項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)精華摘要

1、項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)美 詹姆斯·P劉易斯The Project Managers Desk Reference-by James P·Lewis在一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)中，過(guò)程、輸入、輸出、反饋這四個(gè)要素都是人和技術(shù)“事件”。社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)是：必須使社會(huì)要素和技術(shù)要素結(jié)合起來(lái)達(dá)到最優(yōu)化，以便使該系統(tǒng)在最優(yōu)化的水平起作用。假如僅僅優(yōu)化了技術(shù)部分，社會(huì)部分可能受到損害。任何一個(gè)組織只有通過(guò)社會(huì)與技術(shù)系統(tǒng)的組合優(yōu)化才能取得最優(yōu)性能。有兩種組織，一種是正在改進(jìn)的，另一種是正在滅亡的。愛(ài)德華·戴明 Edwards Deming業(yè)務(wù)（或項(xiàng)目）的動(dòng)機(jī)是創(chuàng)造利潤(rùn)，但它的使命必須是使

2、客戶(hù)滿(mǎn)意。這并不是要么這樣/要么那樣的選擇，兩個(gè)目的必須同時(shí)達(dá)到。質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的信條之一是，于一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人有可能是最有能力改進(jìn)此項(xiàng)工作的人。許多組織認(rèn)為，最接近操作過(guò)程的雇員必須參與組織設(shè)計(jì)過(guò)程。不參與的結(jié)果是雇員對(duì)該工作的責(zé)任心降低、工作估計(jì)（時(shí)間、成本和其他因素）不正確、工作疏忽和其他錯(cuò)誤。人們不是阻止變化，而是阻止正在進(jìn)行的變化，這有很大差別。假如我們使得人們稱(chēng)為這種變化過(guò)程的一部分，那么就不會(huì)再有這樣的阻力。人們對(duì)它們自己的資料不會(huì)有爭(zhēng)議。假如你使得人們稱(chēng)為這種變化過(guò)程的一部分，那么，他們得到證明需要變化的第一手資料，這樣他們對(duì)此就不會(huì)提出異議。進(jìn)一步說(shuō)，他們開(kāi)發(fā)了這一變化過(guò)程

3、，該事實(shí)意味著他們不會(huì)再阻止這種變化。一些過(guò)程阻止組織從SWOT分析和以前項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，其中兩種主要過(guò)程是防衛(wèi)性常規(guī)和奇特的步法。防衛(wèi)性常規(guī)是組織的成員為避免人和人感到難看而進(jìn)行的一些努力，往往是隱瞞事實(shí)或部分隱瞞事實(shí)。奇特的步法通常包括重新解釋資料，以便使這種解釋對(duì)自己有利。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力和技能包括：商業(yè)商業(yè)認(rèn)知商業(yè)合作對(duì)質(zhì)量的承諾個(gè)人積極性信息收集2 / 29分析思維概念思維自信心對(duì)信譽(yù)的關(guān)心靈活性人際關(guān)系人際關(guān)系認(rèn)知組織認(rèn)知影響預(yù)測(cè)影響力的機(jī)智應(yīng)用管理激勵(lì)他人溝通開(kāi)發(fā)他人計(jì)劃監(jiān)控和控制項(xiàng)目管理你可以請(qǐng)同時(shí)對(duì)你的能力進(jìn)行評(píng)估，將她們的評(píng)估與自己的評(píng)估進(jìn)行比較。你

4、會(huì)發(fā)現(xiàn)別人看你與你看自己不一樣。他們的看法是現(xiàn)實(shí)的，不管這種現(xiàn)實(shí)與你看到的現(xiàn)實(shí)有多大差異。與能力不同，機(jī)能是可見(jiàn)和可以評(píng)價(jià)的。布隆分類(lèi)法對(duì)技能的6層定義：知識(shí) （我能定義它）理解 （我能解釋它如何工作）應(yīng)用 （我具有在簡(jiǎn)單情況下使用它的有限經(jīng)驗(yàn)）分析 （我具有在復(fù)雜情況下使用它的豐富經(jīng)驗(yàn)）綜合 （我可以使它適用于其他情況）評(píng)估 （我被同級(jí)別的同是看作專(zhuān)家）項(xiàng)目經(jīng)理需要的基本知識(shí)領(lǐng)域和技能：計(jì)劃編制決策解決問(wèn)題沖突管理設(shè)定目標(biāo)數(shù)據(jù)分析談判技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧口頭溝通書(shū)面溝通面談指導(dǎo)/建議團(tuán)體動(dòng)力團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量功能展開(kāi)聆聽(tīng)技巧全面質(zhì)量管理進(jìn)度設(shè)計(jì)方法協(xié)同設(shè)計(jì)掙值分析時(shí)間管理在廣泛的調(diào)查中項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理

5、的期望：是好的聆聽(tīng)者相互所有能提供支持是穩(wěn)定組織的緩沖器有組織性有領(lǐng)導(dǎo)能力掃清路障有技術(shù)知識(shí)相互尊敬公正是團(tuán)隊(duì)建設(shè)者有靈活性知道自己的局限虛心有幽默感放權(quán)有反饋誠(chéng)實(shí)/可靠是好的決策者理解他人提供后援能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組把工作做好分享經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)項(xiàng)目組成員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)產(chǎn)品的生命周期分析開(kāi)發(fā)周期收支平衡點(diǎn)CostProfit 1Profit 2Cost = Profit 1：表示在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)產(chǎn)品機(jī)會(huì)出現(xiàn)。：表示在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)產(chǎn)品機(jī)會(huì)被識(shí)別或認(rèn)知。（提出項(xiàng)目建議書(shū)）：在決策后，產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)始正式啟動(dòng)。（下達(dá)開(kāi)發(fā)任務(wù)）：產(chǎn)品規(guī)范的凍結(jié)點(diǎn)（項(xiàng)目計(jì)劃完成）。：開(kāi)始制造產(chǎn)品。: 首批銷(xiāo)售。：收支平衡點(diǎn)。： 產(chǎn)品從市場(chǎng)消

