中小家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策2

1、中小型家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策摘 要中小型家族企業(yè)作為我國企業(yè)類別中一個特殊的群體，而人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關鍵因素，受到當今社會了廣泛的關注和重視。目前中小型家族企業(yè)的人力資源管理方面尚不夠成熟、完善，已經(jīng)成為制約中小型家族企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸之一。中小型家族企業(yè)要想可持續(xù)的發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結(jié)合自身的實際，認真研究中小型家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并主動積極的找到人力資源管理的策略，為企業(yè)的發(fā)展壯大服務。本文首先論述了人力資源管理的重要內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小型家族企業(yè)中的重要地位，然后從中小型家族企業(yè)自身的特點出發(fā)，分析了我國中小型家族企業(yè)人力資源管

2、理的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出符合中小型家族企業(yè)人力資源管理的對策，以充分挖掘企業(yè)員工的潛力，使其“量才使用、人盡其才”，保證其在生產(chǎn)、營銷等方面具有一定的領先地位，最終贏得市場認可。關鍵詞：中小型家族企業(yè)，人力資源管理，問題，對策In small Family firm Human Resources Management Exists Question and Countermeasure AbstractHuman resources management is the enterprise development and the success key aspect, has recei

3、ved the widespread attention now in the society and takes seriously. But the small Family firm takes special community, was not very still mature in the present human resources management aspect, perfectly, already became in the restriction one of small Family firm fast development bottlenecks. Smal

4、l Family firm, if wants to obtain the sustainable development, and is in an impregnable position in the competition, must link to own reality, grasps manpower this capital stock, adopts the positive effective human resources management strategy, serves for enterprise's development. this article

5、first elaborated the human resources management important connotation and in the modern age in the small Family firm's important position, then small Family firm own characteristic embarked, has analyzed my guozhong small Family firm human resources management present situation and the existence

6、 question, and proposed that conformed to the small Family firm human resources management countermeasure, by the full excavation enterprise staff's potential, enhanced it to enterprise's sympathy and the sense of responsibility, thus caused the vigor which the small Family firm had innovate

7、s unceasingly, guaranteed that it in aspects and so on research and development, production, marketing had certain leading position, won the market approval finally. Key words: Small Family firm, Human resources management, Question, Countermeasure目 錄一、緒論1（一）研究的背景及目的1（二）研究的內(nèi)容及方法4二、中小型家族企業(yè)人力資源概況6（一）中

8、小型家族企業(yè)的界定6（二）我國中小型家族企業(yè)的基本數(shù)據(jù)6（三）中小型家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀7三、中小型家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題10（一）對人力資源的培訓重視不夠，人力資源管理意識淡薄10（二）激勵機制不健全。10（三）企業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制不成熟11（四）人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰，聘用人員排他性現(xiàn)象突出12四、對中小型家族企業(yè)人力資源管理實施的對策13（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。13（二）建造優(yōu)質(zhì)的、信息化的人力資源管理機制13（三）長期雇傭與制定人力資源規(guī)劃16（四）建立多樣化的激勵機制和績效評估18（五）充分發(fā)揮政府、社團作用，完善制度環(huán)境20（六）塑造良好的企業(yè)文化21結(jié) 論23致 謝24參

9、考文獻25一、緒論（一）研究的背景及目的力資源實踐創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，二十一世紀企業(yè)的競爭優(yōu)勢將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，人力資源管理將成為二十一世紀企業(yè)管理的核心。中小型家族企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，人力資源將是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的重要來源。知識經(jīng)濟時代，技術突飛猛進知識已見端倪。國際競爭日益激烈有效的管理人力資源將是企業(yè)績效的最終因素。人力資源管理對于一個企業(yè)發(fā)展的重要作用已成為世界的共識。我國中小型家族企業(yè)的存在和發(fā)展是國民經(jīng)濟的重要組成部分。中小型家族企業(yè)提供了社會廣泛的就業(yè)崗位和經(jīng)濟增長的動力，社會就業(yè)的65%以上是有中小企業(yè)提供的，而中小型家族企業(yè)占到中小企業(yè)的30%以

