某燃氣集團流程化管理體系課件

1、北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司二一四年九月北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第一部分 流程化管理體系構(gòu)建背景 第二部分 頂層設計 北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第三部分 構(gòu)建過程 第四部分 成果主要內(nèi)容及特點 第五部分 實施階段存在問題北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第一部分 流程化管理體系構(gòu)建背景 2 . 分公司面臨的機遇與挑戰(zhàn) 3 . 流程化管理體系構(gòu)建意義 1 . 原有管理情況分析北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 原工程咨詢分公司成

2、立之初，集、3大職能于一身，業(yè)務范圍涵蓋用戶報裝、前期手續(xù)、物資供應、工程實施、結(jié)算轉(zhuǎn)固等；此后，隨著集團體制改革及職能調(diào)整，將，突出工程建設專業(yè)化職能；2013年，集團再次組織機構(gòu)優(yōu)化，物資供應職能重新回歸，成立了全新的。部門設置思路調(diào)整多職能綜合型部門專業(yè)化管理型部門原工程前期部計劃部前期部征地拆遷部技術(shù)部案例：將原有兼具計劃統(tǒng)計、前期手續(xù)、征地拆遷及部分技術(shù)管理職能的工程前期部進行拆分，成立各專業(yè)化部門北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 即突出各專業(yè)部門的專業(yè)職能，各部門只針對自身職能范圍內(nèi)的工作及直接領(lǐng)導負責。清晰的責任劃分在一定程度上提高了部門內(nèi)部的工作效率，但同時也形成了

3、一個個相對獨立的“權(quán)利中心”。當企業(yè)業(yè)務量大幅增長，同時精細化管理要求提高時，各部門之間的職責矛盾開始暴露，將制約企業(yè)的發(fā)展。拆遷拆不動影響工程進度補償談不下來不是我們的責任北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 初期的綜合型部門被拆分后，各專業(yè)職能部門所承擔的職能并不平衡，一些流程靠近或有利于業(yè)務管控的職能被分散到了不同的部門，同時一些部門內(nèi)部職能之間的關(guān)聯(lián)性不強又使得部門工作的整體化、專業(yè)化程度降低。計劃部 鐵路手續(xù) 合同簽訂前期部 規(guī)劃手續(xù) 招標手續(xù)預算部 預結(jié)算工程部室 路政手續(xù) 水電手續(xù)以下列四個部門的部分職能設置為例鐵路、路政、水電均屬于手續(xù)辦理范疇，應整合至專業(yè)部門合同簽訂

4、與預結(jié)算均屬造價控制工作范疇，應整合至專業(yè)部門計劃部作為調(diào)度管理部門不應過多介入具體業(yè)務，應剝離業(yè)務職能加強管控職能北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司作為涉及進度、投資2大控制的管理制度，卻只有區(qū)區(qū)兩頁篇幅顯然職責部分只有具體操作內(nèi)容，真正的部門流程只是簡單地填寫表格和匯總、評價，即時這樣簡單的制度也北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司燃氣事業(yè)的快速發(fā)展帶來全新的工程建設高峰期業(yè)務量增加促使原有管理體系問題暴露是極佳的契機內(nèi)、外部管控的不斷嚴格使我們必須用規(guī)范化的管理適應要求信息化建設推動精細化管理但亟待健全制度與流程規(guī)范化、標準化、流程化、精細化是現(xiàn)代化企業(yè)的重要標志機遇與

5、挑戰(zhàn)北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 流程化管理模式強調(diào)統(tǒng)一的輸出目標，即，不強調(diào)某一部門的個體權(quán)利，甚至可以在最終流程搭接完成后根據(jù)相關(guān)聯(lián)流程進行部門職能的重新劃分，并在此基礎上針對細節(jié)流程進行局部優(yōu)化。流程推導 暫時弱化部門概念，梳理出完整業(yè)務鏈條職責劃分 從業(yè)務鏈條出發(fā)，將相關(guān)聯(lián)職責整合到同一部門細節(jié)優(yōu)化 解決部門職責劃分后的接口矛盾，實現(xiàn)流程完整搭接 共同實現(xiàn)統(tǒng)一目標 確保流程順暢、高效地自發(fā)運行 從整體出發(fā)提高工作標準，各環(huán)節(jié)各負其責北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第二部分 頂層設計 2 . 部門職能重新劃分 3 . 重點環(huán)節(jié)管控原則 1 . 確定管理模式北