6、失。在競(jìng)爭(zhēng)中保護(hù)自己的方法是： 縮短設(shè)計(jì)周期（1） 采用當(dāng)今先進(jìn)的設(shè)計(jì)方法，如速成原型法。（2） 采用先進(jìn)適用的項(xiàng)目管理 縮短前期周期（1） 向方向左移，即減少組織惰性，提高決策和項(xiàng)目準(zhǔn)備的效率。（2） 向方向左移，即緊密監(jiān)控市場(chǎng)，緊密聯(lián)系客戶(hù)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)著并預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)。（3） 把移到的左邊，即你是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者，你的公司在市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)之前就已經(jīng)開(kāi)發(fā)你的產(chǎn)品。項(xiàng)目具備的四個(gè)主要目標(biāo)P=Performance績(jī)效C=Cost成本T=Time 時(shí)間S=Scope范圍法魯克法則向一個(gè)已經(jīng)之后的項(xiàng)目增加人員，可能會(huì)使項(xiàng)目更加滯后。因?yàn)樾碌娜藛T必須得到培訓(xùn)，而項(xiàng)目中的人員要提供這種培訓(xùn)，該培

7、訓(xùn)期會(huì)試生產(chǎn)率下降，為彌補(bǔ)這種下降需要加班，但加班會(huì)造成疲勞，疲勞又使生產(chǎn)率下降。一些項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)估算出，在項(xiàng)目中人力成本的1/3是返工。項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)素質(zhì)一些技術(shù)人員強(qiáng)烈抱怨，他們?cè)鲪鹤约核仨毺幚淼娜穗H問(wèn)題。對(duì)于他們，我建議他們重新考慮職業(yè)。他們不想做項(xiàng)目經(jīng)理，或與此有關(guān)的其他職務(wù)。人不可能擅長(zhǎng)你所憎惡的事情，人生短暫，你不能用自己短暫的人生做憎惡的事情，而且，你也做不好它。有兩種權(quán)力。一種是，讓人們做某事并希望他們做它。第二種權(quán)力是做出決定的權(quán)利。問(wèn)任何一位公司首席執(zhí)行官：“你有很多權(quán)力，不是嗎？”回答都是肯定的。接著問(wèn)：“你的權(quán)力能保證人們做你要求他們做的事嗎？”回答就變成否

8、定的了。那么，什么能說(shuō)服人們做要求他們做的事情？CEO們會(huì)回答：“在最終分析中，人們不得不想做它，我的工作就是使他們想做?！边@種情況叫做影響。并不存在絕對(duì)的權(quán)利?！奥殭?quán)”必須和“個(gè)人影響”相結(jié)合，才能達(dá)到良好的管理效果。項(xiàng)目管理軟件如何解決該使用何種項(xiàng)目管理系統(tǒng)的問(wèn)題？該選擇高端的還是低端的？一種解決方案是：讓一個(gè)人為一組項(xiàng)目經(jīng)理編制進(jìn)度。這樣，進(jìn)度員會(huì)十分熟悉高端軟件，而項(xiàng)目經(jīng)理所需之到的只是高端軟件的能力。這樣做可以把項(xiàng)目經(jīng)理從長(zhǎng)時(shí)間在計(jì)算機(jī)上調(diào)進(jìn)度的勞苦中解放出來(lái)，使其將精力集中在應(yīng)該做的重要事情上，諸如行政事宜。事實(shí)上，過(guò)度是用PERT-CRM會(huì)危害項(xiàng)目的成功。原因是項(xiàng)目經(jīng)理將過(guò)多的時(shí)

9、間花在計(jì)劃調(diào)整更新上，而項(xiàng)目的日常管理因此而受到削弱。項(xiàng)目計(jì)劃問(wèn)題、前景和使命 “做正確的事情比正確的做事情更重要。”彼得·德魯克問(wèn)題：沒(méi)有住處。必須有想要有最好有3間臥室書(shū)房?jī)?nèi)有壁爐2個(gè)衛(wèi)生間1間車(chē)庫(kù)前景找一個(gè)能滿(mǎn)足所有“必須有”要求的住所，并盡可能多的滿(mǎn)足其它要求。有陽(yáng)臺(tái)花園空地一個(gè)大的家庭活動(dòng)室社區(qū)足球場(chǎng)把（問(wèn)題）需求說(shuō)明和前景結(jié)合起來(lái)，我們即得到了使命。對(duì)于項(xiàng)目，你要砍掉“最好有”的清單。80/20原則表明：尼80%的時(shí)間將花費(fèi)在20%的項(xiàng)目要求上。這意味著，你當(dāng)然應(yīng)該把80%的時(shí)間花費(fèi)在必需的部分。所以，穩(wěn)妥的做法是在扔掉“最好有”的清單的時(shí)候要絕對(duì)無(wú)情。定義問(wèn)題的方式?jīng)Q定

10、了解決方案的可能性，正是這一事實(shí)使得在做任何計(jì)劃之前正確定義問(wèn)題變得特別重要。 制定一個(gè)使命說(shuō)明 1. 列出該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有干系人（利益相關(guān)者）2. 從所列的干系人中指明項(xiàng)目的客戶(hù)3. 找出三個(gè)最重要的干系人至少其中之一是主要客戶(hù)4. 指明這三個(gè)最重要的干系人想從該項(xiàng)目得到什么5. 當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成其工作之后，他們?nèi)绾沃雷约菏浅晒Φ?？列出用于判斷該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行結(jié)果的成功標(biāo)準(zhǔn)。6. 確定可能發(fā)生的，并會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成功有正或負(fù)的影響的關(guān)鍵事件。7. 寫(xiě)出使命和目的的說(shuō)明。在制定一個(gè)戰(zhàn)略時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須回答兩個(gè)基本問(wèn)題。 我們將要做什么？ 我們將要怎樣做？計(jì)劃應(yīng)該在一個(gè)計(jì)劃?rùn)z查會(huì)議上簽署，而不是通過(guò)郵遞。每個(gè)人

11、都要簽署計(jì)劃嗎？沒(méi)有必要。建議只要求對(duì)項(xiàng)目某些內(nèi)容負(fù)責(zé)的干系人進(jìn)行簽署，不要求不負(fù)任何責(zé)任的人員進(jìn)行簽署。WBS工作分解結(jié)構(gòu)因?yàn)楣ぷ鞅容^小，一些項(xiàng)目可能不需要關(guān)鍵路徑和甘特圖計(jì)劃，但是，每個(gè)項(xiàng)目都能從工作分解結(jié)構(gòu)中獲益。其理由是：忘記做某件關(guān)鍵事情是項(xiàng)目失敗的主要原因之一。把工作分解結(jié)構(gòu)變成一個(gè)物品清單，這是人們?cè)趯W(xué)著編制工作分解結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)陷入的一個(gè)誤區(qū)。實(shí)際上不應(yīng)列出物品，而應(yīng)該列出必須進(jìn)行的活動(dòng)。另外一個(gè)誤區(qū)是，使圖按順序思考。正確的做法應(yīng)該是由粗到細(xì)的展開(kāi)。做WBS時(shí)，分解到你可以確認(rèn)能夠管理工作的程度，就可以停止，這是一個(gè)基本指導(dǎo)方針。必須在太詳細(xì)和太不詳細(xì)之間平衡。完成工作任務(wù)清單滯后