10、上，中小型家族企業(yè)又是社會財富的主要提供者，同時，中小型家族企業(yè)又是社會經(jīng)濟群體中的弱者，與大型企業(yè)相比他們還有不少的困難。當前，人才爭奪日趨激烈，面對國際形式的大環(huán)境，如果中小型家族企業(yè)沒有積極有效的應對措施，將會在人才中處于被動地位。如果不從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理的改革，其后果將影響企業(yè)長遠的發(fā)展。目前，我國中小型家族企業(yè)在人力資源管理方面還存在著很多問題，如重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象、對人力資源管理的認識存在誤區(qū)、人力資源管理的機構(gòu)不系統(tǒng)等一系列的問題都成為中小型家族企業(yè)發(fā)展的絆腳石。因此，針對中小型家族企業(yè)存在的現(xiàn)象和問題進行探討、研究分析，最終提出解決問題的最有效方案。完善中小型家族企業(yè)

11、人力資源管理的科學化、先進化、時代化，讓中小型家族企業(yè)適應當今國際舞臺，在競爭中處于不敗之地，為我國的經(jīng)濟發(fā)展多做貢獻。1（二）研究的內(nèi)容及方法中小型家族企業(yè)在這樣的環(huán)境下應當深化改革，抓緊管理制度的建立，增加人力資源開發(fā)的投入，從而激勵員工積極性，促進企業(yè)發(fā)展。本文首先分析了中小型家族企業(yè)在人力資源管理方面的現(xiàn)狀、用人機制的現(xiàn)狀、人力資源存量的現(xiàn)狀。其次，指出了中小型家族企業(yè)人力資源管理存在的問題。最后：針對中小型家族企業(yè)存在的問題提出了有效的人力資源管理對策。本文主要采用的研究方法有：定性的研究法、文獻檢索研究法。二、中小型家族企業(yè)人力資源概況（一）中小型家族企業(yè)的界定民營經(jīng)濟是利用國內(nèi)民

12、間資本興辦、適合現(xiàn)階段生產(chǎn)力發(fā)展水平，最具活力和生命力的經(jīng)濟。它同國有經(jīng)濟、集體經(jīng)濟一樣，都是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。民營企業(yè)大多數(shù)實施家族式管理，所謂家族企業(yè)，是指以血緣關系為基礎，以家族利益最大化為目標，同時家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權(quán)和實際控制權(quán)的企業(yè)。現(xiàn)階段，家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在生產(chǎn)力發(fā)展、提供勞動就業(yè)崗位，還是在促進地區(qū)經(jīng)濟繁榮、推動國民經(jīng)濟發(fā)展等方面，都起著重要的作用。改革開放以來，我國的家族企業(yè)雨后春筍般迅速發(fā)展。然而，我國家族企業(yè)平均壽命比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的

13、重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)忽略了人力資源管理的問題，缺乏高效的人力資源管理的方法與可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀人力資源管理模式的問題。家族企業(yè)擁有并使用特殊的人際關系治理模式，家族企業(yè)成為眾多民營企業(yè)選擇的主要形式，據(jù)克林·蓋爾西克等的研究，世界500強企業(yè)中有42%由家庭所有或經(jīng)營。家庭企業(yè)創(chuàng)造了美國總產(chǎn)值的一半，雇傭的勞動力也占國家勞動力的一半。在亞洲各國，家庭公司大都居于主導地位3。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當前我國家族企業(yè)人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考（二）我國中小型家族企業(yè)的基本數(shù)據(jù)改革開放30多年來，我國取得的經(jīng)濟成就與民營企

14、業(yè)的發(fā)展密不可分，而民營企業(yè)中的家族是企業(yè)是所有民營企業(yè)中比重最大的一部分，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計，全國已有3200多萬戶個體私營家族企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題，我國民營家族式企業(yè)總戶數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。據(jù)統(tǒng)計，在非公有制經(jīng)濟中家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上，“董事長兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)老板集投資者與經(jīng)營者于一身。某地區(qū)曾抽查5

