)愛”的價(jià)值觀教育與以人為本管理理念相的價(jià)值觀

24、教育與以人為本管理理念相結(jié)合，使醫(yī)務(wù)人員在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值過程中，認(rèn)同醫(yī)院倡導(dǎo)的價(jià)值觀；結(jié)合，使醫(yī)務(wù)人員在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值過程中，認(rèn)同醫(yī)院倡導(dǎo)的價(jià)值觀；n 以人為本的精神是醫(yī)院文化建設(shè)的主線。以人為本的精神是醫(yī)院文化建設(shè)的主線。弘揚(yáng)弘揚(yáng)“病人至上，真誠關(guān)愛病人至上，真誠關(guān)愛”的價(jià)值觀，固然的價(jià)值觀，固然是以人為本思想的體現(xiàn)；關(guān)愛員工，幫助員工是以人為本思想的體現(xiàn)；關(guān)愛員工，幫助員工在為患者服務(wù)過程中提升自身價(jià)值，尋找人生在為患者服務(wù)過程中提升自身價(jià)值，尋找人生美好的境界，同樣是以人為本的重要方面。兩美好的境界，同樣是以人為本的重要方面。兩方面的有機(jī)結(jié)合，有利于員工認(rèn)同醫(yī)院所倡導(dǎo)方面的有機(jī)結(jié)合，有利于員

25、工認(rèn)同醫(yī)院所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。的價(jià)值觀。 n 要正確認(rèn)識(shí)和看待醫(yī)務(wù)人員的追求，要正確認(rèn)識(shí)和看待醫(yī)務(wù)人員的追求，是實(shí)施以人為本管理的前提。我們認(rèn)為，是實(shí)施以人為本管理的前提。我們認(rèn)為，“對(duì)對(duì)人最大的關(guān)心，就是對(duì)其成長成才的關(guān)心人最大的關(guān)心，就是對(duì)其成長成才的關(guān)心”，我們把員工的工作責(zé)任、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、晉升、成我們把員工的工作責(zé)任、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、晉升、成就感等激勵(lì)因素融入醫(yī)務(wù)人員的工作之中，為就感等激勵(lì)因素融入醫(yī)務(wù)人員的工作之中，為他們的成長創(chuàng)造條件。我們特別邀請(qǐng)了全國最他們的成長創(chuàng)造條件。我們特別邀請(qǐng)了全國最著名中西醫(yī)專家來我院幫助中青年業(yè)務(wù)骨干成著名中西醫(yī)專家來我院幫助中青年業(yè)務(wù)骨干成長，為他們成名成家創(chuàng)

26、造條件；我們努力發(fā)展長，為他們成名成家創(chuàng)造條件；我們努力發(fā)展醫(yī)院，擴(kuò)大規(guī)模，為業(yè)已成長起來的骨干人才醫(yī)院，擴(kuò)大規(guī)模，為業(yè)已成長起來的骨干人才施展才華、實(shí)現(xiàn)人生理想搭建舞臺(tái)。施展才華、實(shí)現(xiàn)人生理想搭建舞臺(tái)。 n 同時(shí)，我們也注意滿足醫(yī)務(wù)人員同時(shí)，我們也注意滿足醫(yī)務(wù)人員的物質(zhì)需要。醫(yī)務(wù)人員不是不食人間煙的物質(zhì)需要。醫(yī)務(wù)人員不是不食人間煙火的神仙，他們的辛勤勞動(dòng)理應(yīng)得到合火的神仙，他們的辛勤勞動(dòng)理應(yīng)得到合理的回報(bào)，我們?cè)谧⒅乩淼幕貓?bào)，我們?cè)谧⒅亍澳X袋腦袋”投入的投入的同時(shí)，注重同時(shí)，注重“口袋口袋”的投入，花大力氣的投入，花大力氣改善醫(yī)務(wù)人員的生活待遇，讓他們的生改善醫(yī)務(wù)人員的生活待遇，讓他們的生活

