某房地產(chǎn)開發(fā)公司基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)咨詢案例

1、某房地產(chǎn)開發(fā)公司基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)咨詢案例【背景資料】自從項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念逐漸被接受以來，人們一直都在考慮如何運(yùn)用項(xiàng)目管理的方式最大化實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的重大變革，開始出現(xiàn)了以項(xiàng)目為核心的組織結(jié)構(gòu)模式。中國的房地產(chǎn)業(yè)作為改革開放以來最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)之一，隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸加大。很多企業(yè)由原先從事單一產(chǎn)品的小區(qū)塊地產(chǎn)開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)、 多項(xiàng)目、不同使用功能的集合運(yùn)作，并且企業(yè)內(nèi)部同期多項(xiàng)目的運(yùn)行成了房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的突出特點(diǎn)。為適應(yīng)這種發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)必須在多項(xiàng)目管理的情況下對原有組織結(jié)構(gòu)做 出調(diào)整。項(xiàng)目管理論壇房地產(chǎn)企業(yè)是房產(chǎn)開發(fā)建筑

2、的主體，如何結(jié)合自身運(yùn)行項(xiàng)目的情況，建立與企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)， 這種組織機(jī)構(gòu)既能體現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)全過程各個階段的任務(wù)，又能符合多項(xiàng)目運(yùn)作的特點(diǎn)，在崗位職責(zé)的定位、 工作管理任務(wù)的劃分、 工作流程設(shè)計(jì)等方面能科學(xué)合 理，管理流暢是提高管理效率的根源。項(xiàng)目經(jīng)理圈子下面通過實(shí)際咨詢案例闡述房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整和設(shè)計(jì)的思考?！景咐龑?shí)況】一、公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析項(xiàng)目經(jīng)理博客該房地產(chǎn)公司成立于 2000年，經(jīng)過七年多的發(fā)展，逐步確定了以工業(yè)復(fù)合地產(chǎn)開發(fā)為 主導(dǎo)，房地產(chǎn)代建業(yè)務(wù)為支撐，適當(dāng)開展工業(yè)園區(qū)配套業(yè)務(wù)的發(fā)展格局。隨著企業(yè)房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的不斷增多，2006年，公司引入項(xiàng)目管理概念，并在項(xiàng)目實(shí)

3、施階段以組建項(xiàng)目部組織 監(jiān)理方、各承包方投入項(xiàng)目實(shí)施，參與現(xiàn)場管理，以推動項(xiàng)目進(jìn)行。某房產(chǎn)公司原來的組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)財養(yǎng)總監(jiān)市場總盜鑒刼科II帝 人軒艮可保1- 11 tl 4 1冶伸各4A««1輕理4工程厲I臨時開疑2£t2匸握姉3助工S理轡硯S倔聲盤妙1- 1 1轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟圖1企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目經(jīng)理博客該公司按照房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的過程設(shè)置了開發(fā)部、預(yù)算部、工程部、市場銷售部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程開發(fā)的業(yè)務(wù)公司， 設(shè)立了綜合部、財務(wù)部統(tǒng)管企業(yè)日常形成和財務(wù)工作，對業(yè)務(wù)部分進(jìn)行支持和服務(wù)。企業(yè)目前同期運(yùn)作

4、有 4個項(xiàng)目。在項(xiàng)目開工后，組建項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施 階段的項(xiàng)目管理工作。 由于企業(yè)人員不多， 管理效率較高，項(xiàng)目部經(jīng)理主要由職能部門的經(jīng) 理兼任。該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章項(xiàng)目經(jīng)理圈子同期多個開發(fā)和運(yùn)行項(xiàng)目在逐年增加，需要組建的項(xiàng)目部增多；項(xiàng)目業(yè)務(wù)階段性特點(diǎn)比較明顯；直線職能式和項(xiàng)目制管理模式共存，但職能部門和項(xiàng)目部的職責(zé)不清；由于人員有限，特別是能勝任的項(xiàng)目經(jīng)理有限，領(lǐng)導(dǎo)相互兼職，部門與項(xiàng)目部、企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)等等；不同階段部門的權(quán)力在不斷變化，項(xiàng)目制下項(xiàng)目經(jīng)理處理項(xiàng)目職權(quán)與職能職權(quán)之間沖 突比較多。在該組織結(jié)構(gòu)模式下存在的問題是：目前企業(yè)的職能部門的職責(zé)主要是依據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的