12、，就要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃PERT的編制，按照以下的關(guān)系將工作任務(wù)連接，即可生成初步的PERT 邏輯依賴(lài)關(guān)系 優(yōu)先關(guān)系（源于客戶(hù)要求或者老板要求等） 資源依賴(lài)關(guān)系計(jì)劃調(diào)整一旦編制了一個(gè)滿(mǎn)足完成日期的進(jìn)度計(jì)劃，顯然沒(méi)有人愿意由于資源限制而延誤。所以當(dāng)資源過(guò)載時(shí)，你要求對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行平衡，以便滿(mǎn)足完成時(shí)間。這稱(chēng)為時(shí)間關(guān)鍵平衡，即在浮動(dòng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行平衡。很多時(shí)候，資源過(guò)載并不能通過(guò)時(shí)間關(guān)鍵平衡來(lái)解決，這就要求你選擇尋求額外資源、加班、縮小項(xiàng)目范圍、降低質(zhì)量要求或者延長(zhǎng)項(xiàng)目期限。有些項(xiàng)目管理軟件程序允許活動(dòng)分割，活動(dòng)分割需要注意的是：軟件假定分割后的活動(dòng)與未分割時(shí)的活動(dòng)需要同樣的完成時(shí)間。這幾乎是不可能的。一旦你

13、把一項(xiàng)活動(dòng)擱幾天，你就需要回憶原來(lái)干到什么地方了，這種啟動(dòng)時(shí)間應(yīng)該加到完成該工作的總的時(shí)間里去。估算做估算的時(shí)候，人們常會(huì)給出平均工時(shí)。但是，如果所用的時(shí)間多于所說(shuō)時(shí)間就會(huì)受到處罰，那么人們就不會(huì)給出平均工時(shí)，他們會(huì)要求更多的時(shí)間，這叫“估算增補(bǔ)”。這是一種努力，使為了增加實(shí)現(xiàn)的可能性以保證不受到處罰?；谶@個(gè)原因，項(xiàng)目估算的一個(gè)假定就是：沒(méi)有特殊規(guī)定，就要使用平均工時(shí)。必須以一個(gè)個(gè)任務(wù)為基礎(chǔ)，明確的算出增補(bǔ)，否則，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)假設(shè)每位團(tuán)隊(duì)成員提供的都是平均工時(shí)估算，接著在項(xiàng)目的頂層加上一些增補(bǔ)。這樣，在個(gè)人已經(jīng)加上余量的情況下又增加了增補(bǔ)余量，項(xiàng)目得耗費(fèi)一定會(huì)過(guò)高。在一個(gè)組織里，人們每天把25

14、%的時(shí)間花在會(huì)議、電話(huà)、等待和諸如此類(lèi)的活動(dòng)上，這些都會(huì)減少用于項(xiàng)目工作的有效時(shí)間。這樣的情況相當(dāng)普遍。對(duì)于這種非項(xiàng)目時(shí)間，必須做出余量。一個(gè)新學(xué)進(jìn)度計(jì)劃編制的新手按100%的工作時(shí)間分配人員，是注定要失敗的。沒(méi)有一個(gè)人能把100%的時(shí)間甬道工作上。我們知道，通常情況下最多為80%左右。PF&D因素 Personal Factor人的因素 Fatigue 疲勞 Delays （等待其他人引起的）停工或延誤PF&D因素會(huì)降低人力資源的利用率。在大多數(shù)情況下，80%都是較高的比率，尤其是對(duì)于知識(shí)人員，他們不得不參加一些非直接用于完成工作的會(huì)議，他們必須與客戶(hù)交流，做一些非項(xiàng)目工作等

15、等。對(duì)于這些人員，利用率很少能超過(guò)50%。進(jìn)度計(jì)劃的作用圣地亞哥建筑行業(yè)在1983年發(fā)起了一項(xiàng)比賽，比賽2000平方英尺（186）的單層房子的最快完工時(shí)間。獲勝者用了幾個(gè)月時(shí)間編制進(jìn)度計(jì)劃，然后僅僅用了2小時(shí)45分鐘就完成了這棟房子的建造。（包括澆筑混凝土、砌墻、吊裝房頂、內(nèi)部和外部裝修，鋪設(shè)草坪、安裝管道和電線(xiàn)，最后使房子達(dá)到入住條件。）珀金森法則工作會(huì)一直延伸到所允許的時(shí)間。C·諾思科特·珀金森C·Northcote ParkinsonPERTCPM的活動(dòng)歷時(shí)估算通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并且采用以往項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)的平均值。一旦運(yùn)用，它們被認(rèn)為或多或少是固定的。而P

16、ERT系統(tǒng)的基礎(chǔ)是假設(shè)估算使部確定的，因此談到的是活動(dòng)歷時(shí)的范圍和活動(dòng)歷時(shí)在該范圍的概率，而不是假定該活動(dòng)將在固定的時(shí)間內(nèi)完成。術(shù)語(yǔ)定義樂(lè)觀時(shí)間a如果活動(dòng)在實(shí)質(zhì)相同條件下重復(fù)執(zhí)行，20次中僅可能出現(xiàn)一次比這一時(shí)間更短的時(shí)間。最可能時(shí)間m分布中最常見(jiàn)的時(shí)間值，或比其他值更可能出現(xiàn)的值。悲觀時(shí)間b如果活動(dòng)在實(shí)質(zhì)相同條件下重復(fù)執(zhí)行，20次中僅可能出現(xiàn)一次比這一時(shí)間更長(zhǎng)的時(shí)間。平均期望時(shí)間的估算 與CPM相比，PERT能夠計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)或關(guān)鍵路徑（一旦確定的話(huà)）的置信區(qū)間，這樣，就會(huì)知道每項(xiàng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)偏差分布。單項(xiàng)活動(dòng)的估算標(biāo)準(zhǔn)偏差整個(gè)關(guān)鍵路徑的標(biāo)準(zhǔn)偏差PERT對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)需要三種時(shí)間估算，并通過(guò)公

