以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效—企業(yè)績效管理的新路徑

1、精心整理以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效一企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為 基礎(chǔ)。在日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與 智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理 念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代 越來越多的企業(yè)開始接受并實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn) 略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與 此同時(shí)，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是 11'把“直接能力戰(zhàn)略

2、型”所進(jìn)行的個(gè)人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的 團(tuán)隊(duì)績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效的全局性績 效管理模式。它從根本上避免了單一的個(gè)人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個(gè)人績 效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管 門I1理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效而忽視個(gè)人價(jià)值和能力 及個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。所謂的以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效的績效管理模式，就是以突出團(tuán)隊(duì)績效為主，以個(gè)Xj i r-_:人績效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)人績效為團(tuán)隊(duì)績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán) 隊(duì)業(yè)績，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，提高核心競爭力。在現(xiàn)代企業(yè)

3、中的團(tuán)隊(duì)中通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；固定工作團(tuán)隊(duì)（如管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán) 隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)）；功能團(tuán)隊(duì)（如質(zhì)量圈，臨時(shí)解決問題團(tuán)隊(duì)）；網(wǎng)絡(luò)化 團(tuán)隊(duì)四種類型。以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對 團(tuán)隊(duì)層面的績效評估和對個(gè)人層面績效評估的維度，然后，劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效所 占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核 指標(biāo)來衡量這些要素。確定團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)通常采用以下四種方法：u, I r- 1 |_一是利用客戶關(guān)系圖法I;.-.要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖,*i°" I I 】

4、廠 r這張圖能夠顯示出一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得 的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。二是利用組織績效目標(biāo)法這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)，組織的績效目標(biāo)體現(xiàn) 在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。三是利用業(yè)績金字塔法業(yè)績金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇 那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績和組織績 效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會有利于整個(gè)組織。四是利用工作流程圖法工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于

5、各部門之間，向客戶提供產(chǎn) 品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng) 重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法； 當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采 用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采 用的方法是工作流程圖法。在個(gè)人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確 定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)除要注意 SMAR法則以外，還要注意遵循以下三個(gè)原則：I 1一是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)

6、容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度、1.1 / /業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理=7 丿” J' I 理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對什么， 給員工以正確的指引。二是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到。考核內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容, 匚、.t弋I1為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng) 該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù) 了員工80%勺工作精力和時(shí)間。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析 它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。三

7、是不考核無關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工 作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好 等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到 相關(guān)工作的考核成績。為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個(gè)方面。“重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可,如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。“重要任務(wù)”

8、考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工） 則不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評。I 1“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。- .i.-7 丿” JI | “工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同牟嘀亍1熱紜骯朋魅惹欏筆切姓嗽鋇囊桓鮒匾副輳骯朋饗鋼隆笨贍芨屎喜莆袢嗽薄A磽猓庖恍看獾母鋈松 釹骯叩扔牘朋魑薰氐哪諶薟灰 腥搿骯朋魈 取鋇目計(jì)濫諶蕁？nbsp;為使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)融入日常管理工作中。在建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系后，運(yùn)用它進(jìn)

9、行日常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營期間（如每月、每季）末和年末。I一 一p、11年初：根據(jù)已制定的本年度總體經(jīng)營指標(biāo)、各類財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)值等，確定各部門、各 職位本年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報(bào)表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到 各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。在計(jì)算各部門、各職位的年度目標(biāo)時(shí)，有 兩個(gè)要注意的問題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個(gè)部門（如人力資源部）負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標(biāo)值。各經(jīng)營期間末：召開管理會議，針對各項(xiàng)指標(biāo)總結(jié)本期間經(jīng)營狀況及工作完成情況,實(shí)現(xiàn)以指標(biāo)為中心的工作管理。在召開管理會議前，各部門準(zhǔn)備

10、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報(bào)表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對上u, I r- 1 |_期間指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工 一、 、亠、 - 一 作重點(diǎn)、工作目標(biāo)、行動(dòng)方案和需要重點(diǎn)輔導(dǎo)的部門和人員。*i°" I I 】廠 r召開管理會議時(shí)，全公司各級管理人員針對指標(biāo)總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行交流、協(xié)調(diào)本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負(fù)責(zé)人提高業(yè)務(wù)管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。C - I '«要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