戰(zhàn)略聯(lián)盟和外包

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟定義 是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期聯(lián)合與合作協(xié)議。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的歷史發(fā)展概況 在過(guò)去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一。 它可以使來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源、獲取知識(shí)、進(jìn)入新市場(chǎng)。國(guó)際間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是利用來(lái)自兩個(gè)或多個(gè)國(guó)家的自立組織的資源和治理結(jié)構(gòu)的跨國(guó)界合作協(xié)議。 構(gòu)建聯(lián)盟現(xiàn)已成為進(jìn)入新興國(guó)際市場(chǎng)的常用方式，并成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的三種戰(zhàn)略之一。公司進(jìn)入聯(lián)盟的三個(gè)原則 達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)、在增加收益的同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)、充分利用寶貴資源結(jié)果 如果一個(gè)聯(lián)盟達(dá)不到這三項(xiàng)原則，那么它就是非戰(zhàn)略性的、不

2、成功的、無(wú)效率的。 引入案例研究海爾與三洋的案例研究-家電企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟 2002年1月8日海爾與三洋在大阪宣布：兩個(gè)企業(yè)成為21世紀(jì)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。合作內(nèi)容第一，三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)銷售三洋產(chǎn)品；第二，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司”將幫助海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品進(jìn)入日本市場(chǎng)；第三，推進(jìn)雙方在生產(chǎn)基地方面的相互合作；第四，擴(kuò)大三洋零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。結(jié)成聯(lián)盟的背景 三洋選擇海爾成為21世紀(jì)戰(zhàn)略合作伙伴，可以追溯到2000年。當(dāng)時(shí)三洋董事長(zhǎng)井植敏在中東阿聯(lián)酋迪拜市，到處看到海爾產(chǎn)品與廣告，他感到十分驚訝，第一次感受到來(lái)自中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。以后在美國(guó)市場(chǎng)，海爾

3、小型冰箱通過(guò)與日本產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，不斷提升市場(chǎng)占有率，高達(dá)30%左右。井植敏開(kāi)始感到“海爾令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次訪問(wèn)青島海爾工業(yè)園，有4點(diǎn)讓他感觸頗深：第一，海爾廠房面積是三洋工廠的4倍，海爾冰箱產(chǎn)能相當(dāng)于日本7大家電企業(yè)冰箱產(chǎn)能之和的60%。 第二，工廠生產(chǎn)設(shè)備非常先進(jìn)、整齊排列著，這在經(jīng)濟(jì)不景氣而投資謹(jǐn)慎的日本已見(jiàn)不到。比如海爾模具工廠，世界一流供應(yīng)商的最先進(jìn)機(jī)器設(shè)備在那里滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。 第三，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)能力。海爾設(shè)計(jì)部門(mén)技術(shù)人員熟練地運(yùn)用著最先進(jìn)的三維CAD技術(shù)從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一點(diǎn)也不遜色于日本企業(yè)。 第四，海爾不僅很好地掌握生產(chǎn)機(jī)械加工技能，還擁有很高的管理能力。研究案例，

4、我們發(fā)現(xiàn) 價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的力量與人緣。海爾與三洋迅速結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，很大程度上是2個(gè)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的一拍即合。 市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)。海爾通過(guò)與三洋的合作，有利于海爾產(chǎn)品進(jìn)入日本市場(chǎng)，提高海爾的世界品牌知名度。 重視聯(lián)盟過(guò)程與管理。海爾總裁楊綿綿兼三洋海爾股份公司的副總裁，對(duì)聯(lián)盟過(guò)程與管理親歷親為。案例研究給中國(guó)企業(yè)的啟示 第一，要明確與跨國(guó)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟的戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略同盟的目的要與企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)相一致。 第二，戰(zhàn)略同盟是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式，但能否與跨國(guó)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟，取決于本企業(yè)是否擁有獨(dú)特、有吸引力的經(jīng)營(yíng)資源。 第三，結(jié)成聯(lián)盟只是良好的開(kāi)始，要取得市