6、京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 不再采用職能化的管理模式以各獨立專業(yè)部門的工作目標為輸出，在部門職能范圍內(nèi)進行流程搭接，最終將各部門接口進行“機械性”串聯(lián)；在這種管理模式下，各部門將越發(fā)關(guān)注自身權(quán)利，單純將完成本部門職責范圍內(nèi)的任務作為工作目標。 采用流程化的管理模式以分公司任務完成作為最終輸出，首先強調(diào)整體業(yè)務流程而后是部門職責的劃分；在這種管理模式下，各部門應逐漸建立服務于最終輸出的概念，最終目標沒有完成是分公司所有部門的責任，同時在各自主管范圍內(nèi)充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢和管理權(quán)限，更好地承接上游流程、服務下游流程。規(guī)范化管理需求精細化管理需求加強管控需求業(yè)務發(fā)展需求北京市燃氣集團

7、有限責任公司工程建設管理分公司 計劃部 剝離合同管理、鐵路手續(xù)、外部單位協(xié)調(diào)職能 突出調(diào)度管控職能前期部 增加穿越道路、鐵路、河流手續(xù)辦理職能 增加廠站正式水電報裝手續(xù)辦理職能合約部 定位為造價管理的主管部室 增加合同管理職能專項項目部 設立專項項目部，實行全過程管理 重點將工程與拆遷職能融合，共同以完成工程任務作為統(tǒng)一目標紀檢監(jiān)察室 成立紀檢監(jiān)察室，同時加強法律審計部職能，使業(yè)務運行均處于監(jiān)督控制之下，降低審計及廉政風險北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 針對部門高度專業(yè)化帶來的管理風險及原有制度、流程存在的問題，提出以下管控原則以計劃引導業(yè)務流程自發(fā)性運轉(zhuǎn)加強工程造價控制及相關(guān)流

8、程的制定與搭接以降低過程風險為出發(fā)點規(guī)范拆遷、委托流程重新梳理物資供應流程使之科學高效 以上述三個層次的頂層設計為指導，流程化管理體系的構(gòu)建得以有的放矢地開展，最終成果也與三個設計層次相對應，即流程化框架、部門職責、業(yè)務制度及流程，使之成為完整的體系化文件北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第三部分 構(gòu)建過程 2 . 方式探索與思路碰撞 3 . 反復審定最終定稿 1 . 構(gòu)建時間表北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司2014年2月，流程化管理體系文件正式發(fā)布實施2014年4月，流程化管理體系文件內(nèi)容納入分公司績效考核體系2014年6月，流程化管理體系文件所有成果順出2011年

9、12月， 啟動流程再造工作，建立組織保障，成立工作小組2012年1月， 全面開展職責、制度、流程評估工作，診斷執(zhí)行現(xiàn)狀2012年6月， 針對評估診斷情況，提出優(yōu)化方案2012年12月， 對優(yōu)化方案進行反復研討，初步形成成果文件2013年1月， 引入外部專家，完善成果文件2013年3月， 原物資供應分公司整建制并入工程建設管理分公司，對職責、制度、流程進行重新評估2013年12月， 基本形成最終文件北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 2012年，作為流程化系統(tǒng)構(gòu)建的第一階段，在頂層設計框架下，經(jīng)過流程診斷與分析共整理出，并進行了初步部門職責劃分。以此為基礎，采取的方式，同時配置細化流程

10、，由流程再造小組進行集中審核。頂層設計提出更高管理要求固有職能化的管理思維 由于各部室已經(jīng)習慣于原有的職能化管理模式，對于自身部門的，全新管理要求使各部門職責都有所增加，同時新的流程也與原有習慣性操作有較大的調(diào)整，各部門在編寫制度時仍堅持按原有操作習慣進行編寫，使得在審核及討論過程中存在爭議 由于不同編寫人員的，編寫出的制度從層次結(jié)構(gòu)到行文專業(yè)性上都存在較大問題北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 2013年，作為流程化系統(tǒng)構(gòu)建的第二階段，鑒于12年由各部門編寫制度引發(fā)的各種問題，分公司決定，一方面，另一方面由咨詢機構(gòu)集中編寫制度與流程以。 一方面中介結(jié)構(gòu)對于分公司多年來形成的根深蒂固