15、0家私營企業(yè)，企業(yè)廠長（經(jīng)理）、營銷副廠長（經(jīng)理）、主管會計等主要管理人員是夫妻關系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血緣關系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的16%；是叔侄、表親、姨親等家庭非血緣關系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的10%；而沒有親屬關系的只有6家，占調(diào)查總數(shù)的12%4。 家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，企業(yè)規(guī)模較小，家族式管理成本低，自己人信得過，有利于動員和利用既有的人力資源，降低機會成本，降低監(jiān)督、代理費用；有利于有效地完成原始積累，是較為有效和實用的管理模式。但在家族企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時，如果還采用家族式管理，就難以突破人才資源和知識結(jié)構(gòu)方面的家族局限，難以

16、自覺地引進人才，吸納和利用社會資源，就會成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。家族式管理把選人、用人限制在家庭、近親這個小圈子里。外部人才難以引入，即使引入也難以得到信任和重用。家族中不可能有這么多優(yōu)秀的人才，結(jié)果是企業(yè)做大后，管理能力跟不上，企業(yè)陷入困境。 （三）中小型家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，也是知識經(jīng)濟時代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當前，家族企業(yè)是我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動他們工作的積

17、極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：1、家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業(yè)集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公

18、司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執(zhí)行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。 2、注重親屬、關系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)

19、錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。中國私營企業(yè)發(fā)展報告表明，20.9%的私營企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的

20、順利運轉(zhuǎn)?？偠灾?，家族企業(yè)主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。 3、重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓。許多經(jīng)濟學家認為，對智力資本的經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達到這樣一個階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員上培訓出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕

21、培訓，不愿承擔人才培養(yǎng)的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓計劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。三、中小型家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題（一）對人力資源的培訓重視不夠，人力資源管理意識淡薄員工培訓與管理是提高企

22、業(yè)效益和增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力的保證，完善的培訓管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才。但許多家族式企業(yè)最容易忽略的恰恰就是人才的開發(fā)培訓，這也正是許多家族式企業(yè)管理意識淡薄的一種體現(xiàn)，特別是中小型的家族式企業(yè)在培訓問題及管理意識上具有以下通?。?、對培訓的重要性認識不足許多民營家族式企業(yè)把人才方面的投入當成是一種與資金同等的成本，只看眼前的利益。有的企業(yè)對員工的忠誠常持懷疑態(tài)度，只使用不培養(yǎng)，往往只在引進人才上花錢。2、缺乏完善的培訓管理體系根據(jù)有關資料顯示，許多中小型家族企業(yè)內(nèi)部沒有完善的培訓管理體系。在一次對中小型家族企業(yè)中、高層管理人員關于培訓問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，僅有42%的企業(yè)中有自己

23、的培訓部門；64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓管理制度，但在進一步的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)培訓管理制度都流于形式，而且沒有一家被調(diào)查企業(yè)做過規(guī)范的培訓管理需求分析。7（二）激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非

24、我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢?4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業(yè)對員工的人文關懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部

25、組織結(jié)構(gòu)脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā)、培訓等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。（三）企業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制不成熟激勵和約束是對立統(tǒng)一的，它們之間是一個此消彼長的連續(xù)的過程，因此，對于經(jīng)理人而言，激勵本身也是一種約束。目前，我國家族企業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制中存在的主要缺陷表現(xiàn)為：1、經(jīng)理人市場建設不健全、發(fā)育不成熟經(jīng)理人能夠在多大程度上有積極性為家族企業(yè)主的

26、利益服務，最大化企業(yè)的價值，與市場競爭有著密切的關系，如果市場競爭足夠充分的話，就可以弱化代理問題。產(chǎn)品市場競爭對家族企業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成了一定的激勵約束企業(yè)經(jīng)理人可以追求利潤的最大化，也可以偷懶。在生存的壓力下，經(jīng)理人就有可能會付出更大的努力，而且產(chǎn)品市場的競爭越激烈，經(jīng)理人的這種壓力就越大。也就是說，市場競爭越激烈，經(jīng)理人偷懶的空間就越小。再次，經(jīng)理人市場的缺位使其難以發(fā)揮對經(jīng)理人的激勵和約束作用。2、薪酬機制不完善從人力資本的角度來看，薪酬是人力資本投資的收益，是經(jīng)理人人力資本價值的體現(xiàn)，是調(diào)動經(jīng)理人積極性、激勵約束其行為的一個重要因素；民營家族企業(yè)要走出高級人才流失的怪圈，需要充分認識薪酬在