27、水平能夠跟上社會(huì)發(fā)展的水平?；钏侥軌蚋仙鐣?huì)發(fā)展的水平。n 以人為本的理念使醫(yī)務(wù)人員的合理需以人為本的理念使醫(yī)務(wù)人員的合理需要受到了尊重，實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，也就使他們要受到了尊重，實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，也就使他們能夠在為患者服務(wù)過程中間盡心盡力，追求卓能夠在為患者服務(wù)過程中間盡心盡力，追求卓越。越。 （三）反復(fù)教育，反復(fù)實(shí)踐（三）反復(fù)教育，反復(fù)實(shí)踐n 我們認(rèn)為我們認(rèn)為“行動(dòng)重復(fù)一千次就變行動(dòng)重復(fù)一千次就變成習(xí)慣，思想重復(fù)一千次就變成信念成習(xí)慣，思想重復(fù)一千次就變成信念”。醫(yī)院所倡導(dǎo)的文化要得到員工的認(rèn)同，醫(yī)院所倡導(dǎo)的文化要得到員工的認(rèn)同，需要反復(fù)教育、反復(fù)宣傳、反復(fù)灌輸、需要反復(fù)教育、反復(fù)宣傳、反復(fù)

28、灌輸、反復(fù)實(shí)踐和反復(fù)推動(dòng)。為此，我們建立反復(fù)實(shí)踐和反復(fù)推動(dòng)。為此，我們建立了長效教育機(jī)制。了長效教育機(jī)制。 1、建立分享制度n 我們每兩個(gè)月把醫(yī)務(wù)人員在實(shí)踐醫(yī)我們每兩個(gè)月把醫(yī)務(wù)人員在實(shí)踐醫(yī)院文化中的典型經(jīng)驗(yàn)推廣出來與大家院文化中的典型經(jīng)驗(yàn)推廣出來與大家分享，同時(shí)把在文化建設(shè)中出現(xiàn)的一分享，同時(shí)把在文化建設(shè)中出現(xiàn)的一些教訓(xùn)作為反面案例，讓全院員工剖些教訓(xùn)作為反面案例，讓全院員工剖析。這樣就使得這些正反兩方面的經(jīng)析。這樣就使得這些正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)成為全院員工的共享資源。驗(yàn)教訓(xùn)成為全院員工的共享資源。 2、堅(jiān)持培訓(xùn)制度n 新員工進(jìn)入醫(yī)院上崗前，都要集中新員工進(jìn)入醫(yī)院上崗前，都要集中一段時(shí)間進(jìn)行醫(yī)

29、院文化理念的教育。全一段時(shí)間進(jìn)行醫(yī)院文化理念的教育。全院員工每年都要針對(duì)性地進(jìn)行一次培訓(xùn)。院員工每年都要針對(duì)性地進(jìn)行一次培訓(xùn)。我們還不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，比如我們還不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，比如20042004年，年，為使員工對(duì)醫(yī)院文化有更深刻的認(rèn)識(shí)，為使員工對(duì)醫(yī)院文化有更深刻的認(rèn)識(shí)，我們發(fā)動(dòng)全院員工對(duì)醫(yī)院文化進(jìn)行詮釋，我們發(fā)動(dòng)全院員工對(duì)醫(yī)院文化進(jìn)行詮釋，在詮釋的過程中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中加深理在詮釋的過程中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中加深理解；解； 3、樹立模范典型n 如評(píng)選服務(wù)之星，醫(yī)務(wù)人員在為如評(píng)選服務(wù)之星，醫(yī)務(wù)人員在為病人服務(wù)的過程中演繹出許多動(dòng)人的故病人服務(wù)的過程中演繹出許多動(dòng)人的故事，這些員工都能成為當(dāng)季度的事，