17、式計(jì)算出一個(gè)時(shí)間估算和標(biāo)準(zhǔn)偏差。項(xiàng)目溝通溝通的問(wèn)題通常是“艾比利尼悖論”（Abilene Paradox）的結(jié)果，“艾比利尼悖論”通常用來(lái)描述虛假合意現(xiàn)象。虛假合意現(xiàn)象的基礎(chǔ)是：沉默意味著同意。這看起來(lái)好像是一種管理同意的失敗。其實(shí)不是！它是一種管理不同意的失敗。在其他目標(biāo)達(dá)到之前必須完成的目標(biāo)，叫做輸入目標(biāo)。優(yōu)先級(jí)矩陣12345合計(jì)優(yōu)先級(jí)別123205332441514如果有兩項(xiàng)或多于兩項(xiàng)的合計(jì)數(shù)字一樣（相近），你只需對(duì)這兩項(xiàng)進(jìn)行一次比較，看哪個(gè)更重要一些，就把該項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)定得更高一些。優(yōu)先級(jí)矩陣對(duì)于不能量化的事物的排序最有用。當(dāng)事物有評(píng)估值時(shí)，可以用評(píng)估值本身進(jìn)行排序。SWOT分析表SWO

18、T分析表項(xiàng)目：制作人：日期：正在考慮的戰(zhàn)略、目標(biāo)和目的：列出你團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢(shì)你如何更好的發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)列出你團(tuán)隊(duì)的弱勢(shì)你如何將其影響減少到最少改項(xiàng)目/戰(zhàn)略/目標(biāo)提供了什么機(jī)會(huì)你如何充分利用這些機(jī)會(huì)列出所有可能影響項(xiàng)目成功的威脅你如何處理所識(shí)別的每個(gè)威脅戰(zhàn)略力場(chǎng)分析在上圖左邊的消極因素中，我們可以注意到，這些多數(shù)是社會(huì)力量，它們來(lái)自對(duì)于人們的某種方式的態(tài)度。很多時(shí)候我們經(jīng)常可以聽(tīng)到別人說(shuō)：“在這里我們不那樣做（事情）?！比绻晃豁?xiàng)目經(jīng)理試圖用一種方法執(zhí)行項(xiàng)目，而一位管理層的權(quán)威人物認(rèn)為該方法部符合“在這里事情要怎樣做”的觀念，那么，這位管理者的阻礙會(huì)使該項(xiàng)目執(zhí)行方法失敗。NIH因素的意思是“這里沒(méi)有發(fā)明”

19、。有時(shí)候人們阻礙一種特殊方式，僅僅是因?yàn)樗季S的惰性使他們不愿意考慮它。這種阻礙可能是微小的，但可以毀壞一個(gè)項(xiàng)目，因此不應(yīng)該忽視。對(duì)立場(chǎng)分析進(jìn)行定量的計(jì)算也許并沒(méi)有實(shí)際的意義，真正要做的只要排列出各種因素的重要程度。對(duì)于在力場(chǎng)分析中確定的各種力量，可以用3種方法來(lái)處理，它們是：（1） 加強(qiáng)積極力量，使之一定大于消極力量（2） 找到避開(kāi)消極力量的方法（3） 找到某種削弱或消除消極力量的方法。（也叫“中和”）人們通常所做的是選擇地一種方式。他們努力用較強(qiáng)的積極力量克服消極力量。而從無(wú)數(shù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中吸取的教訓(xùn)告訴我們：你越努力去克服一種消極力量，它就越強(qiáng)！系統(tǒng)理論學(xué)家已經(jīng)理解這個(gè)原理許多年了，可惜許多

20、管理者并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)?！巴屏沽Α毕嗷プ饔檬撬袥_突和對(duì)立情形的典型特性，一邊推得越強(qiáng)，另一邊對(duì)抗得越強(qiáng)，你得到的結(jié)果只能是步步遞增。處理力量對(duì)抗的最有用的方法是努力去中和它們，找到某種方法使其消除。例如，有人認(rèn)為所選的戰(zhàn)略不好，就問(wèn)他：“我們要做什么才能使你相信這是一種好的方式？”有兩種可能的反應(yīng)。那人可能告訴你：“算了吧，那方法根本就不行?！蹦阌肋h(yuǎn)不能使他相信那種方式是有效的。如果是這樣，你不得不放棄說(shuō)服他，只決定是繼續(xù)該方法還是選擇另一種方法。但是，假如一直追問(wèn)那人：“你能確認(rèn)我什么也不能做嗎？那很重要?！蓖ǔ?huì)得到第二種反應(yīng)，那人會(huì)說(shuō)：“好吧，如果你能做這個(gè)，我就能相信?！边@種

21、方法的好處在于，你現(xiàn)在知道了做什么才能“把你的主意賣(mài)出去”，你不再需要到處推銷(xiāo)了。如果你能夠做那人所建議的事情，你就可以把事情“搞定”了。項(xiàng)目控質(zhì)和評(píng)審項(xiàng)目檢查的3種類(lèi)型檢查類(lèi)型目的狀況P、C、T、S沒(méi)問(wèn)題嗎？設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)可行嗎？我們能制造嗎？過(guò)程到目前為止我們做得好嗎？將來(lái)哪些需要做得更好？注意在檢查績(jī)效的時(shí)候不要問(wèn)：“我們哪里做錯(cuò)了？”簡(jiǎn)單的問(wèn)這樣的問(wèn)題會(huì)引起團(tuán)隊(duì)成員的抵觸。工作過(guò)程檢查的目的是為了從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，以便避免出現(xiàn)哪些沒(méi)有做好的事情，并且把做好的事情繼續(xù)做好。它不是用來(lái)“尋找妖怪”并對(duì)其發(fā)難的。沒(méi)有定期例會(huì)，項(xiàng)目就不會(huì)成功。但是，眾所周知，絕大多數(shù)會(huì)議進(jìn)行得非常糟糕，讓參加者耗盡精力

22、，心灰意冷，并且再也不想?yún)⒓印！肮芾淼母驹谟谌绾芜\(yùn)作會(huì)議?！奔s翰·克里塞 John Cleese建議的會(huì)議模式 編制會(huì)議議程，每項(xiàng)議程都要限定時(shí)間。 團(tuán)隊(duì)的一位成員扮演記錄員的角色。紀(jì)錄應(yīng)記在活頁(yè)紙上，以便小組的每位成員在會(huì)議過(guò)程中都能夠看到。 團(tuán)隊(duì)的另一位成員擔(dān)任計(jì)時(shí)員，確保會(huì)議按計(jì)劃進(jìn)行。 主持人負(fù)責(zé)主持會(huì)議。然而，所有的成員都應(yīng)該成為共同的主持人，如果會(huì)議偏離主題并且主持人沒(méi)能及時(shí)糾正，團(tuán)隊(duì)的任何一位成員都可以對(duì)其進(jìn)行糾正。 事前必須對(duì)人們的感受進(jìn)行處理。如果人們對(duì)某事感到煩惱，應(yīng)該暫停會(huì)議并要求其反映煩惱的原因，這時(shí)可以公開(kāi)討論其感受。同告訴人們不要把情緒帶入會(huì)一種相比，這