27、激勵經(jīng)理人中的作用以及家族企業(yè)對經(jīng)理人激勵的現(xiàn)狀。盡管在家族企業(yè)中經(jīng)理人的薪酬總體呈上升趨勢，但在實際中，許多家族企業(yè)主特別是中小型的家族企業(yè)仍將經(jīng)理人員當做普通雇員看待，認為他們僅僅是一種必要的生產(chǎn)要素的投入，而不是一種異質(zhì)性的資本。以雇主為導向的薪酬機制，忽視了經(jīng)理人個體的需求。對于家族企業(yè)而言，家族化傾向的管理所具有的自我封閉和親緣導向使其難以獲得發(fā)展所需要的管理資源和先進技術，面對日益激烈的競爭，少數(shù)家族企業(yè)開始采取以股權(quán)換資源的做法。（四）人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰，聘用人員排他性現(xiàn)象突出企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關權(quán)利，這個權(quán)

28、利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動者的知識、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴重時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導致家族企業(yè)分崩離析。 家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范

29、比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術和相應的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。 四、對中小型家族企業(yè)人力資源管理實施的對策如何加強積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調(diào)動家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的

30、問題。社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們思想文化素質(zhì)的提高，要求家族企業(yè)必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。（一） 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應國營企業(yè)，同樣也適應家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對家族企業(yè)來說，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)

31、不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。 （二）建造優(yōu)質(zhì)的、信息化的人力資源管理機制我國中小型家族企業(yè)還沒有合理化的人力資源管理團隊，如果一個企業(yè)沒有優(yōu)質(zhì)的人力資源管理團隊，那么將無法面對日趨競爭激烈的國際大環(huán)境。所以，要建造優(yōu)質(zhì)的人力資源管理團隊。1、樹立正確的人才觀首先，要改變只注重高學歷、高技能的用人偏見，樹立尊重知識，保護、愛護和尊重人才的觀念。與大企業(yè)相比小企業(yè)在利用人力資源方面總體上處于劣勢。只有在保護、愛護和尊重人才方面比大企業(yè)做的更好，才能引進人才，留住人才。其次，改變自我封閉的狹義意識，樹立開放的多方求才觀念

32、。要廣開思路、開拓視野。優(yōu)秀人才往往源于基層，技術人才出自群眾。所以，識別人才不能只注意眼前人才和少數(shù)嶄露頭角的人才，而要善于挖掘人才。因此，充分發(fā)揮伯樂識才的重要作用。人才流動是市場經(jīng)濟條件下的一種普遍現(xiàn)象，合理的人才流動是保持組織活力的重要環(huán)節(jié)。然而，過高的人才流動率會影響企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，增加企業(yè)的成本，從而降低企業(yè)的效率。我國中小型家族企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，首先觀念上應確立“人是企業(yè)支柱”的經(jīng)營理念，平等的對待每一位員工，從工作學習到生活福利醫(yī)療保障甚至到婚喪嫁娶，都應體現(xiàn)出對員工的尊重。中小型家族企業(yè)只有擁有一流的人才，才會有一流計劃、一流組織、一流領導，才能充分而有效地掌握

33、和應對一流的現(xiàn)代化技術，創(chuàng)造出一流的產(chǎn)品。在對待“人才”的問題上，應該改變以往的觀點，看重企業(yè)內(nèi)部員工。不要只認為高層管理者、決策者、關鍵技術人員才稱為人才，實際上，只要能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的增值，不論處于什么崗位都應該是企業(yè)的人才。2、在競爭中識別人才、培訓人才開發(fā)人才要堅持全面的辨證的觀點，避免“只見樹木不見森林”，避免割斷聯(lián)系以偏概全。識別人才不能以俊遮百丑，也不能只看不足忽視長處，而應全面觀察，綜合衡量。對人才的全面識別，最忌諱的就是以點代面，就是說企業(yè)使用人才，要充分重視起主流。尤其對那些思想敏銳，勇于創(chuàng)新，具有開拓能力的人，更要肯定他們的優(yōu)勢和長處，并創(chuàng)造條件使其充分發(fā)揮才能。對他

