公司治理之淺見(jiàn)

1、精品資料公司治理之淺見(jiàn)關(guān)于公司治理有很多的理論知識(shí)，這里不贅述，只是就公司發(fā)展過(guò)程中需要注意和解決的問(wèn)題進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的闡述。由于尚未進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研和整理，僅僅提出一些個(gè)人見(jiàn)解， 完善的思路和具體實(shí)施有待進(jìn)一步形成。這些個(gè)人的看法可能存在偏頗之處，有待進(jìn)一步探討。一、公司治理所處階段公司的治理一般可以分為幾個(gè)階段：1.、建立初期， "救火 "，出現(xiàn)什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題；2、發(fā)展中， "規(guī)范化 "，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施；3、發(fā)展高階， "理性化 "，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作；4、發(fā)展成熟階段， "文化化

2、 "，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略共同努力。5、 發(fā)展自由階段： "人性化 " ，企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化 "的管理。上述階段并不是每個(gè)企業(yè)都必須逐步經(jīng)歷的，在發(fā)展過(guò)程中可以糅合進(jìn)行相關(guān)的工作。這個(gè)要求公司有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路，同時(shí)要求管理層有清晰的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)公司的實(shí)際情況大力推行相關(guān)的措施。個(gè)人認(rèn)為， HBM 的治理尚處于第一階段，但是這里并不否認(rèn)公司在“規(guī)范化”、“理性化”、“文化化”和“人性化”等方面做出的努力和成效。從目前公司管理現(xiàn)狀看來(lái)， 公司在規(guī)范化治理方面的確還有很多功課要補(bǔ)，其原因

3、就不過(guò)多描述。二、公司規(guī)范治理面臨的問(wèn)題可編輯精品資料其實(shí)，公司規(guī)范治理面臨的問(wèn)題管理層也許已經(jīng)看得很清楚，這里簡(jiǎn)單談?wù)剛€(gè)人的一些觀點(diǎn)。1、發(fā)展戰(zhàn)略的不清晰這里發(fā)展戰(zhàn)略的不清晰并不是指主要管理層面，問(wèn)題一是指公司沒(méi)有形成一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究和制定體系；二是指發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有被清晰的描述并且在公司員工中形成深入的認(rèn)識(shí)；三是指公司沒(méi)有形成圍繞發(fā)展戰(zhàn)略為核心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。這是一個(gè)十分重要的問(wèn)題， 形成一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定并充分的體現(xiàn)在公司的執(zhí)行層面是一個(gè)艱巨的課題，這里不再詳談。2、公司運(yùn)作流程問(wèn)題公司現(xiàn)有運(yùn)作流程是否合理有待論證，目前主要問(wèn)題是發(fā)展以來(lái)形成的各項(xiàng)流程一直沒(méi)有得到系統(tǒng)的分析和梳理，更談不上

4、固化和細(xì)化。 一方面出現(xiàn)的系統(tǒng)性問(wèn)題總是反復(fù)出現(xiàn)， 難以得到徹底解決； 另一方面給公司的管理制度制定帶來(lái)較大困擾。從而對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)效率產(chǎn)生很多不利影響。除了在部門(mén)之間產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象以外，還造成人員流動(dòng)對(duì)于公司正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生較大的影響。3、基本管理制度的缺失和不完善對(duì)于一個(gè)發(fā)展了 8 年的公司來(lái)說(shuō)， 這個(gè)問(wèn)題似乎是不可思議的，但是這個(gè)問(wèn)題又確實(shí)在 HBM 存在。這個(gè)問(wèn)題不僅造成一定的管理盲區(qū)，還帶來(lái)一些部門(mén)工作和員工工作的盲目性和低效化。4、人力資源體系問(wèn)題個(gè)人認(rèn)為，公司人力資源體系存在較大缺失， 首先缺乏有效人力資源的規(guī)劃，這一點(diǎn)從公司人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備方面體現(xiàn)得已經(jīng)很明顯了；其次績(jī)效考核體系的缺可編

5、輯精品資料失導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制、薪酬機(jī)制如同空中樓閣。什么是人才？我們?cè)鯓右M(jìn)人才？我們?cè)鯓恿糇∪瞬?？我們現(xiàn)有的員工怎樣成長(zhǎng)為公司希望的人才？這些問(wèn)題人力資源體系解決了嗎？5、品牌建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題不可否認(rèn)，品牌建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)公司很重視，也一直在做。 就像公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、人力資源建設(shè)都要有一定的前瞻性一樣，品牌建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)也是需要走在業(yè)務(wù)發(fā)展的前面。這些工作如果不系統(tǒng)性的去做，是沒(méi)有辦法有效的引領(lǐng)和推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的。個(gè)人認(rèn)為，上面提到的幾項(xiàng)本應(yīng)有所超前的工作，在我們公司是滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的。三、如何解決問(wèn)題最成功的企業(yè)也存在很多問(wèn)題， 治理很完善的公司只要向前發(fā)展