11、的工作方式與管理理念了解不多，另一方各部門對于中介結(jié)構(gòu)根據(jù)頂層設計框架制定出的流程與制度所帶來的巨大變化存在抵觸情緒，使得，而最終又 各部門主管領(lǐng)導在參與討論過程中雖然在堅持的目標上高度一致，但在一些具體流程細節(jié)上同樣北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司制度細化程度 雖然確定采用三級制度系統(tǒng)，但在二級制度是否要細化到所有操作步驟的問題上始終無法統(tǒng)一變更及時簽認 工程變更及時簽認的原則各部室沒有爭議，但就時限要求、確認程序、價格認定等環(huán)節(jié)各部門與小組未能最終統(tǒng)一拆遷流程調(diào)整 為有效控制投資，降低流程風險，對于拆遷工作流程將進行較大幅度的調(diào)整，而爭議始終存在物資領(lǐng)用計劃 將供應部編制甲供清

12、單作為計劃使用調(diào)整為計劃部下達供應任務，傳統(tǒng)操作方式向科學化管理的轉(zhuǎn)變需要適應部門職責增加 在新的制度及流程規(guī)定下，工程部門及安全技術(shù)部增加了較多的工作內(nèi)容，對此難免存在不同意見北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 時間進入到2013年底，過程版本已達到10余個，各層級討論會已組織數(shù)十次，但在敏感問題上各方仍爭執(zhí)不下，最終，對于爭議問題果斷決策，終于使工作推進見到了曙光。 歷時2年，經(jīng)過反復的討論和修改，流程化管理體系（業(yè)務部分）終于正式頒布執(zhí)行。全新的制度和流程盡管還存在很多細節(jié)問題需要不斷探討與完善，但它代表著先進的管理理念，也是現(xiàn)代化企業(yè)建設的重要標志。目前，配套的考核已經(jīng)開始執(zhí)

13、行，也引起各部門的重視，為體系的持續(xù)改進提供了契機。北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第四部分 成果主要內(nèi)容和特點 2 . 流程化管理體系主要特點 1 . 流程化管理體系核心內(nèi)容 3 . 重點制度及流程北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司基建流程物資供應前期配合立項批復設計前期管理工程轉(zhuǎn)固質(zhì)量、安全、進度、投資控制計劃、統(tǒng)計、資料管理北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司19個工作階段97個工作程序組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化深化基礎管理強化投資控制23個工作階段117個工作程序 增加設計前期管理、物資采購、倉儲管理、物資供應等 個工作階段，對計劃管理、造價管理、合同管理、拆遷管理、

14、實施管理等 個工作階段進行優(yōu)化。北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司類別數(shù)量制度名稱一級制度2工程建設管理制度、項目部制管理辦法控制投資相關(guān)制度7造價管理辦法、設計管理辦法、拆遷管理辦法、工程變更管理辦法、技術(shù)方案管理辦法、資金撥付管理辦法規(guī)范管理相關(guān)制度8招標管理辦法、委托管理辦法、工程合同管理辦法、質(zhì)量管理辦法、安全管理辦法、采購管理辦法、供應與倉儲管理辦法、評審轉(zhuǎn)固管理辦法強化基礎管理制度4調(diào)度管控管理辦法、計劃管理辦法、統(tǒng)計管理辦法、工程檔案管理辦法提升管理制度2工程評優(yōu)管理辦法、供應商管理辦法操作類制度6前期手續(xù)辦理管理辦法、驗收備案管理辦法、物資質(zhì)檢管理辦法等北京市燃氣集團

15、有限責任公司工程建設管理分公司是企業(yè)發(fā)展過程中應運而生的必然結(jié)果是在固有工作模式和全新管理思路的碰撞過程中產(chǎn)生的將投資控制及消除內(nèi)控風險作為主要內(nèi)容制度細化程度根據(jù)不同管理內(nèi)容有所區(qū)別作為信息化建設功能需求為項目管理系統(tǒng)開發(fā)奠定基礎體系主要特點北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司設計成果審核委托勘察單位方案設計設計方案審核施工圖設計施工圖審核調(diào)整思路一調(diào)整思路一 由分公司直接委托勘察單位并在合同條款中對勘察深度、質(zhì)量進行明確要求調(diào)整思路二調(diào)整思路二 由安全技術(shù)部負責組織設計方案、施工圖審核，從材料設備、拆遷難度、穿跨越方式、土建設計合理性、造價控制等方面進行前端控制調(diào)整思路三調(diào)整思路三