34、們出現(xiàn)的缺點，要熱情幫助，不能抓住一點就全盤否定，要著眼于用其所長。另外，企業(yè)應善于在競爭中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，并使之在競爭成長。因為競爭本身就是一個選擇淘汰的過程，只有經(jīng)過競爭，那些真正的人才，才能站得住腳，得到社會的公認。人才教育和培訓是人力資源開發(fā)的源泉，是提高經(jīng)濟效益的重要途徑。小企業(yè)人才難覓，使得企業(yè)內(nèi)部的人員教育和培訓顯得格外重要，現(xiàn)代社會，經(jīng)營環(huán)境變化激烈，技術知識日新月異，企業(yè)間的競爭日益激烈。因此，對人才要求也日益提高，要求他們能夠不斷更新認識、更新知識，具有創(chuàng)新能力以及各種應變能力。因此，一個具有長遠戰(zhàn)略的企業(yè)，應該把人才的教育和培養(yǎng)放在首要位置，小企業(yè)應立足于企業(yè)急需的技術，

35、對員工進行時間短見效快的培訓。3、把信息化管理引入人力資源眾多的中國中小型家族企業(yè)如何提高市場競爭能力，適應經(jīng)濟全球化發(fā)展的趨勢是一個現(xiàn)實而又緊迫的問題，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及經(jīng)濟全球一體化的發(fā)展在很大程度上改變了我們的商業(yè)規(guī)則。因此把人力資源信息化引進中小型家族企業(yè)人力資源管理上來，有助于企業(yè)的快速發(fā)展和適應時代的潮流。要想把人力資源信息化更好的引入到企業(yè)中去，建設合理完善的人力資源信息化是必要的。企業(yè)人力資源信息化的建設應根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)有的條件和企業(yè)各個曾面的需求綜合分析，使人力資源管理信息化適應企業(yè)自身發(fā)展需要。企業(yè)人力資源管理者的從業(yè)人員能力，員工素質(zhì)是企業(yè)人力資源信息化建設的前提和保障。另

36、外，充分利用網(wǎng)絡企業(yè)可以更好地進行科學的人力資源開發(fā)、人才培訓、高效地完成招聘計劃。人力資源管理網(wǎng)絡化的最大優(yōu)勢就是使企業(yè)內(nèi)部血脈通暢，信息傳遞迅捷，成為大網(wǎng)絡組織中的一個信息靈通的活躍結(jié)合點，具體的說，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡建立聊天室、公共欄、建議區(qū)、個人主頁等，每位員工可以通過網(wǎng)絡與其他部門或個人進行橫向縱向的交流，這樣傳統(tǒng)的科層制度將被流程式、矩陣式等以網(wǎng)絡為依托的管理方式取代。4、強化科學的人力資源管理意識強化科學的人力資源管理意識即要在家族企業(yè)中樹立人力資源是企業(yè)第一資源、人力資本投資是回報率最高的投資的基本理念。要改變部分民營家族企業(yè)將人員投資作為企業(yè)的成本而非人力資本的觀念，樹立人本主

37、義的理念，采取有效的制度設計和管理措施，形成良好的企業(yè)文化，最大限度的調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。要樹立智力資本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源的理念。智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，它只可合理開發(fā)而不可以強制掠奪，因而家族企業(yè)應應設立科學的激勵制度來調(diào)動員工的積極性，使?jié)撛诘娜肆Y源轉(zhuǎn)化為顯性的人力資本。要樹立企業(yè)家理念，培育企業(yè)家精神，使企業(yè)家能夠真正的發(fā)揮應有的作用。家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據(jù)

38、事業(yè)發(fā)展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當?shù)奈恢?，從而避免家族成員合理流動引發(fā)的家族關系不協(xié)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業(yè)內(nèi)部人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。（三）長期雇傭與制定人力資源規(guī)劃對于家族企業(yè)而言，長期雇傭并不是延續(xù)過去的國有企業(yè)里實行的“鐵飯碗”的制度，更不是終身雇傭制度。所謂長期雇傭，根據(jù)美國加利福尼亞大