5、場(chǎng)績(jī)效，更需要重視對(duì)聯(lián)盟過(guò)程與管理工作。當(dāng)前戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙 合作的困難性與風(fēng)險(xiǎn)性、收益的不均等性、文化的沖突、合作義務(wù)的多重性。有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟方法A. 挑選合適的聯(lián)盟伙伴 B.聯(lián)盟的設(shè)計(jì)和談判 C.聯(lián)盟的實(shí)施和控制 D.建立和完善技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制 E.要大膽嘗試共生營(yíng)銷 F.要加強(qiáng)信用互助總結(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在戰(zhàn)略在中國(guó)企業(yè)實(shí)施越來(lái)越多了，對(duì)于企業(yè)而言，了解戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方面的情況具有極大的重要性，會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)推動(dòng)的作用。外包外包的含義 外包是指企業(yè)將一些非核心的,次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu),利用他們的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力,而自身僅專注于企業(yè)具

6、有核心競(jìng)爭(zhēng)力的功能和業(yè)務(wù)。主要分類 外包根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內(nèi)外包和離岸外包。1.境內(nèi)外包 境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來(lái)自同一個(gè)國(guó)家，因而外包工作在國(guó)內(nèi)完成。2.離岸外包 離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來(lái)自不同國(guó)家，外包工作跨國(guó)完成。由于勞動(dòng)力成本的差異，外包商通常來(lái)自勞動(dòng)力成本較高地國(guó)家，如美國(guó)、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來(lái)自勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家，如印度、菲律賓和中國(guó)。兩者的區(qū)別 雖然境內(nèi)和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內(nèi)外包更強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門(mén)知識(shí)、從固定成本轉(zhuǎn)移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、重價(jià)值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強(qiáng)調(diào)成本節(jié)省、技術(shù)

7、熟練的勞動(dòng)力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來(lái)抵消較高的交易成本。在考慮是否進(jìn)行離岸外包時(shí)，成本是決定性的因素，技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)供應(yīng)商等因素次之。優(yōu)勢(shì) 一方面，有效的外包行為增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)在管理系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，把那些非核心的部門(mén)或業(yè)務(wù)外包給相應(yīng)的專業(yè)公司，這樣能大量節(jié)省成本，有利于高效管理。另一方面，企業(yè)也因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等特性成了越來(lái)越多企業(yè)采取的一項(xiàng)重要的商業(yè)措施。引入案例研究冠生園集團(tuán)的物流外包 冠生園集團(tuán)是國(guó)內(nèi)著名的老字號(hào)食品集團(tuán)，生產(chǎn)200

8、0多個(gè)品種。擁有的近100輛貨運(yùn)車輛要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門(mén)店的配送，還有北京、太原等地的運(yùn)輸。實(shí)際中出現(xiàn)了淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過(guò)來(lái)的現(xiàn)象，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的費(fèi)用要上百萬(wàn)元。 2002年初，其下屬合資企業(yè)達(dá)能公司率先將產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部外包，發(fā)現(xiàn)不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要節(jié)省許多，將節(jié)約的資金投入到開(kāi)發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。為此，集團(tuán)銷售部門(mén)決定推廣達(dá)能的做法，最終委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。 虹鑫物流每天一早輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)后，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線。此外合同中規(guī)定，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一

9、車糖果在運(yùn)往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出5萬(wàn)元，將掉入河中損耗的糖果全部“買(mǎi)下”做賠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，物流外包后，原來(lái)鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨需7天，現(xiàn)在只需2到3天，而且是門(mén)到門(mén)的服務(wù)，5個(gè)月就節(jié)約了40萬(wàn)元的費(fèi)用，由于配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，商品流通加快，使集團(tuán)的銷售額和利潤(rùn)有了較大增長(zhǎng)。更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的包裝、運(yùn)輸中解脫出來(lái)，集中精力抓好生產(chǎn)這個(gè)主業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟和外包的聯(lián)系及區(qū)別共同點(diǎn) 他們都是在滿足分工專業(yè)化，提高資產(chǎn)專用性程度，加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)背景下，在加強(qiáng)分工合作的進(jìn)程 中，為克服逆向選擇和敗德行為引起的市場(chǎng)交易費(fèi)用上升而采取的企業(yè)聯(lián)盟形式。但兩者有本質(zhì)的區(qū)別和各自的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