6、就一定會(huì)面臨新的問(wèn)題。最引以為豪的成功經(jīng)驗(yàn)有時(shí)反而會(huì)成為公司發(fā)展的障礙。上文列舉的問(wèn)題很多， 并且都是比較大的課題， 這里僅僅就公司治理完善談一些粗淺的看法。第一步、戰(zhàn)略清晰化這一點(diǎn)可能看起來(lái)有點(diǎn)紙上談兵，但是“企業(yè)治理，戰(zhàn)略先行”，公司的一些活動(dòng)都必須圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行，公司治理的方向就是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)狀，建議公司必須重視戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的制定需要所有管理人員和業(yè)務(wù)骨干參與， 戰(zhàn)略制定需要明確指出公司下階段的目標(biāo)，一旦制定后就要進(jìn)行戰(zhàn)略宣貫。從員工的角度出發(fā)，就是“戰(zhàn)略我制定，戰(zhàn)略我清楚，戰(zhàn)略指導(dǎo)我工作 ”?？删庉嬀焚Y料第二步、運(yùn)作流程梳理這個(gè)步驟的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，即戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為

7、部門(mén)目標(biāo)。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司機(jī)能， 這個(gè)分解過(guò)程需要付出較大精力，并且形成模塊職能。比如品牌建設(shè)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、人力資源建設(shè)目標(biāo)、產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管控目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)等等。 這個(gè)分解既是流程梳理的基礎(chǔ)，同時(shí)也是后面績(jī)效考核的基礎(chǔ)。根據(jù)管控目標(biāo)，必須制定科學(xué)的公司組織架構(gòu)、部門(mén)職能、部門(mén)架構(gòu)和工作崗位職責(zé)。這個(gè)過(guò)程既是流程制定的基礎(chǔ)，又要在流程制定的過(guò)程中作出合理的調(diào)整。按照不同職能模塊進(jìn)行工作流程的梳理，個(gè)人認(rèn)為，科學(xué)的流程梳理應(yīng)該參照公司價(jià)值鏈流程分析的方法，由大到小，由職能模塊到部門(mén)流程， 再到崗位流程。實(shí)施的細(xì)化需要進(jìn)行深入研究和探討。這個(gè)步驟能否順利實(shí)施的關(guān)鍵在于有一個(gè)權(quán)威的

8、機(jī)構(gòu)和比較專業(yè)的人員進(jìn)行，另外需要各管理人員的切實(shí)重視和高度配合。不然，很可能流于形式，很難發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)流程的問(wèn)題并且切實(shí)有效的解決。關(guān)于是否請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行是需要進(jìn)一步探討的問(wèn)題。第三步、管理制度的梳理在流程梳理的基礎(chǔ)上，需要有相應(yīng)的管理制度來(lái)保證既定流程得到有效的實(shí)施。這里需要注意，管理制度的梳理一定不是建立在公司現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，而是建立在公司運(yùn)營(yíng)流程的基礎(chǔ)上。必須抓住運(yùn)營(yíng)流程中需要控制的關(guān)鍵點(diǎn)，抓住這些關(guān)鍵點(diǎn)制定制度。制度的梳理原則是簡(jiǎn)明化、系統(tǒng)化和合理化。根據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定公司可編輯精品資料制度體系內(nèi)容。由點(diǎn)到面，再到立體化。立體化是指公司制度體系的結(jié)構(gòu)，分為三個(gè)維度： 公司基本制

9、度、職能部室制度和功能交叉管控制度。第四步、績(jī)效考核體系的建立制度保障流程，績(jī)效考核保障制度的執(zhí)行，如果沒(méi)有績(jī)效考核，制度的推行和遵守就是一句空話。上面談到績(jī)效考核的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和部門(mén)以及崗位職責(zé)的制定，這里績(jī)效考核體系的建立仍然要抓住流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)。根據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)定職能管控指標(biāo)，根據(jù)管控指標(biāo)對(duì)于部門(mén)和員工進(jìn)行考核?？?jī)效考核體系的建立一定要有一個(gè)相對(duì)獨(dú)立和公平的機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行，考核指標(biāo)的確定一方面要和考核對(duì)象進(jìn)行充分的溝通，一方面要帶有一定的強(qiáng)制措施。之所以要有一定的強(qiáng)制措施， 是基于考核的合理性會(huì)不斷受到考核對(duì)象強(qiáng)烈的質(zhì)疑。任何一個(gè)績(jī)效考核都不可能做到絕對(duì)的公平合理，考核體系一旦制定就要得到管理層的強(qiáng)力支持，不然考核往往會(huì)面臨四面楚歌的境地。第五步、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制和薪酬機(jī)制的完善如果要保證績(jī)效考核體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司的激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制和薪酬機(jī)制必定要以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，同時(shí)上述機(jī)制才不至于成為無(wú)源之水。另外，績(jī)效考核也為公司人力資源建設(shè)提供了根據(jù)，相應(yīng)的人才招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的培訓(xùn)體系都可以得到有效的建立。上面提到的公司治理改善步驟既是漸進(jìn)