23、是一種更合理的方法。人是感情的動(dòng)物，所以我們必須正視并且允許這些情緒存在，并且學(xué)會(huì)更有效的對(duì)待它們?！霸谌藗兏械綗赖臅r(shí)候去處理事情，那純粹是浪費(fèi)時(shí)間?！眲P撒項(xiàng)目檢查報(bào)告的原則是越簡(jiǎn)潔越好。應(yīng)組織好數(shù)據(jù)信息，以便于比較計(jì)劃結(jié)果和實(shí)際結(jié)果。評(píng)審項(xiàng)目就是確定總的工作狀況是否可以接受。項(xiàng)目評(píng)審將對(duì)比員時(shí)計(jì)劃評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的進(jìn)度和績(jī)效。要使一項(xiàng)評(píng)審有效，你必須擁有有效的項(xiàng)目控制系統(tǒng)，因?yàn)槌窍炔捎昧诉m當(dāng)?shù)目刂品椒ǎ駝t評(píng)審不會(huì)成功。項(xiàng)目控制系統(tǒng)的前提條件收到控制的是工作，不是工作者?？刂茟?yīng)當(dāng)被視為是工作者用于提高效率和效益的工具。復(fù)雜項(xiàng)目的控制應(yīng)基于激勵(lì)和自我控制?？刂苹谕瓿傻墓ぷ?。獲得控制數(shù)據(jù)的方法

24、必須內(nèi)建于工作過(guò)程之中?？刂茢?shù)據(jù)必須流向做這項(xiàng)工作的人控制系統(tǒng)用于常規(guī)工作。復(fù)雜過(guò)程的控制通過(guò)控制的級(jí)別實(shí)現(xiàn)。一個(gè)滿(mǎn)意的控制系統(tǒng)具有4項(xiàng)必須執(zhí)行的基本活動(dòng)。計(jì)劃執(zhí)行情況觀察實(shí)際執(zhí)行情況。比較實(shí)際和計(jì)劃執(zhí)行情況。進(jìn)行必要的調(diào)整。當(dāng)工作能夠量化時(shí)，與工作的量差稱(chēng)為偏差。當(dāng)工作不能量化時(shí)，執(zhí)行情況與計(jì)劃的比較就變得十分困難。這種情況下，每個(gè)工作者的執(zhí)行情況必須主觀的判斷。通常這種判斷是二元的滿(mǎn)意或者不滿(mǎn)意。一個(gè)控制系統(tǒng)應(yīng)該注重反應(yīng)：如果控制數(shù)據(jù)沒(méi)有導(dǎo)致行動(dòng)，那么該系統(tǒng)是無(wú)效的。一個(gè)控制系統(tǒng)必須應(yīng)用偏差數(shù)據(jù)制訂糾正措施，否則，它就不是一個(gè)真正的控制系統(tǒng)，而只是一個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)的難題任何不必要的控

25、制數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)予以刪除；然而，通常犯的錯(cuò)誤使用過(guò)于簡(jiǎn)單的系統(tǒng)去控制一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目。知識(shí)工作的進(jìn)度測(cè)量非常困難。在監(jiān)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，通常會(huì)問(wèn)以下3個(gè)問(wèn)題：1.項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r如何？2.如果發(fā)生偏差，其原因是什么？3.對(duì)上述偏差應(yīng)當(dāng)做些什么？對(duì)于第3個(gè)問(wèn)題，可以有以下3種答案：1.不理會(huì)偏差。2.采取糾正措施使項(xiàng)目回到目標(biāo)計(jì)劃上。3.修改計(jì)劃。只有當(dāng)績(jī)效目標(biāo)達(dá)到了，才能真正使用掙值分析，也就是說(shuō)，只有達(dá)到客戶(hù)要求時(shí)，才能認(rèn)為達(dá)到了目標(biāo)，記住這一點(diǎn)非常重要。掙值分析和C/SCSC掙值 Earned-value 分析也稱(chēng)為差異分析。項(xiàng)目經(jīng)理要控制項(xiàng)目的四個(gè)方面：P=Performance績(jī)效、C=Cos

26、t成本、T=Time 時(shí)間、S=Scope范圍。在這里，成本是指人工費(fèi)。雖然材料和主要設(shè)備費(fèi)也被跟蹤，但由于它們與范圍、時(shí)間和績(jī)效沒(méi)有直接關(guān)系，因此不包括在上述成本中。在某些情況下，當(dāng)人工費(fèi)未知時(shí)，就跟蹤工作所用的時(shí)間。成本差異是四項(xiàng)差異中最容易評(píng)價(jià)的一個(gè)，而其他差異的評(píng)價(jià)就困難得多。在掙值分析中，進(jìn)度差異可以轉(zhuǎn)換為這些工作的貨幣價(jià)值，因此所有這些差異都可以用貨幣形式表示。在掙值分析里面，某些組織更強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間，而不是費(fèi)用；或者項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法控制人員費(fèi)用的情況下，只要把掙值分析的所有公式去掉錢(qián)數(shù)，只針對(duì)時(shí)間進(jìn)行計(jì)算，分析同樣生效。項(xiàng)目的差異分析需要在單項(xiàng)任務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，一般是在編制進(jìn)度計(jì)劃所使

27、用的工作分解結(jié)構(gòu)的各層次上進(jìn)行分析。因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目整體的分析只給出了累計(jì)數(shù)，并不能用于確定項(xiàng)目存在問(wèn)題的領(lǐng)域。C/SCSC成本進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) Cost/Schedule Control System CriteriaC/SCSC要求承包商建立一個(gè)包括綜合成本和進(jìn)度在內(nèi)的基準(zhǔn)計(jì)劃，以便合同的實(shí)際績(jī)效能與之對(duì)比。C/SCSC的前身是PERT/時(shí)間和PERT/成本在計(jì)劃中使用掙值（C/SCSC）績(jī)效評(píng)估概念所能達(dá)到的目標(biāo) 可靠的承包商系統(tǒng) 可靠、明確的數(shù)據(jù) 客觀的績(jī)效評(píng)估 沒(méi)有令人吃驚的意外完整的C/SCSC的應(yīng)用僅限于有內(nèi)在成本風(fēng)險(xiǎn)的成本或獎(jiǎng)勵(lì)類(lèi)的合同（成本增加的風(fēng)險(xiǎn)在買(mǎi)方的合同），這樣該合同能受益