30、這些員工都能成為當(dāng)季度的“服務(wù)服務(wù)之星之星”，用員工身邊的人和事來教育員，用員工身邊的人和事來教育員工，感動(dòng)自己。工，感動(dòng)自己。n 醫(yī)院文化建設(shè)的過程，是教育和實(shí)踐相結(jié)合的醫(yī)院文化建設(shè)的過程，是教育和實(shí)踐相結(jié)合的過程，是知和行相統(tǒng)一的過程，讓員工在自覺參與中，過程，是知和行相統(tǒng)一的過程，讓員工在自覺參與中，去體會(huì)醫(yī)院所提出的價(jià)值觀，在體會(huì)中理解，在理解去體會(huì)醫(yī)院所提出的價(jià)值觀，在體會(huì)中理解，在理解中內(nèi)化為自己的習(xí)慣，上升為信念。為此我們不斷創(chuàng)中內(nèi)化為自己的習(xí)慣，上升為信念。為此我們不斷創(chuàng)新載體，鼓勵(lì)員工開展各種有益的活動(dòng)，不斷實(shí)踐價(jià)新載體，鼓勵(lì)員工開展各種有益的活動(dòng)，不斷實(shí)踐價(jià)值觀。值觀。比如

31、，我們發(fā)起了全院性的創(chuàng)建比如，我們發(fā)起了全院性的創(chuàng)建“青年文明號(hào)青年文明號(hào)”活動(dòng)，鼓勵(lì)科室分析自身差距，開展持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，活動(dòng)，鼓勵(lì)科室分析自身差距，開展持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，創(chuàng)造服務(wù)新優(yōu)勢(shì)。我們深知?jiǎng)?chuàng)造服務(wù)新優(yōu)勢(shì)。我們深知“規(guī)范只能保證基本服務(wù)規(guī)范只能保證基本服務(wù)水平，只有激勵(lì)才能創(chuàng)造主動(dòng)精神水平，只有激勵(lì)才能創(chuàng)造主動(dòng)精神”。n 在青年文明號(hào)創(chuàng)建活動(dòng)中，我們采用競標(biāo)的在青年文明號(hào)創(chuàng)建活動(dòng)中，我們采用競標(biāo)的辦法，競爭進(jìn)入創(chuàng)建行列，把競爭機(jī)制引入這項(xiàng)辦法，競爭進(jìn)入創(chuàng)建行列，把競爭機(jī)制引入這項(xiàng)活動(dòng)中。我們明確規(guī)定科室參與必須認(rèn)真分析在活動(dòng)中。我們明確規(guī)定科室參與必須認(rèn)真分析在為患者服務(wù)過程中所存在的不足之

32、處，并針對(duì)性為患者服務(wù)過程中所存在的不足之處，并針對(duì)性制定創(chuàng)建措施制定創(chuàng)建措施, ,使主動(dòng)服務(wù)向感動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，提使主動(dòng)服務(wù)向感動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，提高患者的忠誠度。競標(biāo)中，青年人提出了很多各高患者的忠誠度。競標(biāo)中，青年人提出了很多各具特色，富有創(chuàng)意的服務(wù)措施，不僅使科室的服具特色，富有創(chuàng)意的服務(wù)措施，不僅使科室的服務(wù)向前邁出了一大步，獲得了廣大患者的支持，務(wù)向前邁出了一大步，獲得了廣大患者的支持，也使廣大員工在其中受到了教育，進(jìn)一步理解了也使廣大員工在其中受到了教育，進(jìn)一步理解了醫(yī)院文化。這一活動(dòng)得到了省衛(wèi)生廳、團(tuán)省委的醫(yī)院文化。這一活動(dòng)得到了省衛(wèi)生廳、團(tuán)省委的高度評(píng)價(jià)，并專門在醫(yī)院召開了全省的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)