39、學教授威廉的解釋，就是企業(yè)對員工的雇傭既不是終身的，也不是短期的，而是長期的，即使在經(jīng)濟恐慌或營業(yè)不佳時，一般也不采取解雇員工的辦法。因此：一要在企業(yè)與員工之間簽訂較長期的勞動契約，或者要使員工與企業(yè)達到一種默契只要員工忠實于企業(yè)，就能夠急需獲得企業(yè)的長期雇傭。二要要求企業(yè)與員工雙方都能加大對人力資本的投資，實現(xiàn)人力資本的增值，共同分享人力資本投資的收益。突出的表現(xiàn)就是要加大員工的培訓，提高員工的科學文化素質(zhì)和職業(yè)技能，增強企業(yè)的競爭力。三要必須配之以企業(yè)文化建設，在企業(yè)形成健康向上的文化氛圍。在長期雇傭制度下，員工是相對穩(wěn)定的，為企業(yè)文化建設及企業(yè)文化的形成奠定了“人”的基礎，正因為員工是相

40、對穩(wěn)定的，員工之間的相對影響力也隨之增強，需要有一種良好的企業(yè)文化，將員工凝聚起來，達到員工之間的有效溝通與理解，在企業(yè)文化的導向作用與約束作用下，激勵先進，鞭策后進，共同致力于企業(yè)的發(fā)展。所謂“人力資源規(guī)劃”，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對職務編制，人員配置，教育培訓，招聘等進行的職能計劃9。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要職能，針對中小型家族企業(yè)的問題制定合理的人力資源規(guī)劃有助于提高中小型家族企業(yè)的綜合競爭力。首先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提，搞清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎工作，對人力資源需求與供給進行預

41、測是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，制定人力資源開發(fā)管理的總計劃及業(yè)務計劃是編制人力遠規(guī)劃進程中比較具體細致的工作，對人力資源計劃的執(zhí)行進程進行監(jiān)督、分析、評價計劃質(zhì)量，找出計劃的不足，給予適當?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)整體目標實現(xiàn)。制定人力資源規(guī)劃具體包括以下幾方面：1、對本單位的人才需求進行預測一個單位要對自己未來所需的人才進行預測，首先要收集有關的信息情報，如本組織關于人事安排的歷史記錄資料、產(chǎn)品市場銷售情況、組織的戰(zhàn)略計劃和方針、以及經(jīng)濟和技術發(fā)展趨勢等方面的信息情況。還要了解并明確本組織在什么時候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。如果以公司對自己在市場上產(chǎn)品銷

42、售情況能進行有效預測的話，就可以較準確地預測出自己對人力資源的需求。例如，從市場產(chǎn)品的銷售數(shù)可以計算出全體職工每小時的生產(chǎn)成品數(shù)以及總需求的勞動小時數(shù)。從勞動時間數(shù)就可以推算出所需職工數(shù)。從過去和現(xiàn)在的人事安排比例又可推算出生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員，生產(chǎn)人員與銷售人員等之間的比例，這樣就可以推算出所需要的人員數(shù)。2、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。內(nèi)部變化指的是銷售和開發(fā)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和變化，還有公司員工流動等的變化；外部變化指社會消費市場、政府有關人力資源政策、人才市場等的變化。為了更好的適應這些變

43、化，在人力資源計劃中應該對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。另外，人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。3、規(guī)范人力資源管理體系家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一項長期而細致的工作。企業(yè)必須要從根本上規(guī)范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。因此，家族企業(yè)必須樹立制

44、度和規(guī)則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關系等項工作在內(nèi)的人力資源管理體系。此外，家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規(guī)范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。4、為員工的就業(yè)提供根本的就業(yè)保證目前，傳統(tǒng)的價值包括長期就業(yè)保障及傭主與傭員之間的忠誠正在漸漸消亡，有些人迷惑，在這樣的環(huán)境下怎么能保持效率、質(zhì)量及創(chuàng)新精神，另一些人則知道頻繁的替換工作對人們帶來的影響，顯而易見，當人們對組織未來的不穩(wěn)定性進行各種猜測或發(fā)生疑慮時，一定會產(chǎn)生各種各樣的社會成