16、 加強方案設計階段設計概算審核及施工圖設計階段施工圖預算審核（如有）北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司拆遷管理合同簽訂（評估、實施）清登核量地上物評估補償過程跟蹤拆遷變更交付工作面關(guān)鍵詞：費率招標、基本管理費、效益管理費關(guān)鍵詞：占地范圍確定流程關(guān)鍵詞：全面評估關(guān)鍵詞：補償費獨立、談判記錄、支付明細關(guān)鍵詞：評估定量、按價款審批、合同價即時調(diào)整北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司工程變更管理變更申請內(nèi)部審批實施管理完成確認費用申報 由設計單位提出的設計變更無需履行內(nèi)部審批流程。工程變更管理原則及時調(diào)整合同價款按實際完成量確認不審批不實施北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司

17、工程委托管理 物資招標、直采原則上保持現(xiàn)有流程，加強直采過程記錄管理。原則 專業(yè)施工、拆遷、第三方監(jiān)測、全過程造價等納入招標范圍 明確可直接委托項目方式 直接委托（含談判流程） 內(nèi)部比價程序 提出委托需求及供應商建議 直接委托審批或內(nèi)部比價程序 確定供應商工程建設類委托公開、透明、程序化北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司合同管理集團名義簽訂報集團 起草 合約部初審 集團法審審核 返回相對方蓋章 分公司法審審核蓋章集團名義簽訂不報集團 起草 合約部初審 分公司法審審核 返回相對方蓋章 分公司法審審核蓋章分公司名義簽訂報集團 起草 分公司法審初審 集團法審審核 返回相對方蓋章 分公司法審

18、審核蓋章分公司名義簽訂不報集團 起草 分公司法審初審 返回相對方蓋章 分公司法審審核蓋章四大類審批簽訂程序北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司物資供應單項工程物資領(lǐng)用計劃下達物資供應任務提出需求變更分情況處理物資調(diào)撥物資核對工程部室根據(jù)施工圖提出計劃部根據(jù)需求計劃并參考庫存及調(diào)配使用后下達工程部室根據(jù)工程實施過程需要提出除緊急需求管件可補辦手續(xù)外，一律落實到采購或供應任務物資供應部依據(jù)供應任務辦理供料手續(xù)物資供應部與工程部室分別統(tǒng)計物資調(diào)撥與使用數(shù)據(jù)，核對后作為結(jié)算依據(jù)北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司計劃管理級別名稱編制部室監(jiān)管部室一級單項工程總控制計劃計劃部計劃部二級單項

19、工程專項實施計劃計劃部、前期部、工程部室、征地拆遷部計劃部三級部室內(nèi)部計劃各業(yè)務部室部室自控其他專項年度物資需求計劃、年度資金需求計劃、結(jié)算轉(zhuǎn)固計劃、中期調(diào)整計劃、續(xù)建計劃計劃部計劃部其他專項單項工程物資需求計劃、月度資金需求計劃、采購任務單、供應任務單各業(yè)務部室計劃部三級計劃管理概念北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 第五部分 實施階段存在問題北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 在新的流程體系下，和的工作量有一定程度的增加，共性方面包括規(guī)定了一定頻次的以及；個性方面，工程部門負責與工程實施相關(guān)的，安全技術(shù)部負責。這些管理要求從質(zhì)量、安全以及投資控制的角度出發(fā)是十分必要的，

20、同時也是規(guī)范化、精細化管理的重要基礎；然而現(xiàn)階段，從分公司員工的工作習慣以及人員數(shù)量、知識能力水平等方面來看，距離完成這樣的管理目標還存在一定差距。這就要求我們，同時加強各方面知識學習與能力培養(yǎng)，不斷向流程化、規(guī)范化、標準化的目標邁進。在這一過程中，存在爭議和問題是完全正常的，各部門需要統(tǒng)一認識，合理安排人員，更重要的是發(fā)揮作為各自業(yè)務主管部門的管理職能和能動作用，在流程的細部搭接和規(guī)范要求方面發(fā)揮聰明才智，用科學流程的方法解決人員與工程量之間矛盾的問題。北京市燃氣集團有限責任公司工程建設管理分公司 在制度規(guī)定中，對于合同起草、審批；工程變更審核、確認；技術(shù)方案審核、確認；結(jié)算報送、審核等環(huán)節(jié)都進行了嚴格的時限要求。例會，對于工程變更，。然而目前，存在由于兩地辦公交接不及