28、于擁有一個(gè)早期的警報(bào)監(jiān)督系統(tǒng)。然而當(dāng)供應(yīng)方要求進(jìn)度付款，而購(gòu)買(mǎi)方又足夠謹(jǐn)慎的要求生成并按月提交一份甘特圖，總包商（購(gòu)買(mǎi)方）就擁有了所有使用掙值概念，至少是一個(gè)修改版的掙值概念的條件。CPRs定期成本執(zhí)行報(bào)告 Cost Performed ReportsBCWP已完成工作的預(yù)算成本 Budgeted Cost of Work Performed也稱(chēng)為掙值 Earned value，即完成了的工作的真正價(jià)值。ACWP已完成工作的實(shí)際成本 Actual Cost of Work PerformedCV成本偏差 Cost Variance CV=BCWP-ACWPCV% 成本偏差率 CV%=CV /

29、BCWPBCWS 按計(jì)劃應(yīng)完成工作的預(yù)算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled通常BCWS值由給定時(shí)間內(nèi)工時(shí)數(shù)與支付的投入人員的單價(jià)計(jì)算得到，時(shí)間以天或周為單位。投入人員的單價(jià)是指直接支付個(gè)人部分的成本與分?jǐn)偣芾碣M(fèi)之和。分?jǐn)偣芾碣M(fèi)包括取暖、用水、照明、租賃等。SV 進(jìn)度偏差 Schedule VarianceSV=BCWP-BCWSSV% 進(jìn)度偏差率 SV%=SV / BCWS負(fù)值的CV和SV分別代表了成本超支和進(jìn)度滯后，對(duì)項(xiàng)目都是不利的。BAC完成時(shí)的預(yù)算Budget at Completion等于項(xiàng)目的原始總預(yù)算CPI成本執(zhí)行指數(shù) Cost Performed

30、 IndexCPI=BCWP/ACWPSPI進(jìn)度執(zhí)行指數(shù) Schedule Performed IndexSPI=BCWP/BCWSCR 臨界指數(shù) Critical Rate臨界指數(shù)常常作為制訂某些規(guī)則的依據(jù)。CR=SPI X CPIEAC完成情況評(píng)估 Estimate at Completion完成時(shí)的最佳成本估算預(yù)測(cè)一般稱(chēng)為自下而上的（bottoms-up）EAC。每一項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行者都要檢查每項(xiàng)要完成的剩余任務(wù)，并編制完成所有工作的詳細(xì)估算。然而，要完成一個(gè)合理的自下而上的EAC需要使用大量的項(xiàng)目資源，這些資源還要用于按時(shí)完成項(xiàng)目工作。因此，對(duì)于一個(gè)大型項(xiàng)目，自下而上的EAC每年也只做一次

31、或兩次。低端EAC預(yù)測(cè)（數(shù)學(xué)EAC）數(shù)學(xué)EAC = BAC - BCWP + ACWP數(shù)學(xué)EAC實(shí)際上就是買(mǎi)進(jìn)截止到目前的所有壞的績(jī)效，并假設(shè)從此以后所有剩余的工作將完全按照原計(jì)劃完成。它是最樂(lè)觀的估計(jì)。該值代表的是該項(xiàng)目的絕對(duì)最低值，并提供了EAC可能性的下限范圍。 中端EAC預(yù)測(cè) （累計(jì)的CPI EAC）CPI EAC = BAC/CPICPI EAC是最普遍被接受的EAC方法，大多數(shù)人認(rèn)為該方法反映了“最可能”的EAC預(yù)測(cè)。 高端EAC預(yù)測(cè) （CPI X SPI EAC）CPI X SPI EAC = (BAC-BCWP)/(CPI X SPI) + ACWP一般人認(rèn)為，這種辦法得出的預(yù)

32、測(cè)是最壞的情形。 TCPITCPI = (BAC - BCWP)/(BAC - ACWP)TCPI表示為了保持原定的預(yù)算，對(duì)于所有剩余的工作必須達(dá)到的成本執(zhí)行指數(shù)CPI。美國(guó)國(guó)防部一項(xiàng)對(duì)800多個(gè)國(guó)防合同項(xiàng)目的研究顯示，如果進(jìn)度滯后或成本超支達(dá)到15%，沒(méi)有人能夠把它糾正過(guò)來(lái)。范圍明確的施工項(xiàng)目能夠保持±3%±5%的偏差，而研究和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目則較可能在15%25%的偏差下運(yùn)行。每個(gè)組織應(yīng)根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)的出各種可接受的偏差范圍。警惕進(jìn)度超前項(xiàng)目進(jìn)度超前并不一定是好事情，在項(xiàng)目超前的時(shí)候應(yīng)當(dāng)警惕的因素有： 比如制造某樣產(chǎn)品，如果你提前制造出來(lái)，而且又無(wú)法提前交付給你的客戶(hù)，那么你就要花

33、錢(qián)在儲(chǔ)存、保管或特殊的維護(hù)費(fèi)上。 在項(xiàng)目進(jìn)度超前于計(jì)劃的情況下，現(xiàn)金流是否能夠適應(yīng)這一情況，資金是否可以保證以支出的速度注入項(xiàng)目。 當(dāng)你到達(dá)項(xiàng)目的某個(gè)完成點(diǎn)后，由于某些約束不能繼續(xù)進(jìn)行后續(xù)工作，項(xiàng)目人員將無(wú)事可做，這可能產(chǎn)生某些消極的效果。節(jié)約兩難項(xiàng)目出現(xiàn)節(jié)余的資金的時(shí)候，即項(xiàng)目的支出低于預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理并不會(huì)上繳這些錢(qián)，因?yàn)樗廊绻侠U這些錢(qián)，下個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算就會(huì)被縮減。他會(huì)想辦法花掉這些錢(qián)，比如舉辦一個(gè)大型聚會(huì)。另一個(gè)使項(xiàng)目經(jīng)理不想上繳節(jié)余部分的資金的原因是：如果在未來(lái)發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，又要不回這些資金，那么項(xiàng)目就要超支。即使項(xiàng)目經(jīng)理上繳了這些錢(qián)，情況并不因此就好了。因?yàn)榻M織已經(jīng)失去了原本