45、本。新政策一定要反映新的保障形式，同時也要正視出現(xiàn)的靈活性、流動性及變化性這一現(xiàn)實。如果保障不是來自于被雇傭，其一定來自于雇傭。就業(yè)能力保障即目前工作能加強個人將來機會價值和知識，這是能夠做出的承諾并保持的優(yōu)勢。在許多高科技公司中，他們把自己的將來寄托于不斷努力工作，提高適應公司變化的技能上，希望通過自己的能力找到保障，增加收入，甚至將來自己開辦公司。各種各樣的公司潮起潮落，但技術知識及學習機會，使人們的能力有所提高并一直保持可就業(yè)狀態(tài)。即使有時得到就業(yè)保障，也只是在保證就業(yè)能力的領域才有可能。公司會給這些員工在培訓及職業(yè)指導以不斷提高人們的能力。因此，可靠的就業(yè)保障和雇傭承諾是中小公司能有效

46、吸引人才的關鍵，也是規(guī)劃人力資源的首要步驟。（四）建立多樣化的激勵機制和績效評估1、激勵機制激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。激勵機制市場競爭要求企業(yè)尋求、招聘優(yōu)秀的人才，而眾多中小型家族企業(yè)大都以單純的物質(zhì)激勵為主，以金錢的報酬作為激勵員工的一個主要途徑，卻忽略了與人力資源管理相關的其他環(huán)節(jié)。如，培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、福利等，中小型家族企業(yè)應該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。精神激勵可以幫助員工解決工作或生活中的困難也是人力資源部的一項重要工作，員工有任何工作上的問題都可以直接向人力資源部門反映并得到及時

47、解決。建立多樣化激勵機制要注重以下幾個方面。建立培養(yǎng)人才的公司人事制度。作為公司，除了在市場競爭中確保原材料、資金和市場外，至關重要的還是要能夠培養(yǎng)出一批不斷開發(fā)新技術、生產(chǎn)價廉物美、適銷對路產(chǎn)品的人才以及精通業(yè)務、善于組織生產(chǎn)、經(jīng)營管理和懂得市場營銷的管理人才。公司培養(yǎng)人才的制度一般包括：實行獎勵制度，鼓勵創(chuàng)新和發(fā)明，資格證書制度，舉辦各種講座，提高管理水平，嚴格公司員工退休制度，讓更多的青年施展才華等。建立公司部門培訓制度。員工能力開發(fā)離不開具體工作部門實踐的鍛煉和長期的教育訓練。公司部門培訓制度包括兩種：部門內(nèi)部培訓和部門外部培訓。公司部門內(nèi)部培訓是指為了使員工能具備有效完成工作的知識、

48、技能和態(tài)度，在工作中由上級有計劃地進行教育培訓。公司部門內(nèi)部培訓對能力開發(fā)起著重要作用。公司外部培訓是指離開工作的現(xiàn)場有非部門直接領導、研究人員和高層管理人員對員工履行職務所必須知識、技能和態(tài)度等進行的教育培訓。公司開展部門培訓制度，要根據(jù)公司從業(yè)人員的實際情況和工作需要進行具體的指導和幫助，采取內(nèi)外結(jié)合的辦法，以達到員工能力的提高。建立公司員工自我教育制度。公司員工自我教育制度是員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展方向和公司的發(fā)展情況進行自我教育和自我啟發(fā)及能力開發(fā)的一種重要制度。公司要創(chuàng)造條件，鼓勵員工學習的自覺性和提高能力的責任感，開展各種業(yè)務的自學活動。以此來豐富和完善公司員工的能力，提高員工工作的

49、積極性和效率。因人而異地實施物質(zhì)激勵制度。物質(zhì)激勵是一種非常復雜的激勵手段。在市場經(jīng)濟日益發(fā)達的今天，這種手段被越來越多的公司在經(jīng)營中采用。但由于被激勵的對象人，也是一種復雜的“社會”個體，因此，使用激勵手段時要做到因人而異。另外，建立多樣化的激勵機制還可以從公司的工資福利、工作環(huán)境、崗位提升、股票期權(quán)激勵、活動報酬包括（傭金、津貼、獎金）等方面來提升員工的工作積極性，鼓勵員工多為公司的發(fā)展獻策。10行之有效激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來，推動企業(yè)的發(fā)展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法

50、，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵方面，家族企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。2、績效評估中小型家族企業(yè)缺乏科學嚴格的績效評估制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督困境。

