組織級(jí)項(xiàng)目管理天士力ERP的成功之路

1、組織級(jí)項(xiàng)目管理-天士力ERP的成功之路 內(nèi)容提要:本文從ERP實(shí)施中存在較高失敗率的現(xiàn)實(shí)談起，提出ERP的項(xiàng)目實(shí)施過程是ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并運(yùn)用項(xiàng)目管理的生命周期理論分析了ERP實(shí)施的各個(gè)階段中可能造成實(shí)施失敗的原因，最后以天士力ERP的項(xiàng)目實(shí)施為例，介紹了天士力在ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目前期調(diào)研、項(xiàng)目組織以及項(xiàng)目過程管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。 本文從ERP實(shí)施中存在較高失敗率的現(xiàn)實(shí)談起，提出ERP的項(xiàng)目實(shí)施過程是ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并運(yùn)用項(xiàng)目管理的生命周期理論分析了ERP實(shí)施的各個(gè)階段中可能造成實(shí)施失敗的原因，最后以天士力ERP的項(xiàng)目實(shí)施為例，介紹了天士力在ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目前期調(diào)研、項(xiàng)

2、目組織以及項(xiàng)目過程管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。 ERP實(shí)施高失敗率的困境 ERP詞自從由美國(guó)的GartnerGroup發(fā)明以來，媒體對(duì)ERP進(jìn)行了不遺余力的宣傳，人們逐漸認(rèn)識(shí)到ERP作為一種先進(jìn)的管理工具，是幫助企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的最為有力的武器之一。但ERP在實(shí)施過程中的高失敗率又成為業(yè)內(nèi)的公開秘密，較普遍的說法是：全球的ERP實(shí)施失敗率一直高達(dá)70以上，約有50的項(xiàng)目半途而廢。 自1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來，ERP在我國(guó)的推廣和應(yīng)用已有20余年的實(shí)踐歷程。ERP軟件的服務(wù)商無論在數(shù)量上還是構(gòu)成上都有了較大的發(fā)展：數(shù)量上，由最初的幾家發(fā)展到現(xiàn)在的幾十家；構(gòu)成上，除了有

3、知名的外資ERP服務(wù)商SAP、Oracle等外，還有以用友和開思為代表的眾多內(nèi)資廠商。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了從不了解到了解，從懷疑到認(rèn)同的發(fā)展階段，在眾多ERP供應(yīng)商的大力推廣下和眾多企業(yè)提升管理水平的迫切需求下，越來越多的企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)，那么ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)統(tǒng)計(jì)，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用的案例中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10一20；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的或僅實(shí)現(xiàn)部分集成的有3040；而失敗的卻占50，并且在實(shí)施成功的案例中大多數(shù)為外資企業(yè)。于是就有了“ERP的100失敗率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等過度悲觀的說法。 ERP高失敗率的

4、原因 ERP為何會(huì)有如此之高的失敗率，人們開始分析原因以期找到解決這一難題的良方。在ERP的實(shí)施體系中，普遍認(rèn)為需求方（客戶），承包方（ERP服務(wù)商）和ERP的項(xiàng)目過程這三個(gè)環(huán)節(jié)中都存在一定問題：ERP供應(yīng)商存在水平參差不齊、素質(zhì)較差、咨詢能力不強(qiáng)等問題，實(shí)施ERP的企業(yè)也存在準(zhǔn)備不足、對(duì)ERP理解不到位的問題：連接客戶與ERP服務(wù)商的ERP實(shí)施過程中可能存在沒有詳細(xì)設(shè)計(jì)、缺乏有計(jì)劃實(shí)施等問題。這三個(gè)環(huán)節(jié)中存在的隱患如果沒有得到及時(shí)解決，在實(shí)施中就會(huì)不斷發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。在ERP實(shí)施體系的三個(gè)環(huán)節(jié)中，需求方（客戶）和承包方（ERP服務(wù)商）自身存在的問題是其自身發(fā)展過程中的問題，影響因