10、。區(qū)別1.把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)能力。 由于外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟是契約式的聯(lián)盟，其組建過(guò)程相對(duì)較快，各企業(yè)對(duì)非核心業(yè)務(wù)實(shí)行業(yè)務(wù)外包，從而利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免因自己投資帶來(lái)的建設(shè)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大等風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)那些需求多樣化、壽命短的產(chǎn)品市場(chǎng)能夠迅速滲透或從容退出。2. 降低投資風(fēng)險(xiǎn)的能力。 兩種方式的初始投資主要在信息系統(tǒng)的建立上。然而，信息網(wǎng)絡(luò)投資成本耗資巨大，而且需要不斷地投入，其投資風(fēng)險(xiǎn)不可小視。3.強(qiáng)化組織成員核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 外包注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)。專門(mén)從事某一領(lǐng)域、某一專門(mén)業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，

11、即所謂的業(yè)務(wù)外包。較之于戰(zhàn)略聯(lián)盟，業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中于企業(yè)資源，經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上，稱之為核心資源。這些核心資源具有以下特點(diǎn):有價(jià)值;具有稀缺性;具有不可模仿和替代性。企業(yè)應(yīng)如何選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟和外包 根據(jù)兩種方式各自的優(yōu)缺點(diǎn)，我們可以知道，企業(yè)之間如何選擇合作形式，傳統(tǒng)外包還是戰(zhàn)略聯(lián)盟，取決于它綜合了各種因素，這些因素彼消此長(zhǎng)，共同制約著企業(yè)之間合作 方式的選擇。外包 隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，客戶需求的多樣化，任何企業(yè)要想在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈中取得全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已是非常的困難。企業(yè)必須明確自己在價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)所在。通過(guò)確立

12、其核心業(yè)務(wù)范圍，可以使企業(yè)免于把其能量花在自己并不擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)就能夠集中資源滿足顧客的需求。一般認(rèn)為，外包可以降低經(jīng)營(yíng)成本，之所以能夠降低成本，是因?yàn)橥獠刻峁┱呔哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)或者在技能方面的優(yōu)勢(shì)，能夠以更低的成本提供這些產(chǎn)品或服務(wù)。同時(shí)還可以降低內(nèi)在化成本，使其關(guān)注核心業(yè)務(wù)，獲取內(nèi)部沒(méi)有的資源。 同時(shí)，外包是企業(yè)從外部環(huán)境中籌集其企業(yè)發(fā)展所必需資源的一種可行的選擇。新企業(yè)的創(chuàng)立，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，新技術(shù)的研制，企業(yè)的擴(kuò)張等都必須從一開(kāi)始就考慮能否通過(guò)外包獲取更大的利益。從根本上來(lái)說(shuō)，外包開(kāi)拓了企業(yè)發(fā)展的思路，為企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展提供了一種可能。 外包也可能使得企業(yè)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)面臨管理的不確定性，使得管理失控。外包常常會(huì)使企業(yè)喪失對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，如供應(yīng)商會(huì)要求提高價(jià)格，或者服務(wù)水平的下降，從而增加了企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的不確定性。還包括一些風(fēng)險(xiǎn)成本是指除了契約成本和供應(yīng)商的機(jī)會(huì)主義帶來(lái)的成本以外的其他風(fēng)險(xiǎn)因素中蘊(yùn)藏的成本。綜合考慮下企業(yè)交易方式的成本和風(fēng)險(xiǎn)，若企業(yè)面臨較高成本和較低的風(fēng)險(xiǎn)，則可以選擇外包，降低上述成本。戰(zhàn)略聯(lián)盟 根據(jù)交易費(fèi)用理論，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又實(shí)實(shí)在在地?cái)U(kuò)大了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線，而實(shí)現(xiàn)了既可避免機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，又可通過(guò)分享技術(shù)和市場(chǎng)獲得外部資源，并克服市場(chǎng)交易不確定性的目