33、。高度評(píng)價(jià)，并專門在醫(yī)院召開了全省的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。（四）將（四）將“病人至上，真誠關(guān)愛病人至上，真誠關(guān)愛”的理念與干部文化建設(shè)相結(jié)合，的理念與干部文化建設(shè)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)干部人格力量在形成良好的文化氛圍中的關(guān)鍵作用。強(qiáng)調(diào)干部人格力量在形成良好的文化氛圍中的關(guān)鍵作用。n 我們認(rèn)為干部文化決定醫(yī)院我們認(rèn)為干部文化決定醫(yī)院文化。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院文化的第一文化。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院文化的第一設(shè)計(jì)者，同時(shí)應(yīng)當(dāng)是第一宣傳者、設(shè)計(jì)者，同時(shí)應(yīng)當(dāng)是第一宣傳者、第一實(shí)踐者，第一身體力行者。醫(yī)第一實(shí)踐者，第一身體力行者。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，包括職能部門的處事原則、院領(lǐng)導(dǎo)，包括職能部門的處事原則、辦事方式、工作重點(diǎn)等一系列管理辦事方式、工作重點(diǎn)

34、等一系列管理行為都會(huì)影響醫(yī)院文化在醫(yī)院內(nèi)的行為都會(huì)影響醫(yī)院文化在醫(yī)院內(nèi)的貫徹和養(yǎng)成貫徹和養(yǎng)成。 1、人格感召n 在醫(yī)院文化形成過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部首先在醫(yī)院文化形成過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部首先要嚴(yán)于律己，以身作則。人格感召不僅可以使自身要嚴(yán)于律己，以身作則。人格感召不僅可以使自身工作在道義上獲得廣泛支持，而且還會(huì)使廣大群眾工作在道義上獲得廣泛支持，而且還會(huì)使廣大群眾從領(lǐng)導(dǎo)的道德行為中看到榜樣，受到鼓舞和激勵(lì)。從領(lǐng)導(dǎo)的道德行為中看到榜樣，受到鼓舞和激勵(lì)。對(duì)于那些關(guān)系到群眾切身利益的事，醫(yī)院規(guī)定由職對(duì)于那些關(guān)系到群眾切身利益的事，醫(yī)院規(guī)定由職代會(huì)獨(dú)立自主地確定方案，領(lǐng)導(dǎo)班子成員不遞條子、代會(huì)獨(dú)立自主地

35、確定方案，領(lǐng)導(dǎo)班子成員不遞條子、不作個(gè)人承諾；在人事安排問題上，堅(jiān)持不作個(gè)人承諾；在人事安排問題上，堅(jiān)持“賽馬賽馬”而不而不“相馬相馬”，憑本事，不憑關(guān)系；憑工作實(shí)績，憑本事，不憑關(guān)系；憑工作實(shí)績，不憑主觀印象，更不許搞裙帶關(guān)系；在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，不憑主觀印象，更不許搞裙帶關(guān)系；在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，強(qiáng)調(diào)透明、規(guī)范，一切以醫(yī)院利益為依歸。強(qiáng)調(diào)透明、規(guī)范，一切以醫(yī)院利益為依歸。n 我們提出我們提出“要讓臨床第一線醫(yī)務(wù)人員要讓臨床第一線醫(yī)務(wù)人員為患者提供良好的服務(wù)，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和職能為患者提供良好的服務(wù)，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門就必須為臨床第一線的醫(yī)務(wù)人員提供良部門就必須為臨床第一線的醫(yī)務(wù)人員提供良好的服務(wù)好的服務(wù)