5、素眾多，不可能在很短的時(shí)間內(nèi)獲得解決；而最后一個(gè)環(huán)節(jié)一ERP的實(shí)施過程是在目前ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，這一環(huán)節(jié)管理得當(dāng)?shù)脑挘梢杂辛浹a(bǔ)前兩個(gè)環(huán)節(jié)的不足。 ERP實(shí)施是一個(gè)典型的項(xiàng)目，而項(xiàng)目化管理最根本的目的是在確保滿足時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的要求下；以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，并讓相關(guān)方滿意，因此嚴(yán)密完整的項(xiàng)目管理過程是其成功的保證。 下面筆者從項(xiàng)目生命周期全過程對(duì)ERP實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行分析。所謂項(xiàng)目生命周期是指項(xiàng)目隨著時(shí)間發(fā)展所處的不同階段，具體分為：識(shí)別需求；提出解決方案；執(zhí)行項(xiàng)目和結(jié)束項(xiàng)目等四個(gè)階段。并不是所有的項(xiàng)目都必然要經(jīng)歷以上四個(gè)階段，這要根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容、性質(zhì)和復(fù)

6、雜性而定，但可以肯定的是，ERP的實(shí)施項(xiàng)目不僅要經(jīng)歷上述四個(gè)階段，而且還要認(rèn)真執(zhí)行每個(gè)階段的工作，這樣項(xiàng)目才有可能成功。 項(xiàng)目生命周期的第一個(gè)階段也就是識(shí)別需求階段，客戶要清晰地定義問題和需求，明確這種需求符合自身需要，在實(shí)施后對(duì)自己有益處。在需求識(shí)別結(jié)束后提出需求建議書（Requestforproposal），讓服務(wù)商能夠理解客戶的需求和希望，這樣為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎(chǔ)。而在一些ERP的項(xiàng)目中，客戶最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開藥。企業(yè)在想導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，自身準(zhǔn)備不足，對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導(dǎo)入ERP系統(tǒng)未有明確認(rèn)識(shí)，更不重視需求的調(diào)查與識(shí)別，不愿意花時(shí)間來明確使用ERP

7、系統(tǒng)的目的和期待解決的問題，這樣便與服務(wù)商倉(cāng)促展開工作，其結(jié)果往往是事與愿違。ERP項(xiàng)目中的第一個(gè)階段往往是耗時(shí)較長(zhǎng)的一個(gè)階段，也是十分重要的階段，因?yàn)樗钦麄€(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)，客戶想要ERP項(xiàng)目成功就必須認(rèn)真執(zhí)行，必要時(shí)可以借助外部的專業(yè)咨詢力量來進(jìn)行此項(xiàng)工作。 項(xiàng)目生命周期的第二個(gè)階段是服務(wù)商要針對(duì)客戶提出的需求來提出解決方案，客戶在候選范圍內(nèi)的服務(wù)商中進(jìn)行選擇并最終簽訂合同。：ERP項(xiàng)目的這一階段是服務(wù)商與客戶進(jìn)行接觸、了解對(duì)方的過程。這一階段中可能存在以下一些問題：客戶對(duì)服務(wù)商的調(diào)研不夠配合，領(lǐng)導(dǎo)雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時(shí)有意掩蓋問題；而服務(wù)商方面對(duì)此過程不重視，不對(duì)客戶需求

8、進(jìn)行調(diào)查研究，這樣當(dāng)其面對(duì)基礎(chǔ)管理還未完善的客戶時(shí)就很難有所作為，往往變成了一個(gè)軟件提供商。 在客戶與服務(wù)商正試簽署ERP服務(wù)合同后，便進(jìn)入了第三個(gè)階段項(xiàng)目的執(zhí)行階段。在項(xiàng)目的執(zhí)行階段中要進(jìn)行項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，然后執(zhí)行該計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在ERP的項(xiàng)目執(zhí)行階段，服務(wù)商會(huì)制定一個(gè)完整的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，但此計(jì)劃未必與客戶進(jìn)行了良好的溝通，這樣在執(zhí)行的過程中就可能出現(xiàn)沖突，如果沖突沒有很好地解決便出現(xiàn)了不合作，這樣項(xiàng)目就很難順利完成了。作為服務(wù)商為了避免此種風(fēng)險(xiǎn)，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進(jìn)度的拖延，乙方?jīng)]有責(zé)任”的條款，而在實(shí)際執(zhí)行中準(zhǔn)確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客

