如何避免績效管理中的誤區(qū)

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632如何避免績效管理中的誤區(qū)企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必須考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達到理想的效果。 在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好準備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔當救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。 以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領導，在經(jīng)營

2、過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來”的現(xiàn)象。 人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當中的績效管理則是目前企業(yè)領導最關心的事情。 績效管理的主要理念 績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進（見圖）。因此，在設計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成有事倍功半的負面影

3、響。 另外，在設計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠的發(fā)展。 簡單地舉個例子。五年前國內(nèi)汽車消費市場的發(fā)展并沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說是極度有限。假如一家汽車制造公司在當時所考核的只是簡單的銷售收入（而忽略對消費者滿意程度的考核），那可以肯定地說，情況是相當令人滿意的。不過，當時的消費者很可能對汽車的性能、外形以至售后服務等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨著中國汽車市場的開放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當時的忠實客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競爭

4、對手的懷抱。 由此可見，缺乏集成化的績效管理體系絕對不能發(fā)揮它應有的作用。 在績效管理體系中，關鍵績效指標的運用相當普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關鍵績效指標的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮關鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關鍵績效指標的過程外，決定關鍵績效指標是否可以采用，還要經(jīng)過一系列的測試，以確保關鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。 上述所提及的測試主要有3個：（1）指標的特性測試（2）成本，質(zhì)量和時間（CQT）的平衡測試（3）指標相互關系測試。 指標的特性測試主要針對以下八個方面： * 指標是否容易理解 * 被考核者是否對于該

5、指標所考核的方面具有相當?shù)目刂颇芰?* 指標是否可以實施 * 指標所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信 * 指標所考核的內(nèi)容是否可以衡量 * 指標所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取 * 指標所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標一致 * 指標所考核的內(nèi)容是否與整個指標體系一致 CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。 相互關系是最后一個測試，主要是確保指標之間的關系為中性或正關系。如果有任何負關系的情況出現(xiàn)，必需對指標做出適當?shù)恼{(diào)整。 舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷

6、售費用指標，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正比的；但作為關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關系的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調(diào)整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。 績效管理體系與全面預算 目前，有大部分的管理者對全面預算的概念僅僅止于財務預算，同時亦以為財務預算的制定是財務部的工作。實際上，整個經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃均會體現(xiàn)在財務預算上。財務預算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預測，它應

7、包含銷售收入預算，從而產(chǎn)生的費用與成本預算，需要配套的固定資產(chǎn)采購預算、人力資源管理中的工資預算及人數(shù)預算等內(nèi)容。 如果光有預算的制定，而缺乏預算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作就會跟預算脫軌，預算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對預算進行監(jiān)控，因為績效管理體系中目標值的來源大部分是取自預算中的數(shù)字。由此可見，績效管理體系與預算關系的密切程度。 由于上述原因，如果要做好績效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預算系統(tǒng)。通過定期的考核，提高員工對于預算的嚴肅性，同時確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計劃來走。 平衡分數(shù)卡的應用 平衡分數(shù)卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在

8、90年代初期，在商業(yè)界應用的時間不算很長。平衡分數(shù)卡的主要目的是在包容各個主要考核指標的同時，通過權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點所在，從而影響個人的行為。 權(quán)重的制定主要是考慮當期發(fā)展戰(zhàn)略的重點。譬如，對銷售人員的考核，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設是盡量擴大市場份額，而對于流動資金的占用可以暫時讓利給客戶。這樣對于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展狀況比較穩(wěn)定的時候，為了進一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉(zhuǎn)相應會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。 理論上，平衡分數(shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部

9、分中國企業(yè)都是處于競爭激烈的市場中，汰弱留強的情況非常普遍；再加上平衡分數(shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)管理者來說還是一個新的概念。因此，對于一些在內(nèi)部管理及市場等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分數(shù)卡，而把所有指標均視作權(quán)重均等和必需完成的任務，以避免在管理上可能造成的混亂情況。 個人的績效管理 雖然關鍵績效指標的要點眾多，但是對于個人的績效考核，卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關鍵績效指標。例如很多企業(yè)對于員工的考核都有以下的指標：有否完成領導交付的任務。此指標在特性測試中有幾項是過不了關的，例如它不可量化（除非是領導交付任務的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當中領導交付的任務可能

10、很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務一一記下來，再看看哪一項已經(jīng)完成）等等。 實際上，一般的情況只有三類的崗位有關鍵績效指標：部門的負責人、銷售人員和項目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標。 那么對于個人的績效考核應該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個做法： 1 比較簡單的辦法，是由上級與下級直接的溝通，在互動的情況下，定下下屬未來一年的發(fā)展重點及要完成的任務。這方法的優(yōu)點，是被評估者的充分參與使其更容易接受評估的方法；缺點是在企業(yè)里沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。 2 用統(tǒng)一的能力模型框架（Competenc

11、y Model），對每個崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進行考核。此方法的缺點是設計比較復雜，操作的成本也相對較高；其優(yōu)點是統(tǒng)一，同時亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓時尋找所需要的技能。 相配套的激勵體系 一個設計再好的績效管理體系，也需要配上相應的激勵體系，以鼓勵及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。 值得討論的是近年來比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國的一個調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵手法的企業(yè)，其運營效果是比其它沒有期權(quán)激勵的企業(yè)較好的。 員工期權(quán)的優(yōu)點確實不少： * 減少企業(yè)在工資成本上的開支； * 由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，無形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神； * 通過控制期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達到長期挽留員工的目的等。 但由于國內(nèi)的股票市場相對國外而言，成熟度較低，股價的變動與業(yè)績的表現(xiàn)未必掛得上鉤，造成期權(quán)持有者均抱著比較短視的態(tài)度，急于套現(xiàn)。這樣一來，期權(quán)本身能起