5、階段，按專業(yè)設(shè)置的職能部門， 即每個職能部門單獨(dú)負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)過程中專業(yè)職能。但對于公司同期并行運(yùn)作多個項(xiàng)目時，沒有專門的部門和人員進(jìn)行統(tǒng)籌、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，導(dǎo)致項(xiàng)目之間經(jīng)常出現(xiàn)資源 調(diào)配不均、進(jìn)度受限、公司成本增加等問題，無法實(shí)現(xiàn)工作效率的最大化。2、職能部與項(xiàng)目部管理定位不明晰公司當(dāng)前部門職責(zé)制度不健全， 各職能部門分工不明確， 項(xiàng)目部具體職責(zé)架空， 工作接 口關(guān)系不清晰，多數(shù)職能部門負(fù)責(zé)人同時兼任項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏明確的沖突解決機(jī)制， 導(dǎo)致部門間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，人員出現(xiàn)嚴(yán)重的忙閑不均的狀態(tài)。同時，在項(xiàng)目實(shí)施過程中， 項(xiàng)目部介入時點(diǎn)不清，銜接方式不實(shí)，導(dǎo)致各項(xiàng)工作配合不協(xié)調(diào)

6、，交接不順利。項(xiàng)目管理培訓(xùn)3、單項(xiàng)目策劃功能缺失每個項(xiàng)目啟動前，均沒有專門的部門和人員負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的策劃，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有明確的項(xiàng)目目標(biāo)、職責(zé)、進(jìn)度計(jì)劃、投資（成本）及風(fēng)險預(yù) 控方案，無法對項(xiàng)目本身及項(xiàng)目部人員實(shí)行有效的評價和考核。這些問題自然而然在企業(yè)產(chǎn)生了亟待解決的問題：房地產(chǎn)公司職能部門和項(xiàng)目部對于項(xiàng)目運(yùn)作過程管理的關(guān)系如何，職責(zé)如何進(jìn)行合理戈U分？ 項(xiàng)目經(jīng)理圈子公司多項(xiàng)目管理中的計(jì)劃管理、成本管理、進(jìn)度控制存在哪些問題？項(xiàng)目實(shí)施階段中，項(xiàng)目部就設(shè)計(jì)管理和成本控制問題與職能部門協(xié)調(diào)中存在的問題如何協(xié)調(diào)？項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章房產(chǎn)項(xiàng)目的策劃和銷售如何與項(xiàng)目實(shí)施過程

7、進(jìn)行良好的銜接，提升房產(chǎn)的銷售的能 力？二、企業(yè)項(xiàng)目管理定位項(xiàng)目管理者聯(lián)盟針對企業(yè)的實(shí)際情況，高登咨詢首先對企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的機(jī)制以及項(xiàng)目管理進(jìn)行了定義， 確定公司管理格局：三個板塊：市場營銷、項(xiàng)目管理、行政財務(wù)業(yè)務(wù)板塊；2個平臺+ PM :規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺、預(yù)算造價平臺和項(xiàng)目管理；對項(xiàng)目管理：職能式+項(xiàng)目式；蝸務(wù)粧金行政能慮人力資源DQ Q 0 0 G項(xiàng)目經(jīng)理博客項(xiàng)目經(jīng)理圈子ksaKiiyfrrmm十二觀劃愷計(jì)，幣WFT晉市場資劃 產(chǎn)fit定位 產(chǎn)品衛(wèi)價I屛招標(biāo)閘鬲整L，丸託計(jì)弋疋丨麵產(chǎn)品銷供 房產(chǎn)移交F續(xù)圖2企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理格局其中項(xiàng)目管理板塊由規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺、預(yù)算造價平臺和項(xiàng)目管理構(gòu)成業(yè)務(wù)主體。

8、該企業(yè)的項(xiàng)目管理定義在項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。主要從項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)開始至到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段的業(yè)務(wù)定義為項(xiàng)目管理的內(nèi)容。三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則1、力求協(xié)調(diào)管理公司當(dāng)前多項(xiàng)目運(yùn)行和管理問題公司的主要業(yè)務(wù)活動是房地產(chǎn)的開發(fā)，因此各個職能部門和項(xiàng)目部都應(yīng)圍繞著項(xiàng)目開發(fā)的業(yè)務(wù)活動，全過程開展項(xiàng)目管理活動。 除了日常業(yè)務(wù)以外， 公司各部門要建立一個圍繞 項(xiàng)目而工作的機(jī)制和氛圍，協(xié)調(diào)處理多項(xiàng)目并行狀況。項(xiàng)目管理培訓(xùn)2、力求能夠平衡調(diào)配多項(xiàng)目之間的資源在多項(xiàng)目運(yùn)行過程中， 通過職能式和項(xiàng)目式相結(jié)合的組織模式，明晰的管理界面和管理內(nèi)容，良好地實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源的配置，使每項(xiàng)資源發(fā)揮出最大的使用效應(yīng)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