36、”。在我們的組織結(jié)構(gòu)中，醫(yī)院領(lǐng)在我們的組織結(jié)構(gòu)中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)務(wù)人員與患者之間的關(guān)系是一個(gè)倒三導(dǎo)、醫(yī)務(wù)人員與患者之間的關(guān)系是一個(gè)倒三角形?；颊咴谏?，然后是臨床第一線的醫(yī)務(wù)角形?；颊咴谏希缓笫桥R床第一線的醫(yī)務(wù)人員、中層干部在中間，領(lǐng)導(dǎo)在下，領(lǐng)導(dǎo)以人員、中層干部在中間，領(lǐng)導(dǎo)在下，領(lǐng)導(dǎo)以及中層干部要為臨床第一線提供良好的服務(wù)。及中層干部要為臨床第一線提供良好的服務(wù)。n 我們強(qiáng)調(diào)醫(yī)院要?jiǎng)?wù)實(shí)，首先要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)我們強(qiáng)調(diào)醫(yī)院要?jiǎng)?wù)實(shí)，首先要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部和職能部門的工作作風(fēng)要?jiǎng)?wù)實(shí)。在每個(gè)辦干部和職能部門的工作作風(fēng)要?jiǎng)?wù)實(shí)。在每個(gè)辦公室都有這樣一個(gè)工作作風(fēng)牌：開會(huì)公室都有這樣一個(gè)工作作風(fēng)牌：開會(huì)+ +不落實(shí)不落

37、實(shí)=0=0；布置工作；布置工作+ +不督促檢查不督促檢查=0=0；好思路；好思路+ +不行動(dòng)不行動(dòng)=0=0；抓住不落實(shí)的事；抓住不落實(shí)的事+ +追究不落實(shí)的人追究不落實(shí)的人= =落實(shí)；落實(shí)；同時(shí)提出了兩個(gè)一樣，患者投訴臨床一線的處同時(shí)提出了兩個(gè)一樣，患者投訴臨床一線的處理與臨床一線投訴行政系統(tǒng)的處理一樣，從而理與臨床一線投訴行政系統(tǒng)的處理一樣，從而強(qiáng)化了管理就是服務(wù)的理念。這些做法使醫(yī)務(wù)強(qiáng)化了管理就是服務(wù)的理念。這些做法使醫(yī)務(wù)人員體會(huì)到了醫(yī)院所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念不是虛提人員體會(huì)到了醫(yī)院所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念不是虛提口號(hào)，而是要身體力行的實(shí)踐。口號(hào)，而是要身體力行的實(shí)踐。2、行為影響n 廣大醫(yī)務(wù)人員能否按

38、照一定的道德要求廣大醫(yī)務(wù)人員能否按照一定的道德要求規(guī)范自己的行為，正確的價(jià)值導(dǎo)向能否在整個(gè)規(guī)范自己的行為，正確的價(jià)值導(dǎo)向能否在整個(gè)醫(yī)院轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的道德力量，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)干醫(yī)院轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的道德力量，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)干部嚴(yán)于律己，而且在于領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中，如部嚴(yán)于律己，而且在于領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中，如決策選擇、制度安排、流程設(shè)置等能否率先履決策選擇、制度安排、流程設(shè)置等能否率先履行這些價(jià)值觀的要求。在決策選擇、制度設(shè)計(jì)、行這些價(jià)值觀的要求。在決策選擇、制度設(shè)計(jì)、流程設(shè)置上，我們強(qiáng)調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須遵循醫(yī)院流程設(shè)置上，我們強(qiáng)調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須遵循醫(yī)院所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，與這個(gè)價(jià)值觀相悖的制度和所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，與這個(gè)價(jià)值

39、觀相悖的制度和流程都必須改過來，直至符合我們的價(jià)值觀。流程都必須改過來，直至符合我們的價(jià)值觀。2、行為影響n 如：在處理患者抱怨時(shí)，我們提出把如：在處理患者抱怨時(shí)，我們提出把“對(duì)對(duì)”讓給病人，平息病人的怨氣；為了提升讓給病人，平息病人的怨氣；為了提升服務(wù)水平，我們?cè)谠u(píng)估患者滿意度的時(shí)候，把服務(wù)水平，我們?cè)谠u(píng)估患者滿意度的時(shí)候，把“一般一般”列入不滿意，提升對(duì)患者滿意度的要列入不滿意，提升對(duì)患者滿意度的要求；我們投入巨大的人力、財(cái)力、物力用于改求；我們投入巨大的人力、財(cái)力、物力用于改造患者就醫(yī)環(huán)境，建設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)，以方便患造患者就醫(yī)環(huán)境，建設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)，以方便患者。這些做法使醫(yī)院文化理念伴隨著決