51、因此，中小型家族企業(yè)應根據(jù)績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調(diào)整、人力資源規(guī)劃、激勵、薪酬以及工作分析，公司把招聘決策及績效評估當作是企業(yè)逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)。完善的績效評估不僅是員工個人利益與發(fā)展的需要。也是企業(yè)科學規(guī)范管理不斷提升內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的合理化方法?？冃гu估體系的建設，特別是績效目標的設定在很大程度上反映了企業(yè)要往哪里去，企業(yè)管理者想要什么，公司宣揚的價值觀念是什么，將對員工的行為產(chǎn)生導向作用。（五）充分發(fā)揮政府、社團作用，完善制度環(huán)境1、發(fā)揮政府的作用政府在推動體制創(chuàng)新、彌補市場缺陷和健全有利于民營家族企業(yè)人力資本發(fā)揮作用的制度

52、環(huán)境方面具有重要作用。一是政府部門應充分認識到民營家族企業(yè)人才工作在全社會人才工作中的重要地位，重視對家族企業(yè)發(fā)展過程中人力資本制約因素的研究。二是政府應通過提供高效率的公共服務，為企業(yè)發(fā)展提供寬松的人力資源環(huán)境。對民營家族企業(yè)來講，他們往往并不奢求政府給予特殊照顧，只希望取得公平的“國民待遇”。政府不僅應在外部人才政策環(huán)境上給企業(yè)松綁，還應進一步晚上人才交流市場，提供企業(yè)所需的人才信息服務，創(chuàng)造有利于民營家族企業(yè)發(fā)展的寬松的人才成長環(huán)境。政府部門要建立和健全相關的法律、法規(guī)和制度，為民營家族企業(yè)的發(fā)展提供良好的法制環(huán)境。2、借助社團組織優(yōu)勢，突破家族企業(yè)的人力資本制約充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會、商會等

53、產(chǎn)業(yè)社團組織在企業(yè)人力資源管理中的作用。（1）產(chǎn)業(yè)社團組織可利用其社會網(wǎng)絡優(yōu)勢、專業(yè)性和互惠規(guī)范向企業(yè)提供專業(yè)服務和人才信息服務，利用其自律機制和信任機制，協(xié)助建立和完善職業(yè)經(jīng)理人市場、專業(yè)性勞動力市場。（2）充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會、社團組織溝通政府與企業(yè)聯(lián)系的橋梁作用，使之成為連接企業(yè)內(nèi)外部勞動力市場的紐帶。（3）發(fā)揮社團組織提升企業(yè)人力資本價值的作用，通過創(chuàng)辦相關的培訓機構(gòu)，提供專業(yè)化的服務，有效提高企業(yè)人力資源的素質(zhì)。（4）發(fā)揮社團組織在解決企業(yè)人才生活后顧之憂方面的作用，解決企業(yè)員工的小孩入托上學等問題，同時提供其他的家政服務，實現(xiàn)社區(qū)和企業(yè)的和諧發(fā)展。3、加快制度建設，促進體制創(chuàng)新和代際交

54、替的順利進行為了從根本上提高企業(yè)人力資源管理水平，還需要解決好企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)與核心人力資本作用發(fā)揮這些深層次的問題，這既是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，也是家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型和實現(xiàn)代際順利傳承的必然要求。首先，家族企業(yè)主可通過進一步明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，讓家族成員以外的其他創(chuàng)業(yè)者和投資者以及擁有特殊人力資本的核心員工擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，為最終建立股份制公眾公司奠定基礎。其次，在承認金融資本能夠為企業(yè)帶來收益的同時，也應該看到核心人力資本是更具有主動性的資本，依靠他們才能實現(xiàn)金融資本的保值增值?？隙ㄈ肆Y本的地位是民營家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵一步，它還是保持民營家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展動力的深層制度基礎。最后，政府和社會組織要創(chuàng)造條件，加快職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設。為建設好職業(yè)經(jīng)理人隊伍，一方面要克服家族企業(yè)根深蒂固的“家文化”觀念的束縛；另一方面也要防止信息不對稱條件下可能發(fā)生的職業(yè)經(jīng)理人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。11（六）塑造良好的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神，企業(yè)精神應反映企業(yè)奮斗目標，價值觀念和道德行為的影響，體現(xiàn)員工的意志和利益，因此，中