9、3、力求建立多項(xiàng)目運(yùn)行風(fēng)險的預(yù)估預(yù)控機(jī)制在預(yù)算投資控制為主線的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，通過招投標(biāo)、合同管理、成本預(yù) 算等措施，有效地銜接規(guī)劃設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本控制，預(yù)控項(xiàng)目全過程的風(fēng)險。4、力求解決公司當(dāng)前缺乏單項(xiàng)目策劃問題項(xiàng)目前期需要進(jìn)行整體策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃大綱， 確定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)， 分解項(xiàng)目工作要點(diǎn)。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟5、力求清晰界定項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)項(xiàng)目管理培訓(xùn)理順工作流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)，在崗位上設(shè)立5個等級項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展晉級級別， 提高項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際運(yùn)營管理能力。6、力求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源高效配置根據(jù)公司當(dāng)前人力資源配備狀況，通過項(xiàng)目管理培訓(xùn)和項(xiàng)目管理交流研討會多種形式，

10、提升項(xiàng)目經(jīng)理管理水平，使每個項(xiàng)目經(jīng)理各盡其才，跟多的人能勝任項(xiàng)目管理，充分挖掘個人潛能，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不斷增多開發(fā)項(xiàng)目的需要，實(shí)現(xiàn)個人和公司的共同發(fā)展。四、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案睢東會莖事會項(xiàng)目管理中心經(jīng)理一1議工程師開發(fā)部工程部預(yù)算部vA-r&轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目管理論壇圖3調(diào)整后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖通過對暴露問題的分析，高登咨詢調(diào)整和優(yōu)化了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（如圖3），構(gòu)建了企業(yè) 職能制+項(xiàng)目制”的復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，突出解決了統(tǒng)籌和管控企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的問題。1、在企業(yè)管理層面增設(shè)立項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目管理中心主要負(fù)責(zé)企業(yè)多項(xiàng)目管理，對每個項(xiàng)目從前期策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、工程驗(yàn)收等全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理

11、和資源配置的決策問題，企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險預(yù)控和決策問題 等，企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的決策結(jié)構(gòu)。2、 將原來的工程部改制為項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部主要職責(zé)明確為統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施階段的管理，包括質(zhì)量管理、安全管理、文明施工等，以及多項(xiàng)目之間與規(guī)劃、預(yù)算、市場部門之間銜接協(xié)調(diào)；增設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃工程師， 負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目計(jì)劃大綱、編制公司多項(xiàng)目運(yùn)行計(jì)劃、提出公司項(xiàng)目風(fēng)險管理預(yù)案和資源配置預(yù)案；項(xiàng)目管理部下設(shè)各級項(xiàng)目經(jīng)理若干。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟3、完善企業(yè)項(xiàng)目管理矩陣式組織格局明確各職能部門在項(xiàng)目實(shí)施階段與項(xiàng)目部的職責(zé)定位，賦予項(xiàng)目部組織工程建設(shè)，確保工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)利益方的關(guān)系；辦理工程報建手續(xù)；施工現(xiàn)場管理，制訂有效的項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃，對項(xiàng)目施工階段的工期、質(zhì)量、投資進(jìn)行有效控制，確保工程建設(shè)質(zhì)量和進(jìn)度最優(yōu)；組織和協(xié)調(diào)監(jiān)理、各施工方，積極推動項(xiàng)目實(shí)施；組織項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和資料移交、提交項(xiàng)目總結(jié)報告等具體職責(zé)，規(guī)定職能部門經(jīng)理不再兼任項(xiàng)目經(jīng)理，并對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一定程度授權(quán)。規(guī)劃設(shè)計(jì)部門、成本部在項(xiàng)目前期階段進(jìn)行職能化的管理，在項(xiàng)目實(shí)施階段，從職能和專業(yè)的角度對項(xiàng)