34、可以利用這些錢(qián)來(lái)開(kāi)展新項(xiàng)目或者資助其他項(xiàng)目的時(shí)機(jī)。但是綜合來(lái)看，通過(guò)重新編制改項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算成本，在保證投資回報(bào)仍合理的前提下，上繳了節(jié)余的錢(qián)后，組織還是可以獲得一些資金以保證其他項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行下去。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人，是不是要上繳節(jié)余的資金取決于你是否想繼續(xù)保持已經(jīng)取得的成績(jī)。如果是，那么上繳部分資金；如果不，則保留這部分資金。有兩類(lèi)被廣泛使用的合同類(lèi)型：固定價(jià)合同和成本加酬金合同。通過(guò)固定價(jià)合同(FFP)，買(mǎi)方可以將潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)最大程度的轉(zhuǎn)移給賣(mài)方。通過(guò)成本加酬金合同，買(mǎi)方則承擔(dān)了無(wú)論因何種原因造成的成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度付款是固定價(jià)合同管理合同資金的一種形式。支付期涵蓋了從供應(yīng)方開(kāi)始為

35、一核準(zhǔn)約定發(fā)生費(fèi)用，到供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)可交付成果或完成合同任務(wù)。供應(yīng)方獲得的支付根據(jù)事先已確定的貨品或者各項(xiàng)任務(wù)的價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度付款的目的是使執(zhí)行合同的企業(yè)供應(yīng)方免受流動(dòng)資金的損失。在分包合同中，如果包括了“進(jìn)度付款”的條款，那么成本風(fēng)險(xiǎn)因素就可能留在總包商（買(mǎi)方），而沒(méi)有轉(zhuǎn)移給分包商（賣(mài)方）?？偘虛p失錢(qián)的一個(gè)明顯方式就是支付進(jìn)度款早于分包商完成工作。進(jìn)度付款可以簡(jiǎn)單的視作賣(mài)方（總包商）給賣(mài)方（分包商）的一筆臨時(shí)無(wú)息貸款。注意“貸款”值（進(jìn)度付款的速度）與貸款歸還值（進(jìn)度付款的償還速度）有一個(gè)重要的區(qū)別。進(jìn)度付款是按照分包商發(fā)生費(fèi)用的百分?jǐn)?shù)支付的。而進(jìn)度付款的償還卻是按照所交付貨品或服務(wù)的單價(jià)的

36、百分?jǐn)?shù)，該單價(jià)包括了分包商的費(fèi)用。進(jìn)度付款的償付額既包括了分包商的花費(fèi)，也包括了分包商的利潤(rùn)。項(xiàng)目成敗每年對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行的調(diào)查顯示：只有17%的項(xiàng)目達(dá)到了其既定目標(biāo)；有50%的項(xiàng)目更改了它們的目標(biāo)；剩下的33%的項(xiàng)目被取消。導(dǎo)致失敗的可能原因和對(duì)應(yīng)的預(yù)防方法：（1） 問(wèn)題未能被清楚和正確的定義努力去理解做某項(xiàng)工作的真正原因，然后寫(xiě)出一個(gè)能反映著一原因的問(wèn)題說(shuō)明。（2） 計(jì)劃基于不充分的數(shù)據(jù)（3） 單純由計(jì)劃人員編制計(jì)劃基本原則：實(shí)際去做某項(xiàng)工作的人必須參與計(jì)劃該項(xiàng)工作。（4） 無(wú)人負(fù)責(zé)（5） 項(xiàng)目計(jì)劃基于最理想的猜測(cè)，而未參考?xì)v史數(shù)據(jù)。有時(shí)候根本就沒(méi)有什么歷史數(shù)據(jù)。（6） 資源計(jì)劃不充分。

37、（7） 不認(rèn)同自己為團(tuán)隊(duì)中的一員。（8） 項(xiàng)目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換，且不考慮期對(duì)項(xiàng)目的影響。（9） 項(xiàng)目計(jì)劃缺乏細(xì)節(jié)和深度?；驹瓌t：項(xiàng)目計(jì)劃的細(xì)節(jié)和深度，不應(yīng)超出有效管理所能達(dá)到的層面，必須在不夠詳細(xì)和過(guò)于詳細(xì)之間做出平衡。（10） 項(xiàng)目未按計(jì)劃進(jìn)行。出現(xiàn)這種問(wèn)題有兩個(gè)常見(jiàn)的原因。第一個(gè)是：計(jì)劃有可能過(guò)于粗略和不明確，以至于不值得去遵從。第二個(gè)是：及時(shí)編制出了一個(gè)詳盡的計(jì)劃，但人們?cè)诠ぷ髦锌赡軙?huì)陷入一種恐慌狀態(tài)，一有問(wèn)題發(fā)生，就把制定好的計(jì)劃拋之腦后。（11） 人們忘記了原始目標(biāo)（12） 高層管理者拒絕接受現(xiàn)實(shí)。（13） 粗略的估算變成正式的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理需要在兩個(gè)地方對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理

38、。第1個(gè)地方是項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃，第2個(gè)地方是實(shí)施計(jì)劃。FMEA故障模式影響分析Failure Model Effect Analysis對(duì)于檢測(cè)到的每一種風(fēng)險(xiǎn)，有3種度量方式P概率度Possibility，S嚴(yán)重程度 Serious, D監(jiān)測(cè)能力指標(biāo)DetectableP值表發(fā)生概率描述可能發(fā)生的比率等級(jí)極高：發(fā)生幾乎是肯定的1/2101/39高：有重復(fù)發(fā)生的可能1/881/207中：偶然發(fā)生1/8061/40051/2 0004低：幾乎不會(huì)發(fā)生1/15 00031/150 0002極底：不可能發(fā)生1 500 0001S值表嚴(yán)重程度后果等級(jí)危害（沒(méi)有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能造成項(xiàng)目終止，沒(méi)有預(yù)兆1

39、0危害（有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能要終止，有預(yù)兆9極其嚴(yán)重主要影響項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算或者績(jī)效；可能造成嚴(yán)重延誤、超支或績(jī)效降低。8嚴(yán)重嚴(yán)重影響進(jìn)度、預(yù)算或者績(jī)效；工作可以完成，但客戶(hù)將非常不滿(mǎn)。7中等影響某些進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效；客戶(hù)不滿(mǎn)意。6輕輕微影響進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效；客戶(hù)略微不滿(mǎn)意。5極輕對(duì)項(xiàng)目有些影響；客戶(hù)意識(shí)到了影響。4微小對(duì)項(xiàng)目有小影響；平均客戶(hù)會(huì)意識(shí)到影響。3極微小影響非常??；只有具備識(shí)別能力的客戶(hù)能注意到影響。2沒(méi)有沒(méi)有不良后果。1D值表檢 測(cè)等級(jí)絕對(duì)不可能10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可以確定1風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù) RPNRPN = P X S X D人