9、戶與ERP服務(wù)商的項(xiàng)目執(zhí)行人員融合成個(gè)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行項(xiàng)目也是一個(gè)老問題。 在第四個(gè)階段項(xiàng)目結(jié)束階段，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，特別是要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)，以評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效，并為后續(xù)工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。ERP的項(xiàng)目在實(shí)施結(jié)束后會(huì)進(jìn)入到日常運(yùn)行階段，服務(wù)商還需為客戶提供持續(xù)的服務(wù)。目前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)正在處于轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎時(shí)刻處于變動(dòng)狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應(yīng)這些變化并不斷升級(jí)，這樣才能保證ERP系統(tǒng)的長(zhǎng)期運(yùn)行。而對(duì)這一階段，許多實(shí)施ERP的客戶和服務(wù)商都未給予足夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一。 織級(jí)項(xiàng)目管理天士力的成功實(shí)踐 天士力制藥股份有限公司（600535

10、）是一家現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經(jīng)歷了由小到大的過程，2004年公司凈資產(chǎn)12億元，員工2900人，銷售額13億元，主打藥品復(fù)方丹參滴丸銷售額超過10億元人民幣，是中國(guó)銷售最多的中藥之一。自2000年開始，天士力在新建工程、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制了項(xiàng)目化工作的探索，實(shí)行組織級(jí)項(xiàng)目管理的工作方式，ERP項(xiàng)目便是在這一大背景下展開的一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目。在ERP的整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行中，始終按照項(xiàng)目管理的理念和方法進(jìn)行操作，最終使ERP系統(tǒng)成功運(yùn)行，全面提升了企業(yè)的管理水平。 1.全面的調(diào)查與評(píng)估 在天士力要導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，對(duì)自身的需求與發(fā)展階段進(jìn)行了全面的評(píng)估。當(dāng)時(shí)天土力在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本

11、的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)完善，公司正處在新的發(fā)展平臺(tái)上。公司內(nèi)部信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，基本的硬件條件也已經(jīng)具備，從企業(yè)管理人員構(gòu)成上，本科以上人員比例占到70，日常辦公計(jì)算機(jī)的使用已經(jīng)十分熟練。此時(shí)，公司管理層提出導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。 在實(shí)施ERP之前，對(duì)內(nèi)部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的需求調(diào)查，了解目前的基本工作流程，并進(jìn)一步明確對(duì)ERP系統(tǒng)的需求。基于公司需求，與ERP的服務(wù)商進(jìn)行了廣泛的聯(lián)系，從滿足實(shí)際需求出發(fā)，最終確定與和利時(shí)公司進(jìn)行合作。在合作之初，雙方重點(diǎn)溝通的是ERP系統(tǒng)要能夠針對(duì)企業(yè)實(shí)際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化，因?yàn)橹挥羞m應(yīng)企業(yè)的變

12、化，才能真正談得上優(yōu)化企業(yè)管理和提升管理效率。事實(shí)證明，前期雙方確定的實(shí)施原則是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的基礎(chǔ)。 2.高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) 在實(shí)施ERP過程中，大家都強(qiáng)調(diào)“ERP是一把手工程”，以強(qiáng)化ERP的執(zhí)行力度。但在實(shí)施中往往還會(huì)出現(xiàn)扯皮、推諉等執(zhí)行不力的現(xiàn)象，這是因?yàn)閮H有重視是不夠的，還需要把思想重視轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)就是貫徹執(zhí)行的組織。天士力的ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理由天士力的一名高管擔(dān)任，作為項(xiàng)目承包方的和利時(shí)公司實(shí)施人員作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，天士力的各相關(guān)職能部門也都有人員作為項(xiàng)目成員。這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式最大的特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由本公司高管人員擔(dān)當(dāng)，他要

13、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，這樣就可以最大限度地解決各相關(guān)部門的配合與溝通的：?jiǎn)栴}，這樣也解決了ERP服務(wù)商最頭疼的問題，這樣也解決了ERP服務(wù)商人員在同一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，也使得溝通更加順暢，使信息可以快速傳遞和共享，解決了信息不對(duì)稱所造成的執(zhí)行障礙。在實(shí)踐中，這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式是十分成功的。 3、完善的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 組織級(jí)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)是組織內(nèi)可能存在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的情況，這樣就會(huì)出現(xiàn)資源分配的問題，當(dāng)資源的使用發(fā)生沖突時(shí)，如何來保證項(xiàng)目的順利完成呢？天士力建立了項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理的工作。天士力的項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice，簡(jiǎn)稱P