40、策、制者。這些做法使醫(yī)院文化理念伴隨著決策、制度和流程，迅速轉(zhuǎn)化為了大家的共識(shí)。度和流程，迅速轉(zhuǎn)化為了大家的共識(shí)。（五）通過n 醫(yī)院文化從理念變?yōu)樾袆?dòng)，需要醫(yī)院文化從理念變?yōu)樾袆?dòng)，需要有與文化相適應(yīng)的制度，充分發(fā)揮有與文化相適應(yīng)的制度，充分發(fā)揮制度的指引，約束和強(qiáng)制的作用。制度的指引，約束和強(qiáng)制的作用。 1、我們把患者的需求作為制度安排的基點(diǎn)n 比如我們倡導(dǎo)的是比如我們倡導(dǎo)的是“病人至上，真誠關(guān)愛病人至上，真誠關(guān)愛”的的價(jià)值觀念，很多同志注意了正常服務(wù)的安排，但對(duì)患價(jià)值觀念，很多同志注意了正常服務(wù)的安排，但對(duì)患者提出的抱怨，處理上缺乏正確的認(rèn)識(shí)和適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，者提出的抱怨，處理上缺乏正確的認(rèn)識(shí)和

41、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，影響了病人的滿意度。我們認(rèn)為不能簡單把患者投訴影響了病人的滿意度。我們認(rèn)為不能簡單把患者投訴當(dāng)作是醫(yī)患沖突來對(duì)待，除了個(gè)別出于某種目的惡意當(dāng)作是醫(yī)患沖突來對(duì)待，除了個(gè)別出于某種目的惡意投訴，絕大部分患者投訴是為了我們做得更好，下次投訴，絕大部分患者投訴是為了我們做得更好，下次再來就不會(huì)再有不愉快的經(jīng)歷，因此我們把投訴當(dāng)作再來就不會(huì)再有不愉快的經(jīng)歷，因此我們把投訴當(dāng)作是病人送給我們的禮物來看待，建立起了投訴管理制是病人送給我們的禮物來看待，建立起了投訴管理制度，從而及時(shí)恰當(dāng)?shù)靥幹猛对V，使投訴成為構(gòu)建新的度，從而及時(shí)恰當(dāng)?shù)靥幹猛对V，使投訴成為構(gòu)建新的服務(wù)優(yōu)勢(shì)的資源。服務(wù)優(yōu)勢(shì)的資源。2、

42、理念的初期接受需要通過制度的強(qiáng)制n 在執(zhí)行中理解，理解后成為信念。我們?cè)趫?zhí)行中理解，理解后成為信念。我們讓制度的獎(jiǎng)與罰和醫(yī)院文化相一致。當(dāng)醫(yī)務(wù)人讓制度的獎(jiǎng)與罰和醫(yī)院文化相一致。當(dāng)醫(yī)務(wù)人員作出了符合醫(yī)院文化理念的行為時(shí)，我們就員作出了符合醫(yī)院文化理念的行為時(shí)，我們就獎(jiǎng)勵(lì)他，從而使更多的人選擇同樣的行為方式；獎(jiǎng)勵(lì)他，從而使更多的人選擇同樣的行為方式；如果出現(xiàn)了違反醫(yī)院價(jià)值觀的行為時(shí)，我們就如果出現(xiàn)了違反醫(yī)院價(jià)值觀的行為時(shí)，我們就通過懲戒，來杜絕或警告類似的行為，從而形通過懲戒，來杜絕或警告類似的行為，從而形成了一正一反兩種約束。在關(guān)系到患者切身利成了一正一反兩種約束。在關(guān)系到患者切身利益的大是大非問題上，如索要紅包