40、們?nèi)菀追傅囊粋€(gè)錯(cuò)誤是：當(dāng)某事件概率小的時(shí)候，人們就不會(huì)注意它。因此，認(rèn)為交通事故的概率非常低而冒險(xiǎn)駕車(chē)的人很容易造成死亡或嚴(yán)重傷害。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)必須綜合以上3個(gè)指標(biāo)，在這里我們沒(méi)有把“通過(guò)采取措施能夠降低風(fēng)險(xiǎn)的能力”列為一個(gè)指標(biāo)，因?yàn)檫@并不屬于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的范疇，而是屬于處理風(fēng)險(xiǎn)的范疇。處理風(fēng)險(xiǎn)的常用方法有3種 風(fēng)險(xiǎn)避免 風(fēng)險(xiǎn)減輕 （如汽車(chē)上安裝安全氣囊） 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 （如購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)）在任何項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)避免都可能是最適宜的戰(zhàn)略。問(wèn)題在于我們不可能對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)都采取這個(gè)戰(zhàn)略，但是對(duì)于那些RPN和S值大的風(fēng)險(xiǎn)，至少我們應(yīng)該首先考慮這個(gè)戰(zhàn)略。項(xiàng)目中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)在涉及采購(gòu)的項(xiàng)目中，唯一貨源是必須考慮的風(fēng)險(xiǎn)。措施

41、是尋找第二貨源。臨時(shí)工作人員可以做關(guān)鍵人員生病或受傷時(shí)的后背。加班可以用作在任務(wù)時(shí)間超過(guò)估算時(shí)間時(shí)的應(yīng)急措施。管理儲(chǔ)備被認(rèn)為是預(yù)防較差的績(jī)效的，這并不正確。差的績(jī)效吃掉的是盈余（特別是在客戶(hù)支付的項(xiàng)目中），或者說(shuō)利潤(rùn)，而不是管理儲(chǔ)備。如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)新的、未計(jì)劃的工作，不得動(dòng)用管理儲(chǔ)備賬戶(hù)。也就是說(shuō)，只有出現(xiàn)范圍變更的時(shí)候，資金才從管理儲(chǔ)備賬戶(hù)轉(zhuǎn)移到工作預(yù)算，并且此后將根據(jù)修正的預(yù)算進(jìn)行績(jī)效跟蹤。對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目要做比低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目更為緊密的計(jì)劃、檢測(cè)和控制。對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)項(xiàng)目，純項(xiàng)目式組織機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的成功有顯著的負(fù)面影響。由于在矩陣式組織中更容易抽調(diào)技術(shù)專(zhuān)家，因此矩陣式的組織結(jié)構(gòu)更適合用于此類(lèi)項(xiàng)目。人際

42、關(guān)系能力有效的溝通依靠下列條件 共同的文化和知識(shí)背景 共同的期望 有溝通動(dòng)機(jī)人們不能有效的聽(tīng)，主要有兩個(gè)原因：一個(gè)是他們對(duì)講話(huà)者所說(shuō)的不關(guān)心；另一個(gè)是他們正考慮對(duì)講話(huà)者所說(shuō)的話(huà)做何反應(yīng)，因此錯(cuò)過(guò)了講話(huà)者正在講的話(huà)。如果一位經(jīng)理不敢面對(duì)行為欠妥的雇員，那他就應(yīng)該重新考慮其角色。如果你使用同樣的詞語(yǔ)不停的重復(fù)自己，那么你就會(huì)陷入僵局。接受由于你的情感帶來(lái)的責(zé)任。如果你在盛怒之下抨擊了某人，那你必須接受此行為帶來(lái)的后果。從理解你的情感中學(xué)習(xí)。問(wèn)問(wèn)自己是什么引起了你當(dāng)時(shí)那樣的感受。即使面對(duì)正面的情感，也問(wèn)問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。那些要改變?nèi)藗儜B(tài)度和觀點(diǎn)的目標(biāo)通常需要很長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到。因此，不要期望一個(gè)廣告或一

43、次宣傳就會(huì)產(chǎn)生奇跡。要通過(guò)一段時(shí)間的效果積累，才能達(dá)到期望的結(jié)果。對(duì)于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，不要試圖模仿，要謀求取代。“開(kāi)發(fā)同樣好的產(chǎn)品同他們競(jìng)爭(zhēng)”，這樣的想法是錯(cuò)誤的；正確的想法應(yīng)該是“讓我們開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品來(lái)把他們擊敗。”進(jìn)行好的定量分析的藝術(shù)性在于誘出你所需要的信息，而不是直接要求得到。雇傭一位你能支付得起的最好的攝影師。一張好照片勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)。如果一項(xiàng)活動(dòng)中富于創(chuàng)造性的工作很突出，你不可能隨每個(gè)人的意，總會(huì)惹怒某些人。在人際關(guān)系中不可避免的存在沖突，沖突的通常模式是：每一方都把自己的行為看成是對(duì)另一方行為做出的反應(yīng)。這種相互作用一旦開(kāi)始，幾乎不可能停止。這是一個(gè)負(fù)反饋系統(tǒng)，這樣的一個(gè)負(fù)反饋系統(tǒng)不僅阻止變化，而且在受到干擾時(shí)還趨于回到原來(lái)的平衡點(diǎn)。你試圖減少?zèng)_突，可是過(guò)一會(huì)兒它就又返回。除非你能中斷這個(gè)模式，或者說(shuō)打破這個(gè)負(fù)反饋回路，否則，相互作用將繼續(xù)，直到永遠(yuǎn)。（或者直到雙方都厭倦了為止。）只有一種方式能結(jié)束這種沒(méi)有結(jié)尾的游戲，那就是打破這種形式。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)對(duì)中產(chǎn)生沖突時(shí)，試圖找到原因往往徒勞無(wú)益，沖突一方只是指責(zé)另一方。當(dāng)這些發(fā)生時(shí)，找到某種方法來(lái)打破該模式常常更為有效。你必須至少讓沖突的一方放棄通常的行為反應(yīng)，而按與其過(guò)去和現(xiàn)在做的相反的去做。一個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上比組成它的所有不見(jiàn)的總和大。這種稱(chēng)為協(xié)和