14、MO）是在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作的，由公司總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目管理專業(yè)人員組成。項(xiàng)目管理辦公室建立了完善的多項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，其工作重點(diǎn)是收集和提出項(xiàng)目建議，甄選和確認(rèn)項(xiàng)目，審核項(xiàng)目計(jì)劃，協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源，監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施，管理相關(guān)文件、報(bào)告等項(xiàng)目信息。特別是在多項(xiàng)目管理中，結(jié)合項(xiàng)目與公司發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度、與公司重點(diǎn)工作的相關(guān)性、項(xiàng)目的范圍與復(fù)雜程度等因素，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先權(quán)的選擇，將項(xiàng)目按照重要程度與范圍分為A、B、C三個(gè)級(jí)別進(jìn)行管理。通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)管理，可根據(jù)實(shí)際的資源狀況，對(duì)不同級(jí)別的項(xiàng)目進(jìn)行啟動(dòng)時(shí)間、范圍等的調(diào)整，保證重點(diǎn)項(xiàng)目的資源需求。ERP項(xiàng)目是公司的A級(jí)項(xiàng)目，是重點(diǎn)保

15、障項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施中自始至終得到了PMO的資源支持。 在ERP具體實(shí)施過程中，依據(jù)公司PMO的管理體系要求，項(xiàng)目小組制定了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃書，在項(xiàng)目計(jì)劃書中，明確了ERP項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃，對(duì)工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并確定每個(gè)工作包由誰來負(fù)責(zé)，在什么時(shí)間內(nèi)完成。在此基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目實(shí)施的甘特圖，明確關(guān)鍵路徑。在項(xiàng)目計(jì)劃書中，還特別對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。此項(xiàng)目計(jì)劃書由雙方人員共同制定完成，從而避免了執(zhí)行中的沖突。按照詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和關(guān)鍵點(diǎn)的完成情況進(jìn)行了跟蹤管理，項(xiàng)目一旦出現(xiàn)異常情況，會(huì)馬上提醒項(xiàng)目經(jīng)理給予關(guān)注，并要求及時(shí)給出應(yīng)對(duì)措施。

16、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理信息系統(tǒng)保證了項(xiàng)目實(shí)施的成功。 4.因需而變持續(xù)改善 在ERP第一期實(shí)施結(jié)束后，ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)計(jì)劃制定、采購(gòu)訂單管理、原料接收與驗(yàn)收、存貨管理、生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行及生產(chǎn)過程管理、QC、QA、銷售訂單管理、發(fā)貨管理等功能。在保證ERP一期工程穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，基于前期雙方所確定ERP系統(tǒng)要針對(duì)企業(yè)實(shí)際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化的原則，后續(xù)雙方又完成了物流平臺(tái)的整合工作，使ERP系統(tǒng)發(fā)揮著日益重大的作用。 在物流平臺(tái)整合中，對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)等模塊分別進(jìn)行功能的擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了物料的配送JIT（JustlnTime）。生產(chǎn)的物料需求信息通過ERP系統(tǒng)傳遞到倉(cāng)庫(kù)中的電子看版，

17、倉(cāng)庫(kù)依據(jù)需求進(jìn)行定時(shí)、定點(diǎn)、定量配送。在倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存減少后，ERP系統(tǒng)將物料需求信息通過廣域網(wǎng)的BS平臺(tái)與供應(yīng)商連接，供應(yīng)商依據(jù)需求運(yùn)送相應(yīng)物料到公司倉(cāng)庫(kù)。這一系統(tǒng)功能的完成，使生產(chǎn)和供應(yīng)緊密的結(jié)合，減少了呆滯物料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)。通過實(shí)施此系統(tǒng)，送料人員減少10人，送料響應(yīng)時(shí)間縮短50，全年減少庫(kù)存資金占?jí)航?00萬元，這使得ERP項(xiàng)目的實(shí)施看到了實(shí)在的效益。控制產(chǎn)品的物流走向?qū)τ谥扑幤髽I(yè)十分重要，物流系統(tǒng)整合的另一項(xiàng)工作是產(chǎn)品物流條碼系統(tǒng)的啟用。此項(xiàng)工作是由ERP服務(wù)商、天土力與條碼系統(tǒng)服務(wù)商三方來共同進(jìn)行的。在啟用新的條碼跟蹤系統(tǒng)的同時(shí)，對(duì)原有ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)模塊進(jìn)行功能擴(kuò)展，將產(chǎn)品的掃描存儲(chǔ)及出入庫(kù)的物流條碼信息與ERP系統(tǒng)相連接，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成。持續(xù)改進(jìn)是追求卓越的惟一過程，天土力在